|
Реферат: Маркетингові комунікації у внутрішньому середовищі підприємств (Менеджмент)
Система маркетингових комунікацій у внутрішньому середовищі підприємства.
У сьогоденних умовах розвитку нових інформаційних технологій, успішна
діяльність будь-якого підприємства багато в чому залежатиме від уміння,
досвіду керівників при управлінні комунікаційними процесами.
Тому, хоч увесь цей процес часто може тривати лише кілька секунд,
аналіз цих етапів дозволяє показати де, у яких точках виникають проблеми
інформаційного обміну при управлінні таким підприємством у сучасних
ринкових умовах.
Завданням даного розділу буде відслідковування проблеми формування
маркетингових комунікацій у внутрішньому середовищі підприємства.
Для вирішення такого завдання були використані матеріали
соціологічного опитування та анкетування, яке проводилось автором у 1999
році серед працюючих мешканців України. Було опитано 624 респонденти, які
працювали на ___ підприємствах. Зразок анкети, за якою проводилось
опитування представлено в додатку 1. Критерії відбору підприємств: форма
власності та розмір (кількість працюючого персоналу).
Як зазначено в розділі 1.1, комунікаційний процес починається з
формування ідеї або відбору інформації, коли відправник вирішує, яке
повідомлення необхідно зробити предметом обміну. І саме на цьому, першому
етапі, спроба обмінятися інформацією зривається, оскільки інформація, що
надходить, не відповідає сформульованій ідеї.
В управлінні підприємством інформаційне забезпечення служить
важливим елементом, який впливає на розвиток комунікаційних процесів,
оскільки інформація являє собою сполучну ланку управління, і саме вона
містить відомості, необхідні для оцінки ситуації та прийняття
управлінських рішень. Під системою інформаційного забезпечення розуміємо
сукупність елементів, які забезпечують процес управління, дозволяють
організувати своєчасне надходження необхідної кількості інформації
потрібної якості в усі підрозділи управління. Без використання об'єктивної
інформації неможливе прийняття обґрунтованих комерційних рішень, які
забезпечують максимальний прибуток, раціональне використання ресурсів.
Організація інформаційного забезпечення пов'язана з визначенням якісних
характеристик, які встановлюються на основі певних критеріїв. До критеріїв
якості інформації відносять: змістовність, сприйняття, адекватність,
вартість [110 ].
Раціональний розподіл потоків інформації в апараті управління вимагає
дотримання такого принципу, при якому інформація негайно б поступала на той
рівень ієрархії структури управління, де вона може бути оброблена з
найменшими затратами часу та максимальною ефективністю. Відсутність
інформації про стан системи та її підсистем, про їх взаємозв'язки між собою
та навколишнім середовищем не забезпечує раціональної та ефективної
комунікації, і внаслідок цього прийняті управлінські рішення можуть бути
суто суб'єктивні, необгрунтовані, несумісні з науковим управлінням.
Комунікаційна технологія спроможна служити в якості основного
інструменту за допомогою якого підприємство може досягати та утримувати
конкурентне становище на ринку. Якщо керівники організацій не зацікавлені в
необхідності зміни інформаційної технології, то це може призвести до
великих втрат підприємства у позиціях на ринку або припинити його
діяльність у сфері бізнесу, яка раніше була прибутковою.
Аналіз видів комунікацій підприємств України дозволив виявити недоліки
у формуванні структури комунікацій, яка потребує реорганізації. На жаль,
проблема організації документообігу, каналів зв'язку на багатьох
підприємствах вирішується окремо від удосконалення організаційної структури
управління, що негативно впливає на якість діяльності апарату управління й
ускладнює процес комунікацій.
У малих, особливо приватних підприємствах, ступінь використання
документів здебільшого однократний, що виступає позитивним моментом для
раціоналізації документообігу. Це пояснюється наявністю меншої кількості
рівнів управління, високою відповідальністю за виконувану роботу.
Дублювання документів спостерігається у великих підприємствах з кількістю
працівників понад 100 чоловік, що вимагає від таких підприємств приділення
значної уваги вдосконаленню проходження інформації через один-два канали.
Дослідження структури середніх витрат часу керівників свідчить, що
комунікації вищого рівня з керівниками підрозділів здійснюються по
телефону, решта — безпосередньо, в усній формі.
Найбільш поширеним та ефективним засобом комунікацій на всіх рівнях
українських підприємств управління підприємства — це вербальна та
невербальна форма передачі. Такий контакт дозволяє пояснювати і уточнювати
неясні думки, наміри, контролювати, чи зрозумів керівник або керований
питання, проблему чи ні, особисто знайомитись з людьми та ін.
Керівники, які вже досягли успіху прийшли до висновку, що основною
цінністю є ідеї та людські ресурси. З цього приводу Лі Якокка пише: "Усі
господарчі операції можна звести до визначення трьома словами: люди,
продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної
команди, то з решти факторів мало що вдається " [141,с113]. Та й
міжнародний досвід показує, що у суворих умовах ринкової конкуренції
можливість підтримувати високоякісний рівень продаж, обслуговування вимагає
акцентування не тільки на економічних факторах, а й працівниках.
