|
Реферат: Структура управления ОАО "ЛУКойл-Ставрополь" (Теория организации)
1. Структура управления ОАО «ЛУКойл-Ставрополь».
1 Общая характеристика предприятия.
ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» является крупнейшим предприятием, которое
занимается обеспечением населения ставропольского края горюче-
смазочными материалами (ГСМ). В эксплуатации предприятия находятся
крупнейшие нефтехранилища общим объем которых превышает 80 тыс. тонн.
В структуре предприятия пять управлений и одна дирекция работают на
правах обособленных подразделений, шесть управлений, одна лаборатория, один
цех и один пансионат-на правах цехов.
Предприятие эксплуатирует 1 автомобильную газонаполнительную
компрессорную станцию, 17 стационарных автозаправочных станций.
2 Функциональная структура предприятия.
Процесс функционирования любой системы представляет собой
взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий
выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с
учетом имеющихся ресурсов.
Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по
отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация
значительно повышает качество управления за счет специализации
руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты,
компетентные в своей областях.
Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в
различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в
функциональных процессах. В таблице 1.1 представлены функциональные области
предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы , в них
протекающие.
Таблица 1.1
Функциональные области управления и процессы, протекающие в них
|№ |Функциональная область |Процессы, протекающие в функциональной |
| |управления |области |
|1. |2. |3. |
|1. |Управление |1.1. Разработка стратегических планов. |
| |функционированием |1.2. Связи с внешней средой. |
| | |1.3. Принятие управленческих решений. |
| | |1.4. Формирование приказов и распоряжений.|
|2. |Управление подготовкой |2.1. Расчет нормативов. |
| |производства |2.2. Управление качеством работ. |
| | |2.3. Контроль за технологией. |
| | |2.4. Планирование производственных |
| | |мощностей. |
|3. |Управление |3.1. Управление качеством оказываемых |
| |производством |услуг. |
| | |3.2. Управление котельным оборудованием. |
| | |3.3. Составление сводок и графиков |
| | |выполняемых работ. |
|4. |Управление |4.1. Планирование производственных |
| |планово-экономическим |мощностей. |
| |планированием |4.2. Составление схемы размещения рабочей |
| | |силы. |
| | |4.3. Определение режима работы |
| | |предприятия. |
| | |4.4. Анализ резервов хозяйственной |
| | |деятельности. |
| | |4.5. Финансовое планирование. |
| | |4.6. Управление капитальными вложениями. |
| | |4.7. Управление фондами предприятия. |
|5. |Управление кадрами |5.1. Планирование численности работающих. |
| | |5.2. Комплектование штатов. |
| | |5.3. Планирование отпусков. |
| | |5.4. Составление штатного расписания. |
| | |5.5. Подготовка приказов. |
| | |5.6. Учет движения кадров. |
|6. |Бухгалтерия |6.1. Кредитование, дебетование. |
| | |6.2. Движение денежной наличности. |
| | |6.3. Производственный учет. |
| | |6.4. Анализ прибыли. |
| | |6.5. Движение материальных и товарных |
| | |ценностей. |
| | |6.6. Исполнительные сметы отчетов. |
| | |6.7. Начисление заработной платы. |
| | |6.8. Подготовка отчетов для налоговой |
| | |службы. |
|7. |Управление сырьем и |7.1. Определение потребностей в |
| |материалами |материалах, ресурсах и комплектующих. |
| | |7.2. Контроль за хранением и качеством |
| | |материалов. |
| | |7.3. Составление отчетов и документаций. |
| | |7.4. Закупочная деятельность. |
| | |7.5. Учет движения материалов и |
| | |оборудования. |
| | |7.6. Связь с поставщиками. |
| | |7.7. Заключение договоров. |
|8. |Автоматизация задач |8.1. Постановка задач. |
| |управления |8.2. Разработка задач. |
| | |8.3. решение задач. |
1.3 Организационно-управленческая структура
ОАО «ЛУКойл-Ставрополь»
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ.
Полный жизненный цикл управления включает в себя все основные функции
управления. В основу классификации основных функций управления положена
модель полного жизненного цикла управленческого решения-прогнозирование.
Определяются основные направления функционирования объекта управления,
потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние
объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.
Одной из основных функций управления является планирование, которое в
свою очередь подразделяется на:
- перспективное - определяет конечные цели функционирования
предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы
специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом
перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по
основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при
существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ,
определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих
ресурсов;
- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки,
отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по
распределению основных элементов производственных процессов.
Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями
предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью
функции связи.
Функция регулирования направлена на ликвидацию критических
рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь
регулирование может подразделяться на:
- оперативное перераспределение производственных ресурсов под
имеющиеся величины рассогласований;
- поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения
непредвиденных возмущений;
- в случае необходимости переформирование календарных графиков
производства при условии достижения заданных первоначально показателей.
