|
Реферат: Деловая стратегия (Менеджмент)
Введение
Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает
планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной
целью {или с основными целями), с помощью использования и комбинирования
всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие
употребляется для обозначения широких долговременных мер и подходов.
Данное понятие вошло и в словарь делового управления и признается
необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты
стратегии делового общении. Многие из них являются общими с деловым
управлением. В целом к стратегическим принципам делового общения относятся
способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять
элементов.
Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное
представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся
ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи
данной ситуации с другими, обо
зреть историческую переменную, формирование ситуации, проанализировать ее
связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные
и привходящие условия, факторы, способствующие улучшению или ухудшению
сложившегося положения дел:
Второй элемент стратегического анализа — способность выявить
необходимость изменений. Определение необходимости изменений требует
двоякого рода способностей:
1) готовности реагировать на тенденции, возникающие из известных факторов
в данной ситуации;
2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций
известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою
линию и осуществлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоятельствах,
находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша,
достижения успеха.
Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений.
Определение и формулировка стратегии представляют поиск наиболее
приемлемого варианта.
Четвертый элемент связан со способностью использовать в ходе изменений
наиболее надежные методы, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на
корректные оценки и рационально предпочитать лучшие из возможных
альтернативы.
Пятый элемент - это способность воплощать стратегию в практику, в
конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и
аргументов доказательства, в соответствующее построение речи, в организацию
делового общения
ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться
долговременных деловых преимуществ при обсуждении спорного положения.
Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых
для достижения поставленных целей путем координации и оптимального
распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.
Процесс разработки такой стратегии включает в себя »
1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора
коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику
достижения соглашений или тактику борьбы.
2. Квалификацию субъектов коммуникативного процесса либо как партнеров,
либо как оппонентов и противников.
3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в
соответствии с двумя вышеуказанными положениями.
4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или
оппонента согласно уточненным целям.
5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий
для реализации основных и дополнительных целей.
6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми
вышеназванными пунктами.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Стратегии этого сорта необходимы для распределения ресурсов по достижению
основной цели между всеми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно
назвать стратегиями координации средств.
Функциональные стратегии внутренний ресурс увеличения степени
эффективности и надежности собственной позиции. Используя их, можно путем
перераспределения ресурсов на разных этапах усилить собственную позицию.
СТРАТЕГИЯ – ЭТО ТАКТИКА
Стратегию можно описать, как вид рациональной деятельности.
Элементарными действиями такого вида деятельности будут принятие
предложений или отказ от ранее принятых предложений. Тот или иной способ
принятия предложений можно условно назвать «логикой» стратегии. «Логика»
стратегии определяется системой ранее принятых предложений. Тогда тактика
представляет собою вид правил, методов и предписаний, принимаемых для
расширения класса существующих описаний. Способ предписаний, выраженный в
языке, называется «методом», а принятие любого предложения в языке '
»того метода называется «допущением». В терминах данного языка метод
состоит из разрешений, запрещений и предписаний подобного типа. Так, на
каждом этапе коммуникативной деятельности А разрешается, если не оговорено
противное, рассматривать новое действие В, в котором принимается каждое
допущение А. И коль скоро в В не принято никаких других допущений, кроме
тех, которые приняты в А, и принято допущение С, то разрешается принятие
нового допущения типа «если А, то С».
Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно назвать
ситуацией». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации
дея-- тельности А. Если положение дел таково, как описывается ситуацией Т,
то можно говорить о том, что существует определенная степень точности
реконструкции (предвидения и достижения) ситуации.
Это описание можно сделать более точным путем присоединения к Т новых
допущений об обстановке или новых параметров цели. Всякий набор правил для
расширения класса при описании сложных действий называется «характером».
Следовать «характеру» — значит выполнять хотя бы одно предписание, при этом
не нарушая ни одного. Если «характер» выражен в языке — он становится
методом.
Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно встречаются в основном два
вида неполноты методов:
1. Наличие для некоторых ситуаций многих предписаний без указания, какими
из них и в каком порядке надлежит пользоваться.
2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для пополнения методов
существуют определенные -
правила-предписания:
а) если в методе М поступок А при условии Т не запрещен, то он разрешен
(«либеральный» режим стратегии);
б) если в методе М поступок А при условии 1 не разрешен, то он запрещен
(«деспотический» режим стратегии).
В результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило
используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а второе " когда
стремимся достичь цели уже известным способом, рискуя в противном случае
не достичь цели вообще. Тактика выбора наиболее оптимальных тактик
называется «стратегией» Стратегия, выбранная для некоторой цели, называется
«неуклонной стратегией». Менять однажды вы бранную стратегию можно лишь
тогда, когда! а) цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т.
е. ситуация, при которой цель не может быть достигнута средствами и
методами данной стратегии.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ
Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода
событий в коммуникативном контексте. Он включает в себя следующие
параметры:
1. Целевые характеристики общения.
2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих
указанные цели).
3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение
реализации главной цели после достижения второстепенных.
4. Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь
определяются ответы на вопросы следующего рода: а) кто участвует в процессе
обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) какие роли
играют участники общения в реальных процессах? г) какие роли участники
делового общения могут играть в коммуникативном контакте?
Сценарий — это форма прогнозирования, предвидения, аналитического
подсчета вариантов, учета альтернатив, вероятного хода развития событий.
Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, гипотеза,
предположение.
Обычно выделяют оптимистические и пессимистические стратегические
сценарии. Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический
сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а
рассчитывать на худшее.
ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ
Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового
общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и
второстепенные цели, подобрать средства их реализации, зависит весь исход
коммуникативного контакта.
В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в который вы
находитесь и с которой, учитывая свои возможности, можно попытаться
заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из
наличной базы, мы задаемся вопросом, какой результат при имеющихся
средствах можно получить за определенное (или отведенное для этого) время.
На следующей схеме (рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А)
и временем (В).
[pic]
В-ВРЕМЯ
Рис. 1
В этой схеме угол определяет имеющиеся возможности.
В самом общем виде в процессе коммуникации можно ориентироваться на шесть
простых шагов при постановке цели:
Шаг 1. Начните разговор с партнером 'и назовите причину (повод)
обсуждения.
Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение и обоснуйте
необходимость изменений.
Шаг 3. Убедитесь, что цель понята, и дайте возможность задать вопросы.
Спросите о возможных возражениях. Разъясните позицию.
Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям.
Шаг 5. Зафиксируйте результаты обсуждения, договоритесь об условиях
соглашения.
Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие.
В этой общей канве коммуникативного процесса требуется ряд уточнений. Они
связаны с принципами реализации целей.
Принцип 1. К успешному результату ведут только ясные цели».
Характеристика ясности цели предполагает следующие компоненты. Во-первых,
это осмысленность цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как
«какой ситуации нужно добиться?», «почему данная ситуация является
приоритетной?», «что необходимо сделать для ее реализации?» и «что
произойдет, если данная ситуация не будет достигнута?»
Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее формулировка, понятная
партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой
характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление
избежать образных выражений и разговорных штампов, намеков и
двусмысленностей — простые способы прояснения целей.
Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном».
Для понимания этого в теории и практике коммуникативного менеджмента
вводится пояснение с помощью , «луковицы целей». «Луковица целей» состоит
из множества слоев; снятие, открытие каждого внешнего слоя открывает слой
внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение
центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ).
[pic]
По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем
в этой «луковице целей», необходимо: а) концентрировать внимание на главном
и б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства
реализации.
Принцип 3. Необходимо обсуждение целей.
Для достижения поставленной цели требуется, чтобы партнеры не
воспринимали ее как скрытый тактический ход. Внезапные ходы и
декларирование той или иной цели даже при рациональном способе ее
обоснования порождает чувство недоверия. По своей сути принятие целей — это
введение ориентиров для сотрудничества и кооперации. А последние
обстоятельства обязательно предполагают обсуждение целей. Такой подход
помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие
места», создает хорошие условия для согласованных действий по их
реализации.
Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях.
Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть
взаимоувязаны. Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели.
Элементами этой технологии должны предстать конкретные мероприятия,
поэтапно реализующие каждый аспект выбранной цели. Данная технология
предусматривает координацию и субординацию средств достижения каждого
этапа. Вся эта схема раскладывается во времени, и тогда технологическая
цепочка становится моделью деятельности по достижению цели.
Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение
состояния.
Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то,
что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь
«луковицы цели» должен знаменовать улучшение состояния:
большую эффективность, расширение поля сотрудничества, более прочные
соглашения и т. п.
Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации
средств и усилий.
Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных
целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и
концентрация усилий. Наиболее значимым аспектам цели должны соответствовать
более весомые и сильные аргументы. Выход на «внутренний слой луковицы
целей» предполагает то, что в этот момент используются наиболее сильные
резоны. Учет данного принципа не должен позволить расслабиться,
успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе нужно
контролировать успешность достижения тех или иных результатов и вводить
необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации.
Общие стратегии по Портеру
Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие
универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов.
В своей
[pic]
Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор
стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими
фирмами — производителями легковых автомобилей, достигшими
лидерства в снижении издержек путем расширения производства и
снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво»
можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую
роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных
к цене, — в квадранте 3В
книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих
стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания,
которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать
стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются
три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию,
компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у
конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-
то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания
сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей,
определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое
движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и
использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как
правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции
без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары
массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными
цепочками.
Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении
издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации.
Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов
или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих
конкурентов и терять при этом свое лидерство.
Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации
продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней
мере, недалеко от них.
Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к
уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим
количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и
ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой
такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для
каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в
методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах.
Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для
повышения эффективности производства и снижения издержек.
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах
выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек,
либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других
компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться
конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах
рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида
фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с
узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован
как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Фирмы, застревающие на полпути.
Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.
«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов
к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из
предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить
свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути»,
оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке
оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей
приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в
масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение
издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной
сферы.
Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли.
Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких
цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм,
предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный
бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли
сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились
дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны
невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость
организационного устройства и системы стимулирования.
Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное
стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства
в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что
обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно,
необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать
определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо
достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы
вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже
объем продаж».
Риск, связанный с лидерством в снижении издержек
Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение,
испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать
инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие
средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно
следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не
следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной
бдительности,
невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.
Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:
•', 1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность
сделанных инвестиций и ноу-хау;
2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же
преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное
оборудование;
3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в
результате погруженности в проблемы снижения издержек;
4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании
поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет
усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.
Риск, связанный с дифференциацией
Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:
1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми
конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек,
может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым
ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может
предложить своим покупателям;
2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться,
что возможно с ростом их информированности;
3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для
отраслей, достигающих этапа зрелости.
Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого
комментария.
Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может
лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания
слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или
по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в
сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские
производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной
продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.
Риск фокусирования
Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:
1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию
фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества,
связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект
дифференциации, достигнутой путем фокусирования;
2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической
целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы,
обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в
их новом начинании.
Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для
того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не
менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества
товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в
концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.
Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу
Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой
фирмы и придающих ей специфические свойства.
1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой
стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит
неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее
осуществления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта
на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.
2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы
способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое
качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в
наибольшей степени.
3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на
отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.
4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам
потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания.
5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные
сферы деятельности и текущего производства.
6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или
продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее
улучшения.
7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические
факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.
8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,
повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.
9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем
притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям,
работе, успехам и неудачам.
К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить рискованность
деятельности, уровень подготовки и квалификации работников, степень
зависимости фирмы от внешней среды и принятых ранее на себя обязательств и
т.п.
Оглавление:
Введение 1
1. Деловая стратегия 3
2. Функциональные стратегии 4
3. Стратегия – это тактика 4
4. Стратегический сценарий 7
5. Шесть принципов постановки цели 8
6. Общие стратегии по М. Портеру 12
7. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б. Карлофу
17
Заключение 18
Список использованной литературы 19
Список используемой литературы:
1. Ансофф И, «Стратегическое управление», Москва, 1992
2. Мескон М.Х. Основы менеджмента», Москва, 1992
3. Виханский О.,Наумов А. «Менеджмент», Москва, 1995
4. «Менеджмент организации» под ред.Румянцевой, 1995
5. Герчикова И, «Менеджмент» , Москва, 1995
Международный Независимый Эколого-Политологический Университет
Курсовая работа
по
стратегическому менеджменту
на тему:
Деловая стратегия
выполнил:
студент ф-т МФГУ
3курса,32 группа
.