Звичайно, неможливо у комунікаційних процесах ставитися до кожного
співробітника, споживача як до унікальної особистості, але й знеособлювати
будь-яку людину, навіть якщо вона клієнт, не можна. В цьому, на нашу думку,
головна проблема ділових людей, не тільки тих хто керує, але й
безпосередньо всього персоналу підприємства. Таким чином, можна
стверджувати, що ефективні комунікації в управлінні підприємством
забезпечують формування високого рівня керівної культури працівників,
надання послуг.
Система електронної пошти Місrosoft Ехсhange для Windows 95/98 дає
працівникам підприємств можливість обмінюватися між собою короткими
повідомленнями та службовими записками, текстами програм. Як правило, після
завершення роботи над документом необхідно направити його у різні
підрозділи для внесення змін, зауважень та узгодження різними особами. Для
великих підприємств, особливо які мають філії, мережу магазинів або
структурні підрозділи організації розташовані на різних поверхах установи,
система електронної пошти значно підвищить ефективність обміну інформацією.
Оперативна розсипка документів мережею може здійснюватися за допомогою будь-
якого сумісного пакету програм електронної пошти.
Спеціалісти стверджують: коли людина може ставити питання, то
ймовірність, що вона вірно зрозуміла інформацію збільшується на 20%. Якщо
під час розмови вона робить зауваження, то її сприймання інформації
підвищується ще на 15% [14]. На кожному етапі відбувається втрата змісту
інформації та її викривлення, при чому величина цієї втрати визначається
загальною недосконалістю людської мови, неможливість точно відтворити думки
в усній формі, відсутністю довіри між керівником і підлеглим, споживачем і
підприємством, особистими цілями і прагненнями.
В управлінні підприємством використання вербально-невербальних засобів
комунікаційного обміну має суттєві недоліки. До основних слід віднести
такі: обмеженість часу, небезпека помилкового сприйняття або декодування
повідомлень, відмінності у змісті й акцентах при передачі інформації
працівникам на інші рівні ієрархічної структури підприємства. Безпосередня
вербальна комунікація вважається особливо цінною і впливовою, коли
необхідно сформувати або змінити, скажімо, думку споживача або виправити
помилкову інформацію про ті чи інші характеристики товарів, послуг.
Деяку перевагу мають комунікації за формою фіксації: ділові листи,
розпорядження, інструкції, протоколи, накази та ін. Вони дають можливість
більш широко розповсюджувати інформацію, зменшувати її перекручення,
ліквідувати суперечності в ній.
В управлінні підприємством декодування також є проблемою, розв'язання
якої необхідне для взаєморозуміння між відправником і одержувачем
(продавцем і покупцем, керівником і підлеглим). Навіть якщо повідомлення
було правильно зашифроване і передане, то ймовірність того, що воно
сприйнято кожним однаково, мала. Окремі працівники підприємства читають,
бачать і чують те, що вони хочуть. Звіти, статистичні дані та діаграми,
реклама для споживачів тощо інтерпретуються в залежності від системи оцінок
і критеріїв, які настільки ж неповторні у окремих людей, як і відбитки
пальців, тобто сприйняття інформації людиною залежить від загальної суми
накопиченого нею досвіду. Одержані повідомлення перекручуються тоді, коли
одержувач у посланні читає те, чого не мав на увазі відправник. Точне
розуміння повідомлення полегшується у випадку здійснення перевірки за
допомогою зворотного зв'язку.
Зворотний зв'язок в управлінні відіграє важливу роль у прийнятті
рішень, які вимагають узгодження з менеджерами середнього та низового
рівня, використовується для того, щоб запобігти викривленню змісту
інформації. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією,
порівняно з одностороннім, хоч і відбувається повільніше, проте знімає
напругу, він більш точний, посилює впевненість у правильності інтерпретації
повідомлень, а отже, значно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією,
дозволяючи обом сторонам долати перешкоди.
Певні перешкоди присутні завжди, тому на кожному етапі комунікаційного
процесу відбувається певне спотворення змісту інформації. Як правило, в
ході комунікації більшу частину перешкод вдається подолати і передати
правильне повідомлення. Однак високий рівень перешкод може призвести до
помітної втрати змісту і повністю блокувати намагання встановити
інформаційний обмін. В сучасних умовах поганого функціонування зв'язку,
перенасичення телефонних ліній це трапляється часто, якщо інформація
повинна надійти з мережі Internet. Для ефективності зворотного зв'язку
він має бути якомога докладнішим і конкретнішим, безпосереднім, враховувати
інформаційні можливості інших.
Дослідження видів комунікацій в структурі підприємств свідчить, що з
метою вдосконалення формальних комунікацій, передачі достовірної
інформації, налагодження нових контактів, у підприємствах України
спостерігається тенденція до виникнення максимальної кількості каналів
комунікацій. Це пояснюється прагненням кожного працівника підрозділу
незалежно від посади, по можливості, передавати повідомлення прямолінійно,
обминаючи при цьому існуючі офіційні канали комунікацій, що впливає на
розвиток неформальних комунікацій. Тому у менеджерів і керівників виникають
проблеми пошуку шляхів, щоб зробити комунікацію більш динамічною,
достовірною, ефективно діяти у змінному внутрішньому та зовнішньому
середовищах в умовах ринкових відносин.