Составными частями общей функции управления является учет, контроль и
анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем
состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки
управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в
зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам
закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в
производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о
закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и
основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется
при реализации функций регулирования.
Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные
связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и
условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи
определения структур и функций управления предприятием, проектирования
автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация
экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и
ответственности и т. д.
Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы
управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования
управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. В
общем случае можно предполагать наличие нескольких вариантов управления с
учетом имеющихся в реальной ситуации ограничений.
Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКойл-
Ставрополь» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На
высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению
предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего
контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего
уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется
выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим
уровнями управления, контроля, управления производством и потоками
ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является
выполнение производственной программы, происходит реализация функций
управления основным и вспомогательным производством, оперативного
управления и местного контроля.
В таблице 1.2 приведен список подразделений предприятия.
Таблица 1.2
Список подразделений предприятия
|№ |Наименование подразделения |
|1 |2 |
|1. |Генеральный директор |
| |Главный инженер |
|2. |Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных |
|3. |станций |
| |Зам.генерального директора по эксплуатации подземного хранилища |
|4. |нефтепродуктов |
| |Зам.генерального директора по капитальному строительству |
|5. |Зам.генерального директора по экономике |
|6. |Зам.генерального директора по быту и снабжению |
|7. |Зам.генерального директора по связям с общественностью |
|8. |Бухгалтерия |
|9. |Юридический отдел |
|10. |Служба безопасности |
|11. |Отдел кадров и трудовых отношений |
|12. |Аппарат при руководстве |
|13. |Технический отдел |
|14. |Отдел главного механика |
|15. |Отдел главного энергетика |
|16. |Производственный отдел КИП и А, АСУ, информатики и метрологии |
|17. |Производственный отдел по телемеханике и связи |
|18. |Центральный междугородний узел связи |
|19. |Производственно-диспетчерская служба |
|20. |Производственный отдел по эксплуатации средств электрохимзащиты |
|21. |Отдел капитального ремонта и инвестиций |
|22. |Проектно – сметное бюро |
|23. |Отдел плановой организации труда и зарплаты |
|24. |Финансовый отдел |
|25. |Лаборатория химического анализа |
|26. |Отдел договоров и расчетов |
|27. |Производственный отдел по непрофильным видам деятельности |
|28. |Отдел социального развития |
|29. |Канцелярия |
|30. |Хозяйственная группа |
|31. | |
В таблице 1.3. приведено содержание деятельности на трех уровнях
управления.
1.4. Анализ целей, стоящих перед предприятием
Под целью понимается информационный образ желаемого состояния или
результата деятельности. Как правило, цели задаются в виде достаточно общих
целевых установок для системы в целом и поэтому нуждаются в детализации и
конкретизации по мере продвижения вниз по уровням иерархической структуры
системы.
Следует отметить, что чем точнее сформированы и определены цели
системы, тем легче выбрать средства их достижения. В таблице 1.5. приведены
цели деятельности ОАО «ЛУКойл-Ставрополь», а также средства их достижения и
критерий эффективности. Эти цели достаточно сложные, и, следовательно
возникает необходимость в их декомпозиции.
Такую возможность создают методики построения дерева целей. На первом
этапе формируется глобальная цель аппарата управления. Формулировка
глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа
директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует
конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность
более простых подцелей методом декомпозиции.
При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование
которым обеспечит построение конечной идеально-иерархической и в то же
время максимально простой модели:
- Принцип полноты (достижение совокупности, возникающей при
декомпозиции должно быть достаточным условием для реализации
декомпозируемой цели).
- Принцип суперпозиции подцелей (необходимо стремиться, чтобы при
декомпозиции подцели одного уровня были относительно независимы, т.к. это
упрощает проектирование организации. В случае независимости декомпозируемая
цель будет аддитивной сумме подцелей.
1. Принцип конечности декомпозиции (результатом декомпозиции должно
быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен
заканчиваться за конечное число шагов).
Не следует забывать также о том, что система достигает цели не сама
по себе, а через достижение цели подсистемами, ее составляющими.
Дерево же целей строится по иерархической структуре и одновременно
повторяет ее.
1.5. Анализ проблемных ситуаций
1.5.1. Выявление проблемных ситуаций.
Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из
наиболее сложных и ответственных этапов процесса предпроектного
обследования предприятия. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации
является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Правильная
постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа.
Действительно, решение принимается для ликвидации проблемной ситуации.
Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождение
между желаемым и реальным состоянием системы (процесса, объекта).
Формулировка проблемы является наиболее важной ступенью в решениях
самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться
наполовину решенной.
В реальных условиях предприятие имеет множество проблем. Необходимо
выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда
содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.
Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в
таблицу1.6
Таблица 1.6
Проблемные ситуации и методы их разрешения
|№ |Проблемная ситуация |Способы решения |
|1 |Трудоемкость обработки |1.1. Унификация документов. |
| |информации |1.2. Автоматизация задач управления. |
|2 |Низкое качество |2.1. Стандартизация форм используемой |
| |используемой документации |документации. |
| | |2.2. Автоматизация получения |
| | |документации. |
| | |2.3. Повышение квалификации кадров |
| | |предприятия. |
|3 |Недостаток |3.1. Проведение курсов по повышению |
| |высококвалифицированных |квалификации. |
| |кадров |3.2. Подготовка необходимых кадров в |
| | |специализированных учебных заведениях. |
| | |3.3. Регулярная перерегистрация |
| | |работников. |
| | |3.4. Внедрение автоматизированных |
| | |обучающих систем. |
|4 |Низкая рентабельность |4.1. Снижение себестоимости услуг. |
| | |4.2. Своевременный сбор средств за |
| | |предоставленные услуги. |
|5 |Принятие управленческих |5.1. Автоматизация процессов, |
| |решений в условиях |протекающих в функциональных областях |
| |неопределенности |предприятия. |
| | |5.2. Разработка информационно-поисковых |
| | |(справочных) и информационно советующих |
| | |систем. |
1.5.2. Описание организационно-экономической сущности проблемы
Для решения средствами автоматизации выбрана проблема .
Решение этой проблемы имеет важное значение в процессе принятия
эффективных управленческих решений. Ручная обработка большого количества
документов, циркулирующих на предприятии влечет за собой, как правило,
возможные потери информации, возникновение ошибок, увеличение времени на
обработку, что в свою очередь скажется на эффективность деятельности всего
предприятия в целом.
При существующей на данный момент системы учета и анализа деятельности
предприятия, руководителю несвоевременно поступает информация о том, в
каком положении находится предприятие на текущий момент, что приводит к
ошибкам при принятии управленческих решений.
Автоматизация этих процессов позволит в любой, нужный для руководства
момент представить необходимую информацию о деятельности предприятия и
создаст необходимые условия для принятия оптимальных управленческих решений
для устранения возникающих проблем.
При автоматизированной обработке документов значительно сокращается
время на обработку, уменьшается вероятность возникновения ошибок.
Соответственно руководству своевременно поступает достоверная информация о
деятельности предприятия, что позволяет повысить эффективность принятия
решения управленческих решений.
Наиболее существенная проблема, имеющая место в отделе главного
инженера предприятия - большие трудозатраты на обработку всей поступающей в
нее информации и вследствие этого низкая производительность деятельности
главного инженера и всего отдела в целом. Решение этих проблем существенно
повысит эффективность принятия управленческих решений, исключит ручную
выписку и обработку документов, потерю информации, повысит достоверность
данных, освободит инженера от ручного формирования отчетных форм. Это
положительно скажется на деятельности всего предприятия. При
автоматизированной обработке существенно сократится время на обработку
данных, уменьшится вероятность возникновения ошибок. Соответственно
руководству будет поступать достоверная информация для принятия
управленческих решений.
1.6. Выводы
В результате диагностического анализа системы управления ОАО «Лукойл-
Ставрополь» выявлены цели, стоящие перед организацией, основные проблемы,
предложны мероприятия по их ликвидации.
В результате анализа сделаны следующие выводы:
2. необходимы частичные изменения в системе управления путем
оптимизации и переложения некоторых функций;
3. целесообразно комплексное применение вычислительных средств в целях
сокращения времени обработки информации, повышение ее
достоверности, принятие эффективных и современных управленческих
решений;
4. первоочередной для разрешения выбрана проблема «Принятие решений
руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия
несвоевременности или недостаточной полноты информации по
нефтеперерабатывающему оборудованию».
1.Правила и требования по техники безопасности электроустановок.
1.1. Опасные и вредные факторы, вызывающие заболевания, при
работе на персональных электронно-вычислительных машинах(ПЭВМ).
Заболевания, обусловленные повторяющимися нагрузками при работе на
ПЭВМ, включают болезни нервов, мышц и сухожилий рук. Наиболее часто
страдают кисть ,запястье и плечо, хотя могут быть затронуты плечевая и
шейные области. У операторов ЭВМ заболевания обычно наступает в результате
непрерывной работы на неудобно или неправильно расположенной клавиатуре,
например при чрезмерно высоком положении поверхности стола или плохо
подогнаном под фигуру кресле.
В числе профессиональных заболеваний
тендовагинит-воспаление и опухание сухожилий
травматический эпикондилит- раздражение сухожилий
болезнь де Кервена- разновидность тендовагинита
тендосиновит- воспаление оболочка сухожильного основания кисти.
синдром канала запястья- ущемление медиального нерва.
Чтобы предупредить эти заболевания, необходимо тщательное выполнение
всех рекомендуемых правил.