Москва
1998
Реферат на тему: Деловое общение
План
1. Введение
2. Этика и психология деловых бесед и переговоров
3. Цель деловых переговоров
4. Подготовка деловых переговоров
4.1. Содержательная подготовка переговоров
4.2. Организационная подготовка переговоров
4.3. Правила организации беседы
4.4. Подготовка помещения
5. Методы проведения переговоров
6. Анализ итогов деловых переговоров
7. Заключение
8. Список используемых источников
1. Введение
Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого
человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих
факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только
на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других
людей, то он состоится в качестве руководителя.
В основе человеческого поведения лежат сокровенные желания. Прежде
всего, надо понять эти желания, затем надо заставить вашего собеседника
страстно чего-то пожелать. Тот, кто сможет это сделать, завоюет весь мир, а
кто не сможет – останется в одиночестве. Человек, который пытается
бескорыстно служить другим людям, приобретает огромное преимущество.
Человеку, способному поставить себя на место других людей и понять ход их
мыслей , нет необходимости беспокоится о своем будущем.
В политической, предпринимательской, коммерческой и иных сферах
деятельности важную роль играют деловые беседы и переговоры. Изучением
этики и психологии переговорных процессов занимаются не только отдельные
исследователи, но и специальные центры, а методика ведения переговоров
включается в программы подготовки специалистов различных профилей.
Деловые беседы и переговоры осуществляется в вербальной форме (англ. verbal
- словесный, устный). Это требует от участников общения не только
грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную
роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное
общение). Особую важность знание невербальных аспектов общения приобретает
при ведении переговорных процессов с иностранными партнерами,
представляющими иные культуры и религии. Самое существенное, заключено в
умении слушать собеседника, постоянно проявлять к нему внимание и поощрять
его наградами, т.е. отмечать положительные качества, помогать
самоутверждению партнера по переговорам. Джон Д. Рокфеллер утверждал, что
"умение общаться с людьми – это товар, и я заплачу за него больше, чем за
что-либо другое на свете"
2. Этика и психология деловых бесед и переговоров
Деловая беседа включает обмен мнениями и информацией и не предполагает
заключения договоров или выработку обязательных для исполнения решений. Она
может иметь самостоятельный характер, предварять переговоры или быть их
составной частью.
Переговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило,
предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства
сторон (договоров, контрактов и т.д.).
Основные элементы подготовки к переговорам: определение предмета
(проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, уяснение своих
интересов и интересов партнеров, разработка плана и программы переговоров,
подбор специалистов в состав делегации, решение организационных вопросов и
оформление необходимых материалов - документов, чертежей, таблиц, диаграмм,
образцов предлагаемых изделий и т.д.).
Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы - обмен
информацией - аргументация и контраргументация - выработка и принятие
решений - завершение переговоров.
Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча
(беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются
организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с
участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров в целом во
многом зависит от результатов таких предварительных контактов. Заслуживают
внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на
предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые
американскими специалистами. Эти правила, кстати, сохраняют свое значение и
в ходе ведения переговоров.
1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции
отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия
разумных решений.
2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности
выработки взаимоприемлемых решений.
3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все
же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и
улучшить отношения.
4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также
неблагоприятно влияет на репутацию.
5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод
- убеждение.
6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того,
чтобы узнать нечто новое от партнера.
Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда,
четверг. Самое благоприятное время дня - через полчаса - час после обеда,
когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная
среда для переговоров может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в
вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории
(конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал
ресторана и т.д.).
Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и
получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом
переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка
вопросов способствует принятию нужного вам решения. Успешное ведение
деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами
таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и
такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.
Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку.
Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое
опоздание свидетельствует о вашей ненадежности в делах.
Честность. Включает не только верность принятым обязательствам, но и
открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы.
Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении
переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов,
мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных
высказываний и т.д.
Умение выслушать. Внимательно и сосредоточенно слушайте. Не перебивайте
говорящего.
Конкретность. Беседа должна быть конкретной, а не отвлеченной, и включать
факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории
должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться
схемами и документами.
И последнее, негативный исход деловой беседы или переговоров не является
основанием для резкости или холодности при завершении переговорного
процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило
сохранить контакт и деловые связи. На результаты переговоров влияет много
факторов: восприятие, эмоции, позиции разных сторон и другие. Для решения
различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление
оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров.Важным
моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо
подавлять так называемым методом « выпуска пара», что позволяет освободится
от чувства гнева, страха возникающих в спорах. Кроме того, враждебную
ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями ,
недорогие подарки.
Объективные критерии должны быть законными и практичными, независимо от
желания сторон.