Інформаційний потік, який проходить через проміжні ланки, з різних
причин (об'єм і характер інформації, процедурні правила, знання та вміння
персоналу, оснащення технічними засобами і т. д.) виявився настільки
величезним і складним, що працівники, які виступають у ролі представників
цих підрозділів, часто неспроможні правильно визначитись у цій інформації.
Тому проміжні ланки іноді стають потенційними проблемними вузлами у
комунікаційних процесах.
Дослідження, які проводилися шляхом опитування працівників
торговельних підприємств, свідчать про те, що по неформальних
комунікаційних каналах проходить інформація про підвищення або виплату у
строк заробітної платні, особисті стосунки працівників і вищого
керівництва, специфічні поради і рекомендації, розмови про роботу,
суперечки і конфліктні ситуації між працівниками. Неформальна непостійна
мережа комунікацій виступає як контрзасіб проти офіційних каналів
комунікації. Вона існує в кожній організації, наче своєрідний вихід зі
скрутного чи іншого становища, забезпечуючи працівникам підприємств швидке
одержання інформації. Крім того, працівники низових рівнів свідчать, що в
основному інформація, яка передана неофіційно, повністю достовірна.
Системи комунікацій на формальному рівні здебільшого
обумовлюються технологічними лініями, але у їх межах можливі різні форми,
методи, шляхи виконання соціальної функції: більш чи менш ефективні,
загальні, специфічні і т. ін. Але для забезпечення загальних цілей
підприємства украй важливі неформальні комунікації, яким притаманна
спонтанність і позаплановість, діловий зміст при співвідношенні або
розходженні у напрямках діяльності з формальними комунікаціями. Орієнтація
на спілкування, престиж, позицію колективу, може взагалі проявлятись
інтенсивніше ніж формально-фінансові стимули. Людина сприймає стимули не
зовсім індивідуально, а під впливом комунікацій, з якими вони пов'язані.
Досвід Міжрегіональної Академії Управління персоналом (МАУП) у цьому
напрямі, на наш погляд, дуже показовий. У їх побудові структури і
комунікацій позитивним є те, що тут переважає розвиток горизонтальних
комунікацій між працівниками над вертикальними. Це спричиняє до
послаблення ієрархічного тиску і дозволяє працівникам із різних підрозділів
вільно консультуватись один з одним та об'єднувати зусилля для розв'язання
питань, минаючи бюрократичну структуру. Налагодженню горизонтальних
комунікацій сприяє не тільки принцип єдиного статусу, а й неспеціалізована
кар'єра та система навчання, завдяки яким працівник встановлює
взаємовідносини з колегами з різних підрозділів компанії. У МАУП
працівників спеціально навчають мистецтву спілкування та проведенню зборів-
нарад, які часто скликаються і слугують узаконеним каналом здійснення
горизонтальних комунікацій.
У деяких компаніях, як, наприклад, фірма ІВМ є працівники, яких
називають "фіксерами", тобто їх робота головним чином полягає у сприянні
встановленню зв'язків між працівниками різних підрозділів. Як правило, це
працівники з великим досвідом роботи в компанії, їм відомі усі "входи" та
"виходи", мають велику кількість особистих контактів. Вони допомагають
визначитись у складній формальній структурі компанії і, що дуже важливо,
при потребі діяти в обхід неї. Реалізація ідеї горизонтальних комунікацій
була б неможливою, якби не була б підкріплена інформаційними технологіями.
Кожен працівник IBM по комунікаційним каналам може зв’язатися з іншими, що
знаходяться у будь-якій країні світу [108].
Помилковим є твердження про те, що комплекс маркетингових комунікацій
застосовується тільки для організації роботи підприємства з зовнішнім
середовищем. Система маркетингових комунікацій повинна працювати і у
внутрішньому середовищі підприємства.
В такому випадку в якості товару можна виділити інформацію, яка
передається від керівника до підлеглого і, навпаки, а також ефективність її
сприйняття.
Розглянемо кожну із складових частин комплексу маркетингових
комунікацій у внутрішньому середовищі підприємства. Найбільш важливими є
“паблік рілейшнз”, пропаганда та стимулювання збуту.
У філософії “паблік рілейшнз” велике значення додається необхідності
двосторонніх відношень. Нестача спілкування породжує багато випадків
непорозуміння, і тому поліпшення каналів спілкування, розробка нових
способів створення двостороннього потоку інформації і розуміння є головною
задачею будь-якої програми “паблік рілейшнз” на підприємстві. Це дуже важко
досягти внаслідок крайньої складності механізму спілкування навіть при
наявності сильного прагнення налагодити його.
Нестачею спілкування пояснюються багато складнощів на підприємствах,
керівники котрих постійно чують заклики і вимоги оперативніше і більш
регулярно інформувати співробітників та громадськість про досягнуті
успіхи. У цій області можна багато чого домогтися за допомогою методів
“паблік рілейшнз”.