Перед работой на ПЭВМ оператор ЭВМ должен проверить:
являются ли регулируемыми все конструктивные элементы рабочего кресла;
можно ли изменить высоту и расположение клавиатуры;
как располагается верхний край экрана по отношению к глазам оператора;
не работать на клавиатуре ЭВМ непрерывно более 30 минут;
менять характер своей работы в течении дня;
устраивать разминку перед продолжительной работой на клавиатуре.
При работе с ПЭВМ на работника оказывают действия следующие вредные
производственные факторы:
локальное мышечное напряжение, преимущественно мышц кисти и предплечья;
напряжение зрения и внимания при наблюдении за экраном.
1.2 Требования техники безопасности к оператору ПЭВМ.
Существуют ряд требований техники безопасности при работе с ПЭВМ.
1. Перед началом работы пользователь ПЭВМ обязан:
осмотреть и привести в порядок рабочее место;
отрегулировать освещенность на рабочем месте, убедиться в достаточности
освещенности , отсутствие отражений на экране, отсутствие встречного
светового потока;
проверить правильность подключения оборудования в электросеть;
протереть специальной салфеткой поверхность экрана и защитного фильтра;
проверить правильность установки стола(высота рабочей поверхности стола
должна регулироваться, в зависимости от роста человека, в пределах 680-800
мм, при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности стола
должна составлять 725 мм.)
проверить правильность установки стула, подставки для ног;
подставку для документов (пюпитр)поместить ближе к экрану;
положение оборудования, угла наклона экрана, положение клавиатуры и, при
необходимости , произвести регулировку рабочего стола и кресла,
а также расположение элементов компьютера в соответствии с требованиями
эргономики и в целях исключения неудобных поз и длительных напряжений тела;
для избежания световых бликов, не располагайте экран монитора фронтально к
источникам света, экран должен находиться под прямым углом по отношению к
окнам на расстоянии вытянутой руки (50-70 см.) от глаз и примерно на 20
градусов ниже уровня глаз.
2. При включении компьютера оператор обязан соблюдать следующую
последовательность включения оборудования:
включить источник бесперебойного питания :
включить периферийные устройства(принтер , монитор, сканер и т.д.)
включить системный блок(процессор).
2. Оператору во время работы запрещается:
касаться экрана монитора пальцами:
прикасаться к задней панели системного блока (процессора) при включенном
питании;
переключать разъемы интерфейсных устройств , при включенном питании;
загромождать верхние панели устройств бумагами и посторонними предметами;
загромождать рабочее место бумагой , по причине накапливания органической
пыли;
производить отключение питания во время выполнения активной задачи;
производить частые переключения питания;
допускать попадание влаги на поверхность системного блока(процессора),
монитора, рабочую поверхность клавиатуры, дисководов, принтеров и других
устройств;
включать сильно охлажденное (принесенное с улицы в зимнее
время)оборудование;
производить самостоятельное вскрытие и ремонт оборудования;
превышать величину количества обрабатываемых символов свыше 60 тысяч за
смену.
4.По окончанию работ оператор обязан соблюдать следующую последовательность
включения вычислительной техники:
произвести закрытие всех активных задач;
убедиться , что в дисководе нет дискет;
командой «Выключить компьютер» закрыть программное обеспечение;
выключить питание системного блока (процессора);
выключить питание всех периферийных устройств;
выключить источник питания.
5. По окончании работ оператор обязан осмотреть и привести в порядок
рабочее место.
1.3 Требования безопасности в аварийных ситуациях.
1. При возникновении аварийной ситуации пользователь ПЭВМ обязан:
45. во всех случаях обнаружения обрыва проводов питания, неисправности
заземления и других повреждений электрооборудования, появление запаха
гари немедленно отключить питание и сообщить об аварийной ситуации
дежурному инженеру - электронщику;
при обнаружении человека ,попавшего под напряжение, немедленно освободить
его от действия тока путем отключения электропитания и до прибытия врача
оказать потерпевшему первую медицинскую помощь;
при любых случаях сбоя в работе технического оборудования или
программного обеспечения немедленно вызвать инженера электронщика;
в случае рези в глазах, резком ухудшении видимости - невозможности усилении
сердцебиения немедленно покинуть рабочее место, сообщить о происшедшем
руководителю работ и обратиться к врачу;
при возгорании оборудования , отключить питание и принять меры к тушению
очага пожара при помощи углекислотного или порошкового огнетушителя,
вызвать пожарную команду и сообщить о происшествии руководителю работ.
Требования по технике безопасности являются обязательными. Отступлений от
них не допускаются. Каждый работник, если он сам не может принять меры к
устранению нарушений , немедленно обязан сообщить своему непосредственному
, а в случае его отсутствия- вышестоящему руководителю о всех замеченных
им нарушениях, а также о неисправности оборудования. При несчастных
случаях с людьми снятие напряжения для освобождения пострадавшего от
воздействия электрического тока должно быть произведено немедленно без
предварительного разрешения, так как от продолжительности этого действия
зависит тяжесть электротравмы.