Переговоры — это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для
достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо
противоположные интересы.
3. Цель деловых переговоров
Под переговорами понимают совещания представителей разных фирм по
рассмотрению бизнес-вопросов. В зависимости от рассматриваемых вопросов
переговоры могут иметь следующие цели:
Презентация фирмы. Целями такой презентации являются: создание имиджа
фирмы среди деловых кругов, создание или воссоздание благоприятного
образа фирмы, реклама имени фирмы. По сути своей такая презентация
является частью рекламной кампании организации.
Презентация бизнес-проекта. Цель этого вида презентации - информирование
людей о каком-либо проекте, определение обратной реакции к проекту, поиск
заинтересованных в поддержке разработки и реализации проекта. Этот вид
презентации наиболее требователен к форме подачи, содержанию и подготовке
(см. ниже), т. к. предполагает убеждение аудитории в необходимости
осуществления разработки или воплощения проекта.
1. Отчет о выполненных работах. Цель - ознакомить, предоставить
определенной узкой группе людей результаты работ. Такая презентация менее
требовательна к выполнению определенных правил подготовки и вполне может
быль спонтанной, если необходимые данные у вас под рукой и содержатся в
полном порядке.
2. Обсуждение плана будущих работ. Такая презентация аналогична
предыдущему виду презентаций, только объект здесь будущие работы
организации или личности. Целями её могут являться: информирование
определенного круга лиц о намеченных работах, описание намеченных работ с
целью подтверждения объекта презентации критическому анализу и изменению.
Презентация товара. Цели такой презентации ясны: создание знания о новой
марке, товаре или услуге на целевом рынке, ознакомление потребителей с
новыми возможностями товара, расписания магазина и т.д., достижение
предпочтения марке и т.п.
4. Подготовка деловых переговоров
Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного
обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на
обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение
и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры
— это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных
выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры
могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между.
собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию.
Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять
специальную тактику и технику их ведения. В связи с разнообразием
переговоров невозможно предложить их точную модель.
Успех переговоров всецело зависит; от того, насколько .хорошо вы к ним
подготовились. До начала переговоров необходимо иметь. разработанную их
модель:
. четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.
инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает
проблему;
. обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В
зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;
. наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно,
уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;
. определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам,
которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.
Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки
переговоров будут изучены следующие вопросы:
1) цель переговоров;
2) партнер по переговорам;
3) предмет переговоров;
4) ситуация и условия переговоров;
5) присутствующие, на переговорах;
6) организация переговоров.
1. Содержательная подготовка переговоров
Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов:
- анализ проблемы и диагностика ситуации
- формирование общего подхода, основных целей и задач
- определение переговорной позиции, возможных вариантов решение проблемы и
согласование интересов
- формирование предложений и их аргументация.
Анализ проблемы и диагностику ситуации следует считать ключевым элементом
всего подготовительного этапа. В процессе подготовки к переговорам
необходимо выявить интересы участников переговоров, причем не только
собственные, но и партнера по переговорам. Непонимание интересов партнера
часто приводят к срыву процесса переговоров.
2. Организационная подготовка переговоров
Организационная подготовка переговоров предусматривает:
- формирование делегации
- методы подготовки к переговорам
Количественный и качественный состав делегации определяется количеством
вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов,
параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При
формировании делегации определяются основные функции каждого участника
переговоров.
В процессе подготовки переговоров проводятся совещания. Этот метод
подготовки можно считать общепризнанным. Совещания различаются по числу
участников, периодичности их проведения, количеству обсуждаемых проблем.
Совещания направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров.
В процессе подготовки к переговорам проводятся также деловые или
имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих
переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков
ведения переговоров. Использование имитационных игр в процессе подготовки к
переговорам требует больших материальных и временных затрат, а также
квалифицированных специалистов для подготовки сценария игры и его
реализации. Они применяются сравнительно редко.
В процессе подготовки переговоров важно точно определить позиции
участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений.
4.3. Правила организации беседы.