У середній або великій компанії є цілком визначена система поширення
інформації від вищого керівництва вниз до співробітників і навпаки. Від
того, наскільки швидко, точно й ефективно діє ця система залежить успіх
підприємства.
Дослідження американських вчених, однак, виявили ряд серйозних нестач
у цій найважливішій ланці організації управління.
З'ясувалося, зокрема, що з боку свого заступника керівник може
розраховувати на розуміння не більш, як на 60% інформації, що він
намагається передати тому по якому-небудь важливому, але складному
питанню. У свою чергу, підпорядкований заступника також зрозуміє не
більш 60% того, що намагався пояснити йому його начальник, і так далі до
останньої ланки в керівному ланцюжку. Таким чином, якщо керівництво
перебуває з п'ятьох рівнів, самий молодший із керівників зрозуміє тільки
13% змісту початкового розпорядження. Це відноситься до усного
спілкування. При використанні письмових документів результат може
бути ще гірше. Розуміння письмового розпорядження може складати усього 15%
на кожному рівні [29/1].
У ході досліджень виявилася й одна підбадьорююча деталь. При
використанні декількох каналів спілкування результат був краще, чим при
простому додаванні ступеня розуміння по окремих каналах. Це підтверджує
відому досвідченим фахівцям із “паблік рілейшнз” істину, що найкращі
результати досягаються, коли інформація з обраного питання поширюється
одночасно по декількох каналах.
Стає очевидною важливість, сполучення лекцій і інших форм усного
спілкування з демонстрацією видео- і кінофільмів, слайдів.
Теорія спілкування, при якому інформація буде зрозуміла правильно і
прийнята до виконання, це майже наука. Але це і загадка, над якою
повинний постійно думати кожний фахівець з “паблік рілейшнз”.
Сем Блек пропонує 9 правил ефективного спілкування:
“1. Завжди наполягайте на правді і повній інформації.
2. Повідомлення повинно бути простим і зрозумілим.
3. Не перебільшуйте, не набивайте ціну.
4. Пам'ятаєте, що половина вашої аудиторії - жінки.
5. Робіть спілкування захоплюючим, не допускайте зайвої нудьги,
щоденності.
6. Стежте за формою спілкування, воно не повинно бути занадто
вигадливим або екстравагантним.
7. Не шкодуйте часу на з'ясування суспільної думки.
8. Пам'ятайте: безперервність спілкування і з'ясування суспільної
думки життєво необхідні.
9. Намагайтеся бути переконливим і конструктивним на кожному етапі
спілкування.” [29/2]
Таким чином, для досягнення взаєморозуміння в робочому колективі
використання засобів “паблік рілейшнз” буде таке:
1. Проведення регулярних міні-нарад, на яких буде проводитись інформування
співробітників про усі події, що сталися за певний період з коригуванням
фактів згідно виховної політики фірми.
2. Регулярні, але не часті відвідини керівництвом підлеглих, на яких можна
розповісти новину, проконтролювати робочий процес, поспілкуватись, дати
вказівки.
3. Організація двостороннього зв’язку: керівник ( підлеглий, який дасть
змогу підлеглому відчути власну необхідність і впевненість у вирішенні
деяких питань, а керівникові – зайвий раз отримати певну новину,
дізнатися про справи в колективі та більш точно надати вказівку і
проконтролювати її виконання.
Філософія пропаганди також спрямована на двосторонні відносини. Але
пропаганда у внутрішньому середовищі підприємства не обов’язково повинна
бути спрямована від керівника (що є виробником вищеназваного товару) до
підлеглого (що є споживачем такого товару). Пропаганда поширюється в
основному серед працівників одного рівня, або, якщо і різних, то не
підпорядкованих один одному. Методом поширення пропаганди є так звані
“чутки”, які можуть бути “посіяними” навмисно або виниклими стихійно
відносно негласних вказівок щодо сприйняття інформації від того чи іншого
керівника або підлеглого. Наприклад: Сидоров розповів своєму приятелю з
сусіднього відділу про те, що коли керівник Петров обіцяє виконати те чи
інше прохання підлеглого, проходить два тижні. Тому приятель Сидорова буде
знати, що його прохання буде задоволено також не одразу, а через тиждень
або два. При розмові з керівником Петровим він вже буде знати, що йому
необхідно підсилити у власному повідомленні для того, щоб прохання швидше
задовольнилося, або не сподіватися на його швидке задовільнення.
Другим прикладом може слугувати те, що керівник Петров розповів своєму
приятелю – керівнику про те, що при розмові з Сидоровим він побачив, що той
говорить неправду, або не зовсім розуміє його доручення. Тоді приятель
Петрова буде знати, що при надсиланні вказівки до Сидорова необхідно
користуватись більш простими фразами, декілька разів перепитати, чи
зрозумів і проконтролювати виконання завдання.
Третім прикладом може слугувати те, що Сидоров розповів своєму
приятелю із сусіднього відділу про те, що керівник Петров (у
підпорядкуванні якого знаходиться приятель Сидорова) вчора викликав до себе
підлеглого і мав з ним сувору розмову стосовно невиконання його
розпоряджень. Приятель Сидорова в такому випадку зрозуміє, що треба більш
уважно ставитись до розпоряджень власного керівника.