Прикосновение к токоведущим частям, находящимися под напряжением,
вызывает в большинстве случаев непроизвольное судорожное сокращение мышц и
общее возбуждение, которое может привести к нарушению и даже полному
прекращению деятельности органов дыхания и кровообращения. Если
пострадавший держит провод руками, его пальцы так сильно сжимаются, что
высвободить провод из его рук становится невозможным. Поэтому первым
действием оказывающего помощь должно быть немедленное отключение той части
электроустановки, которой касается пострадавший.
1.4. Мероприятия обеспечивающие безопасность работ.
Организационными мероприятиями, обеспечивающими безопасность работы с
электроустановками являются:
50. оформление работы нарядом-допуском, распоряжением или перечнем
работ, выполняемых в порядке текущей эксплуатации;
51. допуск к работе;
52. надзор во время работы;
53. оформление перерыва в работе, переводов на другое рабочее место,
окончания работы.
ЛИЦА ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЗА БЕЗОПАСНОСТЬ РАБОТ, ИХ ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ:
1.Лицо , отдающее распоряжение;
2.Ответственное лицо из оперативного персонала;
3.Ответственный руководитель работ;
4.Производитель работ;
5.Наблюдающий;
Лицо ,отдающее распоряжение, устанавливает необходимость, и объем работы,
отвечает за возможность безопасного выполнения, достаточность квалификации
ответственного руководителя.
Техническому персоналу организаций, эксплуатирующих электрические
сети , предоставляется право беспрепятственного доступа к электрическим
сетям для их ремонта. Работы по ликвидации аварий и эксплутационному
обслуживанию линий электропередачи могут производиться в любой момент.
Граждане, обнаружившие оборванный или провисший провод воздушной линии
электропередачи,обязаны сообщить об этом энергоснабженцу.
Должностные лица и граждане, виновные в невыполнении требований
Правил, а также в нарушении нормальной работы электрических сетей,
привлекаются к ответственности в установленном порядке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате анализа проблемы на предприятии ОАО «Лукойл-
Ставрополь» сделаны следующие выводы:
5. необходимы частичные изменения в системе управления путем
оптимизации и переложения некоторых функций;
6. целесообразно комплексное применение вычислительных средств в целях
сокращения времени обработки информации, повышение ее
достоверности, принятие эффективных и современных управленческих
решений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Основы безопасности жизнедеятельности: / Савельев К. В.,
Темченко С.В. 2-е изд.- М.:- Издательство АСТ, 1998.
2. Правила техники безопасности при эксплуатации
электроустановок Глав. управ. гос. Энергонадзора. - 4-е
изд., перераб. и доп. - М.: Энергоатомиздат, 1989.
Реферат на тему: Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций - предвестники эры реинжиниринга
Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций -
предвестники эры реинжиниринга
Введение
• На заре постиндустриального общества экономика серийного и массового
производства преобразуется в экономику индивидуальных услуг,
ориентированную на клиента
• Реинжиниринг означает фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование деятельности предприятия на основе новых информационных
и коммуникационных технологий
• Творческое изучение и применение наследия Богданова может способствовать
становлению российской школы реинжиниринга
В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется
организационная структура предприятий, что связано с коренной перестройкой
деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и
коммуникационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что
нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса, сравнимой по своим
масштабам с великой промышленной революцией XVIII-XIX в. Недаром М.Хаммер и
Дж.Чампи одну из наиболее популярных монографий1 по теории и практике
организации (и реорганизации) деятельности предприятий различных отраслей и
масштабов определили "вполне по-марксистски" – манифест бизнес-революции.
Цель настоящей статьи состоит в том, чтобы указать и проанализировать
некоторые (на первый взгляд, весьма неожиданные) теоретические источники
реинжиниринга (и биореинжиниринга) - концентрированного выражения этой
бизнес-революции, относящиеся еще к тектологии Богданова2 и неоклассической
теории организаций3.
Постулаты и принципы классической теории организаций
Классическая теория организаций в том виде, как она была развита
Ф.Тейлором, Г.Фордом и А.Файолем, опиралась на фундаментальный труд
английского классика политэкономии А.Смита "Богатство наций". В нем идеи
разделения труда и обмена материальными продуктами стали исходными для
формирования механистической точки зрения на сущность организации в
индустриальном обществе.