Правила организации и проведения деловых бесед направлены на то, чтобы
способствовать успешному их проведению, чтобы удовлетворение и хорошее
впечатление от взаимодействия осталось у каждой из сторон. Основной принцип
– равноправия и взаимного уважения. Обычно о времени и месте поведения
беседы договариваются заранее, за 3 – 5 дней. Меньший интервал может
помешать кому-то из участников, нарушив их планы, больший – снижает
надежность договоренности из-за возможных изменений графика каждого
участника. Местом проведения обычно является служебное помещение одного из
участников, но не исключена и нейтральная территория. Тот, кто проводит
беседу в своем офисе, получает преимущество «своей территории», что отчасти
нарушает принцип равноправия. Это должно быть уравновешено
предупредительным и подчеркнуто внимательным его отношением к другому
участнику встречи (убедиться, что ему удобно время и он не будет испытывать
затруднений при поиске места встречи, проявлять гостеприимство в процессе
встречи, предоставить более удобное место за столом переговоров, предложить
кофе и т.д.) Продолжительность беседы также определяется заранее и
регламент должен соблюдаться каждой из сторон. При длительных беседах
рекомендуется через 40-50 минут устраивать перерыв, чтобы продуктивность
работы не снижалась от утомления.
Состав участников беседы (и переговоров) также согласуется заранее и
отражает баланс интересов сторон. Оговариваются также тематические рамки
беседы и ее основные цели. В том случае, если участники имеют высокий
должностной статус и беседа носит в высшей степени официальный характер, то
прибывающего на встречу участника должен встретить недалеко от входа и
проводить к месту проведения разговора сотрудник более низкого статуса,
например, секретарь. Поведение участников встречи регулируется правилами
этикета в соответствии с их статусом. Если участники беседы ранее не были
знакомы, то их взаимное представление сопровождается обменом визитными
карточками.
Проведение беседы предполагает конфиденциальность содержания, поэтому
фиксировать ход беседы или отдельные обсуждаемые положения можно только при
взаимном согласии, т.е. этот вопрос требует особого обсуждения.
4.4. Подготовка помещения.
Для проведения беседы выбирают тихое, изолированное, комфортное
помещение, в котором нет ничего лишнего. Обязательное требование - без
телефона, на время беседы мобильные телефоны отключают; в комнате не должно
быть сотрудников, не участвующих в разговоре. Комнату стараются красиво
оформить, создать положительный настрой, способствующий взаимопониманию. На
столе должно быть все, что может понадобиться в ходе разговора (бумага для
записей и ручка для каждого у частника, вспомогательные информационные
материалы в достаточном количестве экземпляров, вода, стаканы и т.д.)
Курение по международным стандартам в общественных местах не допускается, в
нашей деловой культуре по этому поводу нет определенных правил, хозяин
офиса определяет, ставить или нет на стол пепельницы. Но даже если
пепельница есть, это не означает автоматического разрешения курить в
помещении. Закурить можно только в том случае, если все присутствующие без
колебаний на это дадут свое согласие. Следует помнить, что для некурящих
людей запах дыма крайне неприятен, и в этом случае лучше от курения
воздержаться, чтобы не повышать напряжение в разговоре.
Особое внимание следует обращать на построение отношений в процессе
подготовки и проведения беседы, опираясь на принцип равноправия сторон,
проявляя уважение, предупредительность, соблюдая баланс интересов.
Анализируя вербальные и невербальные проявления в поведении собеседника над
следить за колебаниями уровня эмоционального напряжения, не допуская
обострения ситуации, использовать приемы управления напряжением в
разговоре. Основой корректного делового стиля является уверенное поведение,
и совершенно недопустимы малейшие проявления агрессии.
5. Методы проведения переговоров.
Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых
переговоров используются следующие основные методы:
Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если
уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны),
выясните следующие вопросы:
. в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение
поставленной проблемы в комплексе
. от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе,
партнера и его предположительной реакции) можно отказаться,
. в чем следует .видеть оптимальное (высокая степень вероятности
реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым
последствиям, трудностям, помехам
. какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать,
на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением
интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно
расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты
материального, финансового, юридического характера и т.д.)
. какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный
срок
. какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и
с помощью каких аргументов
Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения
предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности,
творчества и реалистичных оценок.
Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в
необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных
взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации;
Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в
деталях; пользоваться .им следует в тех случаях, когда, например, партнер
игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих
интересов с узковедомственных позиций.
Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не
упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте
нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с
конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и
подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за
результаты переговоров Вы от него ожидаете.
- Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами
партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения
обсуждаемой на переговорах проблемы.
- Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и
возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания
партнера.
- Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по
каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры
вообще были бы не нужны.
Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте
приведенные ниже рекомендации.
- Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,
статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы
побудить партнера принять Ваше предложение.
- Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.
посмотреть на вещи его глазами.
- Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера
аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим
преимущества.
- Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно
"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе
аргументации.
Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах
контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения,
оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что
послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное
понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание
рисковать, желание потянуть время и т.д.).
Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к
компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться
соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет
того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с
учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то
отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиций
партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия
компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз
степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может
случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает вашу
компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете
пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на
принципиальное согласие компетентного руководителя).
Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих сторон
партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы
терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с
помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при
использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.
Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда
необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для
партнеров неблагоприятные последствия.
Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд
приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их
применение.
6. Анализ итогов деловых переговоров
Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера
в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).
Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии
необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые
затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику
тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это
позволит добиться .уверенности в том, что все участники переговоров
отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех
складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный
прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах
переговоров, обсудить перспективу новых встреч.
При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный
контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание
не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих
соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением
переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые
контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем
.разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти
такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию
и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.
Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей
переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на
переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот,
создать предпосылку для их неудачи.
Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это
организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед,
обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа ит:п. Для
решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную
группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.
Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно
проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их
реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих
переговоров:
Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:
- сравнение целей переговоров с их результатами;
- определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
- деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или
продолжения проводившихся.
Анализ итогов деловых переговоров должен проходить
по следующим трем направлениям:
1) Анализ сразу по завершении переговоров - такой анализ; помогает оценить
ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить
первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить
исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);
2) Анализ на. высшем уровне руководства организацией - такой анализ
результатов переговоров имеет следующие цели:
обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения
от ранее установленных директив;
оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;
определение обоснованности предложений, связанных с продолжением
переговоров;
получение дополнительной информации о партнере по переговорам;
3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение
ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в
целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из
переговоров.
В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие
вопросы:
- правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?
- соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям,
сложившейся ситуации и требованиям?
- насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?
как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом
плане?
что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные
нюансы в процедуре проведения переговоров?
- кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?
- получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть
решающее значение для будущности организации.
Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых
переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и
условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие
условия:
- обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;
- они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений
(соответствующее право на ведение переговоров);
- партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в
отношении предмета переговоров;
- уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы
другой стороны и идти на компромиссы;
- партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.
Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные
правила.
Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что
они что-то выиграли в результате переговоров.
Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно убедить в принятии
предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю
аргументацию.
Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую
базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов
партнеров.
Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к
компромиссу.
Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно
вопрос и уметь выслушать партнера.
Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их
завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании
договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.
Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись
тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.
7. Заключение
Этика делового общения вообще и деловые беседы (переговоры) в
частности к науке этике- наука о нравственности и морали, об отношениях
между людьми и обязанностях, вытекающих из этих отношений. Все люди
различны между собой и поэтому они по разному воспринимают ситуацию, в
которой оказываются. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди
не соглашаются друг с другом по определенному поводу.Это несогласие
возникает тогда, когда ситуация несет конфликтных характер. конфликт
определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность,
группа, организация) вызывает расстройство интересов другой
стороны.Разрешение конфликтов чаще всего производится методом переговоров,
деловой беседы. В разработанную методику проведения деловых переговоров
включены различные факторы: восприятие, эмоции, учет разности интересов,
выработка взаимовыгодных вариантов и т.п.
Исходя из всего вышесказанного мы можем сделать вывод, что овладение
навыками делового общения является необходимым для будущих деловых людей:
менеджеров, экономистов и других. Это не просто, как кажется, но и не
сложно. Эти навыки в будущем могут сыграть важную роль при заключении
сделки или подписании контракта. Поэтому я считаю, что нам всем еще
предстоит многому научиться, чтобы в будущем не теряться в нашей
профессиональной деятельности.
8. Список используемых источников
1. Волгин Б. Деловые совещания. - М., 1991.
2. Проведение деловых бесед и переговоров. Как добиться своей цели. -
Воронеж, 1991.
3. Дебольский М. Психология делового общения. - М., 1992.
4. Т.И. Холопова, М.М. Лебедева, Протокол и этикет для деловых людей, М.,
1995 г.
5. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 1996.
6. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. - М.,
1994
7. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 1996.
8. Мицич П. Как проводить деловые беседы – М., 1987
9. Конспект по предмету "Деловой этикет"
| |