Таких прикладів може бути багато, бо вони залежать від життєвих
ситуацій на підприємстві.
Серед заходів стимулювання збуту інформації можна виділити такі, що
суттєво впливають на ефективність її сприйняття:
1. Матеріальне або моральне підкріплення повідомлення (розповсюдження).
2. Сервіс, а саме швидка “доставка” повідомлення (розпорядження)
безпосередньо до споживача.
3. Гарантійне обслуговування повідомлення (розпорядження).
Матеріальне або морадьне підкріплення повідомлення означає, що іноді
для підвищення ефективності його сприйняття необхідно надавати повідомлення
чи розпорядження не просто у “голому” вигляді, наприклад: “… керівникам
структурних підрозділів академії скласти графіки відпусток працівників і
надати їх до організаційно-виховного департаменту до 01 січня 2000 року”, а
додати таку фразу: “Ті, що не виконають розпорядження у встановлений термін
будуть нести повну відповідальність за те, що працівники академії не
отримають вчасно відпускні”.
Залежно від ситуації розпорядження, накази, повідомлення можна
підкріплювати як приємними засобами для працівників (обіцянка підвищити
заробітну платню, виплати премії, виділення путівки на відпочинок,
оголошення подяки та ін.), так і неприємними засобами (обіцянка зниження
заробітної платні, винесення догани, звільнення, матеріальної
відповідальності та ін.).
Сервіс означає безпосередню “доставку” розпорядження, наказу до
виконавця. Така “доставка” може виконуватись через електронну пошту,
працівниками канцелярії, безпосередньо керівником при персональній бесіді
та при розмові по телефону, через довірену особу.
Для збільшення ефективності сприйняття розпорядження, його краще
робити у письмовому вигляді і доставляти до споживача одразу, без затримки.
Але інколи письмовий вигляд не потрібен, коли розпорядження або
повідомлення не велике і немає високого ступеню значення. Застосування в
такому випадку письмового вигляду розпорядження є передумовою збільшення
бюрократії на підприємстві.
Гарантійне обслуговування повідомлення передбачає можливість
двостороннього зв’язку між виробником повідомлення (розпорядження) та його
споживачем під час терміну з моменту створення до кінцевого моменту
виконання. В такому випадку для підвищення ефективності сприйняття
інформації підлеглий може зателефонувати або зайти до керівника для
уточнення деяких моментів, і керівник може поцікавитись у підлеглого про
хід виконання розпорядження по проміжним етапам.
Реферат на тему: Маркетинговые стратегии фирмы
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение____________________________________________________2
Глава 1
Развитие маркетинга в России_________________________________3
1. Основные этапы становления и развития маркетинга_________3
2. Некоторые подходы к разработке маркетинговой стратегии___15
Глава 2
Практические методы разработки маркетинговой
стратегии предприятия__22
1. Товарная политика фирмы_______________________________22
2. Сервисная политика как инструменты сбыта продукции______25
3. Каналы распределения товара____________________________26
Глава 3
Разработка маркетинговой стратегии фирмы___________________29
1. Принятие решений в области торговых марок ______________29
2. Реклама и продвижение продукции на рынок _______________31
3. Качество товара как параметр воздействия на сбыт__________34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ_______________________________________________36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ___________________37
Введение
На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей стране
стимулирование сбыта продукции начинает играть важную роль для успешной
деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает
предприятия - изготовителей идти на все большие уступки потребителям и
посредникам в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Кроме того,
объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что
эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты
в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий
прибегает с стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно
поддержать рекламную кампанию, и целью данной работы является описать
значение и важность маркетинга, а особенно его стратегии, сбыта товара и
услуг.
Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в
комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и
организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете,
успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать
тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии
сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями. Это налагает
особую ответственность на менеджера-«стратега» и предъявляет особые
требования к его теоретической и методологической грамотности,
аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.
Таким образом, объектом нашего исследования будет профессиональная
деятельность маркетолога по выработке маркетинговой стратегии предприятия.
Цель исследования – получить представление о грамотной методике выбора и
реализации маркетинговой стратегии. Для достижения этой цели мы должны
решить следующие задачи:
V Анализ состояния предприятия и среды как основа для разработки
маркетинговой стратегии;
V Планирование деятельности по разработке маркетинговой стратегии;
V Существующие типы маркетинговых стратегий;
V Выбор маркетинговой стратегии из возможных альтернатив;
V Реализация выбранной стратегии;
V Дать оценку состояния маркетинговой среды фирмы;
Глава 1. Развитие маркетинга в России
1.1. Основные этапы становления и развития маркетинга
Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия,
направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров
и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.
Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и
прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения
товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.
Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли
она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу.
Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта.
Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо
стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя
новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли
рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной
обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения (см.
ниже). Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой
возможности перехода в наступление. И наконец, лидер может попытаться
расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к
увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.
Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с
флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские
действия, стремясь к расширению своей доли рынка (см. ниже). В рамках
специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать
издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент
продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы
распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную
кампанию.