В русле тейлоризма предприятие уподобляется механизму, эффективность
которого задается в терминах производительности, а работники
рассматриваются как винтики или шестеренки этого механизма. Руководство
предприятия должно организовать рациональное и эффективное управление в
интересах максимальной производительности путем разделения
производственного процесса на простейшие, элементарные части (работы) и
"предварительного программирования" задачи каждого сотрудника. Главными
организационными принципами классического тейлоровского предприятия
являются жесткая функциональная иерархия (когда верхний уровень,
руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель,
лишен всякой власти и возможности принятия решений), а также вертикальная и
горизонтальная специализации.
Постулаты и принципы классической школы организаций, исходившие из
положения о диктате производителя при стабильном рынке с устойчивым
спросом, уже не соответствуют реалиям сегодняшнего дня. Теперь, на заре
постиндустриального общества, определяемого такими признаками как
информатизация бизнеса и сегментация мирового рынка, насыщение (и
перенасыщение) общества материальными благами в процветающих странах,
происходит переход от экономики серийного и массового производства к
экономике индивидуальных услуг, ориентированной на клиента. Традиционная
цель предприятия произвести как можно больше продукции ныне заменяется
более сложной – обеспечить удовлетворение желаний заказчика за счет
своевременного изготовления или поставки требуемых товаров.
Более того, если в индустриальном (капиталистическом) обществе
основными движущими силами по К.Марксу являются труд и капитал, то согласно
одному из наиболее видных представителей неоклассической школы организаций
П.Друкеру в посткапиталистическом обществе главную роль будут играть знания
и управление4.
Обычные представления о хорошем предприятии (фирме) как о монолитной,
устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям
его самореорганизации. Последняя понимается как форма адаптации к быстро
меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга
деловых процессов (business process reengineering) и тотального управления
качеством (total quality management).
Несколько слов о реинжиниринге
По определению М.Хаммера и Дж.Чампи, " реинжиниринг - это
фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых
процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели
деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и
темпы". Такой подход предполагает широкое использование наиболее передовых
информационных и коммуникационных технологий для достижения новых деловых
целей5.
Реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных
современных инициатив; скорее, это один из последних представителей
семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к
которым относятся также методики "точно в срок" (just-in-time) и тотального
управления качеством.
И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая
предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение
потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на
предприятии процессов. Тем не менее эти две стратегии различны и дополняют
друг друга.
Управление качеством – децентрализованная инициатива персонала, идущая
снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих
процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг
предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену
имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности
предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.
Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют
отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное
сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное
сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных
полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или
распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и
управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного
централизованно/децентрализованного подхода.
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных
подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама
деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и
способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа,
выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер ( от контролирующей
к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура
предприятий становится более " плоской". Теперь различные члены организации
рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети,
осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с
другими узлами сети.
Ограниченная рациональность
и контролируемая децентрализация
Одна из первых брешей в здании классической теории организаций была
пробита Г.Саймоном и другими представителями школы управленческих решений6,
предложившими модель "ограниченной рациональности" в задачах по управлению
предприятиями. Согласно этой модели управленческие решения основаны не на
оптимизации, а скорее на удовлетворении противоречивых критериев.
Естественными факторами, ограничивающими рациональность управляющих,
являются принципиальная неполнота, неопределенность и неточность
информации, индивидуальные психофизиологические особенности, случайные
воздействия среды и пр.
Была построена поведенческая теория фирмы (behavioral theory of the
firm), понимаемая как объединение лиц с различными целями (в частности,
разбиение проблем в организациях порождает понятие локальной
рациональности). Позднее М.Крозье заметил, что “стратегии рациональны лишь
по отношению к контексту, внутри которого они существуют”7. Принимая
решения в кооперативной или даже конкурентной среде, индивид может
адаптировать свой способ приобретения знаний и видоизменять его в
зависимости от поведения других лиц.
Одним из предшественников современных практиков реинжиниринга был
американский промышленник А.Слоан, который еще в середине 20-х годов
предложил и реализовал в корпорации “Дженерал Моторс” идеи контролируемой
децентрализации. Он был убежден в том, что подобная децентрализация и
распределение властных полномочий в результате их частичной передачи на
промежуточные уровни организационной иерархии разбудят инициативу и
ответственность у работников предприятия и в конечном счете принесут
корпорации дополнительную прибыль.
Таким образом фирма “Дженерал Моторс” была разделена на автономные
отделения, ответственные за экономические результаты их деятельности, но
зависящие от рентабельности всей корпорации. Главными функциями руководства
корпорации стали определение требуемого уровня децентрализации и контроль
соответствия деятельности различных отделений стратегическим целям всей
фирмы.
О неоклассической теории организаций
Сугубо эмпирический подход А.Слоана был развит в работах П.Друкера,
О.Желинье, Б.Люссато, Г.Минцберга и других приверженцев неоклассической
школы организаций. Например, О.Желинье обосновал существование трех
основных условий эффективности предприятия – конкуренции, инноваций и
целенаправленности. Развивая модель бюрократической организации М.Вебера,
Г.Минцберг выделил пять характерных организационных структур – а) простая
централизованная; б) механистическая бюрократия; в) профессиональная
бюрократия; г) дивизиональная; д) адократия (в которой ведущую роль играет
принцип взаимной адаптации рабочих групп).
В свою очередь Б.Люссато сформулировал шесть нормативных принципов
организации предприятия с позиций неоклассической школы: 1) максимизация
прибыли; 2) контролируемая децентрализация; 3) субординационный веер; 4)
управление "от целей"; 5) самоуправление в автономных подразделениях; 6)
мотивация через соревнование. Эти принципы показывают путь перехода от
классических предприятий к предприятиям нового типа.
Тем не менее подлинным основателем современной теории систем и
организаций, предвосхитившим многие особенности предприятий
посттейлоровской эпохи, безусловно является русский ученый А.Богданов,
заложивший фундамент современной теории систем и организаций.
Примерно в то же время, что и Ф.Тейлор, но задолго до А.Слоана и его
последователей, с одной стороны, и Л.Берталанфи, Дж.Черчмена, Р.Акоффа,
Ф.Эмери, Дж.Форрестера и прочих зарубежных классиков общей теории систем –
с другой, Богданов исследовал объективные законы создания и развития
организаций.
Тектология – “наука о строительстве“ предприятий нового типа
В основе тектологии лежат понятия формирования и регулирования
динамических комплексов (систем). Богданов вводит три типа комплексов:
организованные, дезорганизованные, нейтральные и, утверждая, что эта
таксономия зависит от наблюдателя и контекста, по сути, формулирует принцип
относительности в теории организаций.
Система (или комплекс) у Богданова не просто множество или вектор
составляющих с определенными отношениями между ними (как у Л.Берталанфи,
А.Холла, У.Черчмена и др.). Его комплекс есть процесс или поток независимых
процессов производства составляющих, связанных циклами развития и
деградации. При этом проводится четкое различие между организацией и
структурой.
Под организацией понимается сеть процессов производства ее
составляющих, а структура есть особый пространственно-временной образ
(паттерн) произведенных составляющих. Процессуальный взгляд на организацию
сложных систем, предполагающий все большую полноту функционального
использования их свойств и структур, можно считать краеугольным камнем
реинжиниринга.
Таким образом, Богданов хорошо осознавал, что понятие организации
выражает двойственность некоторого действия и его результата. Организация
рассматривается им не как конечное состояние, нечто застывшее, а как
процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояний
равновесия. Его ведущую мысль о том, что непрерывные организационные
изменения подчиняются определенным объективным законам, можно напрямую
соотнести с современными взглядами на построение предприятий как на
инженерную деятельность.
В отличие от Ф.Тейлора, рассматривавшего организационную систему как
замкнутую и находящуюся в неизменном окружении, Богданов подчеркивал, что
“только активное использование внешней среды обеспечивает сохранность
системы”. В русле представлений об открытых системах внешняя среда видится
как одна из главных детерминант организации, а также как источник
неопределенности. Система у Богданова не просто взаимодействует со средой,
но будучи структурно связанной с ней адаптируется к изменениям и
коэволюционирует со средой. Современные концепции посттейлоровских
предприятий, предусматривающих полное удовлетворение потребностей клиента
(в частности гибкие предприятия – agile enterprises – с максимально быстрой
реакцией на изменения конъюнктуры рынка), сегодняшние представления об
"общей судьбе" предприятия и поставщиков, предприятия и подрядчиков,
прогнозы О.Тоффлера о появлении класса "произвотребителей" (prosumers)8,
т.е. потребителей, активно участвующих в производстве предметов
потребления, по сути, конкретизируют давние идеи Богданова.
Для описания важных закономерностей функционирования организаций
Богданов ввел понятия динамического равновесия, прогрессивного и
консервативного отбора, регулятора и бирегулятора. Прогрессивный отбор,
лежащий в основе возникновения, роста и развития системы, включает
механизмы положительного и отрицательного отбора. В случае положительного
отбора в системе увеличивается неоднородность компонентов и количество
внутренних связей и, таким образом, повышается ее сложность и степень
автономии частей.
Тезис Богданова о положительном отборе как средстве повышения
автономности и функциональной целостности организации предвосхищает
современные идеи многоплановой и многофункциональной работы на базе
многоцелевых технологий. Эти принципы лежат в основе концепции автономной
междисциплинарной рабочей группы – системной единицы предприятия нового
типа; успешное формирование подобных единиц – один из важнейших результатов
реинжиниринга.
Положительный отбор обычно повышает не только эффективность
организации (например, среднюю производительность труда), но и ее
неустойчивость. Поэтому необходимы меры, которые ослабляют его действие и
охватываются термином “отрицательный отбор”. При отрицательном отборе
повышается порядок и однородность, возрастает уровень централизации и
координации отдельных действий. Отрицательный отбор повышает структурную
целостность и устойчивость системы, но одновременно снижает ее
функциональную эффективность.