Последователь — компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и
обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий,
направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Ряд маркетологов
считают, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия
новаторского продукта. Такие компании, как Sony, несут огромные расходы на
разработку нового продукта, его распространение и информирование рынка.
Обычно наградой за этот труд и риск становится лидерство на рынке. Однако
ничто не мешает другим компаниям скопировать или улучшить новый продукт.
Например, Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию.
Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по
более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-
исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.
Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако
последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если
последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или
улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять
адекватные шаги.
Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования.
Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую,
которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих
стратегии последователей.
Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном
рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как Apple Computer и
Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем
Востоке.
Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию
конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например
Сосо-Соlo вместо Coca-Cola. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.
Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке,
рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока
имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает
лидеру избежать полной монополии в отрасли.
Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно
он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с
лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь
прошли многие японские компании.
Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до
которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес,
сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам —
специализация. Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые
оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.
. Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая
компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном
рынке.
. Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных
вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания
стоимости. Например, компания концентрирует усилия на производстве
меди или продуктов из нее.
. Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания
сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных
клиентов.
. Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или
нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании
поставляют продукцию единственному крупному потребителю, такому как
Sears или General Motors.
. Географическая специализация. Компания продает продукцию в
определенной местности или регионе.
. Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или
единственную товарную линию. Например, она специализируется на
производстве линз для микроскопов. Торговая компания может заниматься
продажами только галстуков или носков (британские сети магазинов Tie
Rack и Socks-Box).
. Специализация на производстве продукта с определенными
характеристиками. Например, агентство Rent-a-Wreck сдает в аренду
только подержанные машины.
. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.
. Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания
фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо
дешевой продукции. Например, компания Hewlett Packard специализируется
на производстве продукции высокого качества по высокой цене.
. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько
услуг, которые не предоставляются другими компаниями. Примером служит
банк, который принимает заявки на кредит по телефону, а посыльный
доставляет необходимую сумму заемщику.
. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на
обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по
производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого
объема и реализует их на бензозаправочных станциях.
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться
о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь
не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой
ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на
выживание.
Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-
лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для
гигантов.
Logitech — пример глобального успеха стоимостью в $300 млн, основанного на
производстве разнообразных манипуляторов для компьютеров. Компания Logitech
International производит манипуляторы для тех, кто пишет левой рукой и
правой, радиоуправляемые модели мышей, мышей для детей (похожих на
настоящих животных) и мышей, позволяющих пользователю перемещать объекты за
пределами экрана. Деятельность Logitech была настолько успешной, что
сегодня ее пытается догнать сама Microsoft.
Сконцентрировавшись на разработке и производстве медицинских масок,
компания Tecnol Medical Products конкурирует с такими гигантами, как
Johnson & Johnson и ЗМ. Tecnol выпускает разнообразные специальные маски
для медицинских работников и превратилась в их ведущего производителя.
И все же правильный выбор ниши — лишь одна из граней успеха компании.
Например, Tecnol может быть обязана своим положением: (1) осторожному
поведению (хирургические маски — «дробина» для таких «слонов» J&J и ЗМ; (2)
низким затратам на производство; (3) активной инновационной деятельности,
когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов; (4) стратегии
поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять
предложение продукта.
Растет количество крупных компаний, которые организуют подразделения или
создают дочерние компании, специализирующиеся на обслуживании ниш,
Основной вывод заключается, в том, что компании с небольшой долей рынка
могут быть высоко прибыльными в небольших нишах.
Другой способ классификации стратегий – по динамике отношений с рынком. С
этой точки зрения наиболее распространенными стратегиями маркетинга
являются:
1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Разработка товара.
4. Диверсификация.
Стратегия проникновения на рынок.
Эту стратегию используют:
. новые компании для утверждения себя на выбранном рынке;
. уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши
рынка.
Стратегия развития рынка.
Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых
пользователей. Это может путь достигнуто путем расширения географической
области распространения товара (стратегия географической экспансии) или
привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной
географической области (стратегия создания новых рынков). В качестве
наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая
добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса
потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы
говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со
снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь
нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию,
направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский
шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой
пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня
рекламируется в магазинах для подростков.
Еще один подход в рамках этой стратегии – нахождение новых способов
применения продукта. Классический пример расширения рынка за счет новых
способов потребления продукта — история изобретенного компанией Du Pont
нейлона. Каждый раз, когда нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости,
Du Pont открывала новый способ его использования. Нейлон применялся для
производства парашютов, изготовления дамских чулок; позже приобрели
популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его
использовали в производстве автомобильных покрышек, обивки для сидений и
ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый
жизненный цикл продукта.
Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта
принадлежит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продавался как
смазка для различных механизмов, но покупатели с течением времени
обнаружили массу иных областей его применения — от крема для кожи до
средства для укладки волос.
Еще один пример: компания Arm & Hammer — производитель пищевой соды —
выпускала продукт, объемы сбыта которого в течение последних 125 лет
неуклонно сокращались.