Направленность отбора, от которого зависит возникновение форм
организации, относительно стабильна в неизменной среде; наоборот, в быстро
изменяющейся среде отбор идет то в одном, то в другом направлении.
Современными примерами положительного отбора служат стандартизация и
кооперирование отдельных предприятий. Примерами отрицательного отбора в
контексте стратегий “разработки, ориентированной на наиболее полное
удовлетворение требований клиента” (например таких, как ”проектирование,
обеспечивающее высокое качество” – design for quality – или “проектирование
для производства” – design for manufacturing), является уменьшение числа
деталей, упрощение их соединений и процедур сборки.
Очевидно, что механизмы структурной селекции тесно связаны с
определением рациональной меры децентрализации–централизации системы.
Централизация ускоряет адаптацию и облегчает специализацию элементов
системы. Но по мере развития централизации все труднее совершенствовать
технологии и внедрять инновации. Поэтому надо установить некоторый уровень
децентрализации, обеспечивающий большую защищенность системы (автономия
способствует выживанию) и возможность продуктивного развития инициативы
отдельных звеньев. При этом следует инициировать и поддерживать
противоположные тенденции по отношению к классическому принципу
специализации, а именно, идеи многофункциональности, процессы реинтеграции,
ротации отдельных функций на предприятиях. Эти идеи Богданова об
эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и
реинтеграции в организациях на 70-80 лет опередили свое время.
С именем Богданова связана также целенаправленная разработка
организационных структур на основе предсказания будущих направлений их
развития и в первую очередь развития в кризисных ситуациях. Его концепция "
коллективной структуры ", способствующая стиранию граней между управляющими
и работниками, может считаться прямой предшественницей посттейлоровских
организаций. Чем сложнее организация, тем больше шансов у нее столкнуться в
ходе развития с кризисной ситуацией, необходимостью структурной
перестройки. Лишь в 70-е годы эти идеи заново сформулированы и
конкретизированы в книгах Р.Акоффа, Дж.Гэлбрейта и др9.
В своих трудах Богданов четко сформулировал принципы автономного
поведения и близко подошел к идеям современной теории автопоэзиса
(autopoiesis) и замкнутой круговой организации процессов10. Так, понятие
автономии тесно связано у него с круговоротом, рекурсией и регенерацией.
Автономная система операционно замкнута, если ее организация
характеризуется процессами, которые рекурсивно зависят друг от друга и
образуют устойчивую структурную единицу в области гомеостазиса.
Сохранение и развитие целостности, индивидуальности системы
обеспечиваются в автопоэтических процессах самообновления (self-
production), когда гомеостатическая система при внешних возмущениях
постоянно заменяет собственные составляющие. Иными словами, автопоэтическая
организация означает образование сети самовоспроизводящихся и
саморегулирующихся процессов.
Все вышеизложенное позволяет сделать следующий общий вывод. Подобно
тому как в трудах классиков английской политэкономии А.Смита и Д.Рикардо
были сформулированы важнейшие положения рыночной экономики (например,
принцип “невидимой руки”, законы рынка – стоимости, разделения труда,
конкуренции, взятые за основу в классической теории предприятий Ф.Тейлора,
Г.Форда и А.Файоля), тектология Богданова и более поздние работы
неоклассической школы организаций содержат необходимые теоретические
предпосылки реинжиниринга предприятий и создания посттейлоровских
предприятий нового типа.
Творческое изучение и применение богатого наследия Богданова, так и не
понятого его современниками, может способствовать становлению национальной,
российской школы реинжиниринга.
1Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for
business revolution. - N.Y.: Harper Business, 1993.
2Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). Ч.1.- СПБ,
1912.
3Lussato B. Introduction critique aux theories d'organisation. - Paris:
Dunod, 1977; Mintzberg H. Structure et dynamique des organisations. -
Paris: Les Editions d’Organisation, 1987.
4Drucker P.F. Post-capitalist society. -N.Y.: Harper Business, 1993.
5Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика,
1997.
6Саймон Г., Марш Дж. Административное поведение: Пер. с англ. – М.: Мир,
1974.
7Crozier M., Serieyx H. Du management panique a l’entreprise du XXI siecle.
- Paris: Maxima, 1994.
8Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and
revitalizing the corporation for the 21st century. – N. Y.: Harper
Business, 1992.
9Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. – М.: Прогресс,
1985.
10Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of
the living. – Dordrecht: Reidel, 1980; Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. –
М.: Наука, 1987.
Примечание: Материалы данного доклада взяты из статьи ВАЛЕРИЯ
ТАРАСОВА, кандидата технических наук, доцента Московского государственного
технического университета им.Н.Э.Баумана
| |