Хотя у пищевой соды множество разнообразных способов применения, ни один из
них не рекламировался. Когда компании стало известно, что некоторые
потребители используют соду как освежитель для холодильника, она начала
широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что половина
американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. Уже
несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как
прекрасное средство для удаления жирных пятен.
Еще одна стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить
потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании.
Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что
эффективность шампуня «Head & Shoulders» резко повышается при двукратном
увеличении его разовой порции.
Пример творческого подхода к стимулированию интенсивности использования
продукции продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая
поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно
было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала
нетривиальный ход — она приняла участие в составлении классификации лучших
французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные
силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедные парижские
гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или
Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.
Разработка нового товара.
Перспективная, но рискованная стратегия. Перед разработкой нового товара
(услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на
данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить
конкурентоспособность аналогичных товаров фирм-соперников, сравнить затраты
и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой
стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей и их недоверие к
новому. Однако, если товар действительно принципиально нов и существует
реальная потребность в нем, прибыли могут быть огромны.
Не обязательно, разработка нового товара (услуги) требует задействования
высоких технологий. Иногда достаточно свежего взгляда на проблему. Таким
образом, например, добились успеха создатели игр «Монополия», «Тетрис» или
«Кубика Рубика», изобретатели липучих застежек и самоклеющихся листочков
бумаги (стикеров) и т.д.
Диверсификация.
Эта стратегия основывается на народной мудрости «Не клади все яйца в одну
корзину» и связана с расширением сферы деятельности предприятия. В качестве
примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию
фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают
собственные розничные сети. Другой пример – фирма Adidas. Начав с выпуска
спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и
околоспортивных (сумки) товаров.
По отношению к риску маркетинговые стратегии могут быть ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.
Например, стратегия диверсификации минимизирует риск, стратегия разработки
нового товара обещает высокую прибыль при высоком риске.
Следует заметить, что расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не
означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии
расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут
значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно
проанализировать действие следующих факторов:
Первый фактор — возможный конфликт с антимонопольным законодательством.
Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.
Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка,
потенциальный объем которого составлял $2 млрд. Microsoft намеревалась
приобрести компанию Intuit — разработчика пользующихся огромной
популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов.
Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении
антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих
планов.
Второй фактор — экономические издержки. Известно, что прибыльность компании
при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания,
владеющая 60% рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в
принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по
отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды,
четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании
предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с
прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка
нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности
реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии
непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать
различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер
отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем
на борьбе за увеличение доли рынка. Некоторым лидерам рынка удалось
увеличить прибыльность путем избирательного снижения своей доли рынка в
слабых областях.
Третий фактор — возможность неправильной стратегии маркетинга,
направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые
элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к
уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в
тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда
она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая
соответствующую надбавку к цене.
Наконец, маркетинговые стратегии классифицируют по отношению к
конкурентам. Для лидеров более характерно использование оборонительных
стратегий. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания
имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий,
позаимствованных из трудов теоретиков военного искусства[1], отсюда и
«милитаризированная» терминология, используемая теоретиками «маркетинговых
войн».
Позиционная оборона.
Основной принцип любого вида обороны — построение неприступных
фортификационных сооружений на границах своей территории. Французы
использовали период между войнами для строительства неприступной линии
Мажино, призванной оградить республику от возможного нашествия Германии. Но
немецкие войска не стали штурмовать ее в лоб, а предприняли обходной
маневр. Основной вывод военных стратегов звучит следующим образом: любая
статичная оборона обречена на неизбежное поражение.
Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной
рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри
Форда, не видевшего ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую
компанию с годовым доходом свыше $1 млрд. на грань банкротства. Даже такие
марки, как Coca-Cola и Aspirin компании Bayer, не могут рассматриваться как
гарантированный долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola,
несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных
напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и
диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в
высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве
укреплений вокруг существующего товара.
Защита флангов.
Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и
концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы.
Особенность этих баз заключается в том, что их можно использовать для
перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию.
Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее
осуществления тщательно проработана. В отсутствии такой подготовки и
заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не
восприняли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально
подошли к созданию компактных моделей Vega и Pinto. Американские
малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были
установлены на уровне зарубежных конкурентов. В результате американский
рынок компактных автомобилей на некоторое время был захвачен японскими
производителями.
Упреждающие оборонительные действия.
Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника
упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических
витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Компания
может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется
провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента,
атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из
них. Впоследствии возможен переход в наступление по всему фронту, как это
сделала компания Seiko,которая в свое время предлагала дистрибьюторам по
всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атаки, по примеру
Texas Instruments.После проведения запланированных акций и в случае их
успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня
конкурентоспособности.
Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический
характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных
атак. Представим, что крупная американская фармацевтическая компания
является лидером в производстве определенной категории медицинских
препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях
конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о
своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи
устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно
работать.
Контратака.
Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ
атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением
цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или
покушением на каналы распределения. Один из самых рентабельных рейсов
авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее
конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные
скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила
тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее
конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую
компанию вернуть цены к прежнему уровню.
Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или
политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать
снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для
конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству
нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще
один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной
властью невыгодных конкуренту акций.
Мобильная защита.
Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей.
Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на
новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны.
Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного
распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации
рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под
градом обрушивающихся ударов.
Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с
конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в
целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической
цепочке. Так, компании-производители бензина начали именовать себя
«энергетическими», что потребовало от них погружения в смежные отрасли —
нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.
Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум
фундаментальным принципам военной науки — принципу постановки задач
(необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения
(концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника).
Формулировка задачи — компания занимается энергетическим бизнесом — слишком
широка. Занятие энергетическим бизнесом подразумевает работу по
удовлетворению не одной, а целого ряда нужд (отопление, освещение и т.д.).
Множественность целей, вытекающая из расширительной трактовки бизнеса,
приводит к тому, что компания не обращает внимания на действия конкурентов,
готовясь к предстоящим сражениям. Маркетинговая близорукость сменится
маркетинговой дальнозоркостью, когда компания концентрируется на будущем в
ущерб настоящему.
Имеет смысл разумное расширение рынка. Если раньше компания Armstrong World
Industries определяла сферу своей деятельности как производство «ковровых
покрытий», то сегодня она специализируется на «декоративных домашних
покрытиях», удовлетворяя желания потребителей по созданию элегантных
внутренних интерьеров с использованием различных материалов.
Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрасли —
еще один вариант создания стратегической глубины обороны. Когда
американские табачные компании Reynolds и Philip Morris столкнулись с
введением различных ограничений на курение в США, они даже не попытались
занять оборону. Вместо этого они занялись скупкой предприятий пищевой
промышленности: производителей пива, безалкогольных напитков и замороженных
продуктов.
Вынужденное сокращение.
Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют
эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно
наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося
положения — планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое
сокращение — отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями,
которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на
перспективных направлениях. Планируемое сокращение — шаг, направленный на
консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении
четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно
воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte,
General Electrics.
В отличие от лидеров, компании-претенденты используют наступательные
стратегии.
Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство,
выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры
которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox,
сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.
Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors,
Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica, a British Airways перевозит на
международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan
American. Преимущество претендента заключается в том, что он
руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на
ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной
повседневной работой. Наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и
ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные
издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен:
металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли
промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных
атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли.
Во-первых, наступательные стратегии различаются по стратегическим целям:
. Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но
потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер
подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего
претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и
степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки — крупный
сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители
выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. «Lite
beer» компании Miller пользовалось огромной популярностью, поскольку
оказалось, что существует значительный сегмент потребителей, которым
понравилось малокалорийное, ненасыщенное пиво. Альтернативная
стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально
нового продукта. Так, компания Xerox завоевала рынок копировальной
техники, предложив новую технологию копирования, a Canon отвоевала
значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные
аппараты.
. Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не
справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное
финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи
с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.
. Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не
справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное
финансовое положение, Так, крупные американские пивоваренные компании
расширяли свои доли рынка прежде всего за счет «гуппи» — местных
пивоварен, практически не пересекаясь с мощными конкурентами.
После определения целей, выбирается одна из пяти стратегий:
Фронтальное наступление.
Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по
наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет
больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление
означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на
цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая
располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует
корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или
занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих
высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное
фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей
стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна
самоубийству. Не так давно бразильский производитель лезвий для бритья
попытался атаковать лидера рынка компанию Gillette по всему фронту. Его
спросили, неужели он собирается предложить рынку более качественные лезвия?
Последовал ответ: «Нет». «Вы предлагаете значительно более низкую цену?».
«Нет». «Вы поддерживаете атаку грандиозной рекламной кампанией?». «Нет».
«Вы предоставляете привлекательные для оптовой торговли скидки?». «Нет». «У
вас есть тайное оружие?» «Да. Стремление к победе!» Естественно, атака
окончилась провалом.
В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать
ее модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт
эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов
и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по
качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.
Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных
инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на
сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно
преуспели японские компании.
Фланговая атака.
Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на
предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее
укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный
принцип ведения войны — концентрация силы против слабости. Атакующая
сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны
противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а
настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть
проявление настоящего маркетингового чутья, обычно ее используют компании с
ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен
одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою
маневренность.
Фланговая атака может проходить по двум направлениям — географическом и
сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей
стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Например, конкуренты
IBM, в частности Honeywell, развернули представительства в средних и
небольших городах США, которые выпали из поля зрения этой компании.
Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных
лидером рынка нужд потребителей. Данную стратегию успешно реализовали
производители автомобилей из Японии, которые захватили растущий рынок
экономичных машин, и пивоваренная компания Miller Brewing, открывшая рынок
легкого пива.
Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы
между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных
сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от побоищ компаний,
конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака
позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака —
наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии,
провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации
и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более
эффективна, чем | |
