|
Реферат: Описание стандарта MRPII (Менеджмент)
Описание стандарта MRPII
MRP II (Manufacturing Resourse Planning).
Введение
Новая экономическая ситуация ставит перед предприятиями ряд задач,
которые ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных задач, стоящих
перед промышленными предприятиями в современных условиях, можно выделить:
повышение конкурентной борьбы, требование выпускать продукцию в
соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными
перспективными планами, необходимость оперативного принятия решений в
сложной экономической ситуации, укрепление связей между поставщиками,
производителями и покупателями.
В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других
реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно
информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в
решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт
создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий.
Одним из наиболее распространенных методов управления производством и
дистрибуции в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse
Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по
контролю за производством и запасами - American Production and Inventory
Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ "MRP II Standart
System", в котором описываются основные требования к информационным
производственным системам. Последнее издание этой системы промышленных
стандартов вышло в 1989 г.
MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов,
моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей
экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько
простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.
MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:
1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и
производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных
потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных
мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов
распределения).
13. Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль
производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и
непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно
охватывая все больше функций.
В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:
60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании
данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment
Planning)
70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому
циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление
производственной программы и ее контроль на цеховом уровне,
конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и
потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за
производством,
90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на
уровне предприятия - Enterprise Resourse Planning и Distributed
Requirements Planning.
Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное
формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе
находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II -
имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием,
таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция,
планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные
средства и т.д.
Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два
уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение
было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем
необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли
различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.
Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
получение оперативной информации о текущих результатах деятельности
предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам,
видам ресурсов, выполнению планов;
долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности
предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе
оперативной информации;
решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью
влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в
использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и
удовлетворения потребностей заказчиков;
автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за
платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных
обязательств;
финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
значительное сокращение непроизводственных затрат;
защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной
политики конкретного предприятия.
В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней
зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня
предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то
ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы
связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня
оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.
Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего
уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию
спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и
ресурсов на высших уровнях планирования.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Оно
обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на
макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики,
изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое
планирование обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет
собой плановые показатели (цели) высшего уровня.
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
Бизнес-план - это обычно план на год, который также составляется на
ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течении года.
Как правило он является результатом совещания управленческого состава, на
котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и
потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном
выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и
производства, а также другие планы низшего уровня.
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ И ПРОИЗВОДСТВА
Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж
помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства
разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате
получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая
во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-
плана.
План объемов продаж и производства обычно включает следующие
элементы:
Объем продаж
Производство
Запасы
Незавершенный объем производства
Отгрузка
Из этих элементов Объем Продаж и Отгрузка - это прогнозы, т.к. это
внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства
планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы
по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются
косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема
отгрузки и/или плана объемов производства. Объемы запасов и незавершенки
управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или
продаваемой компанией. Плановый объем запасов - это важный фактор, особенно
для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем
незавершенки является важным фактором для тех компаний, которые производят
продукцию на заказ.
Фокусом планирования объема продаж и производства является план
производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не
просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема
ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует скачек в
продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить
наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить
дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел
кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых
ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему
необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для
оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ
План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие
необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное
планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана
производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди,
оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии
необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется
пересмотреть бизнес-план. Планирование ресурсов затрагивает только ключевые
ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один
год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно
велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него
зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности
поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).
ГЛАВНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА (ГПГП)
Роль начальника отдела планирования - перевод производственного
плана в специфичный план-график производства. Этот план - ГПГП - план
производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает что будет
производиться, когда и в каких объемах. Т.к. производственный план выражен
в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП,
необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного
плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо
перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в
раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП
можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. Одна из основных
целей ГПГП - это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности
отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия
такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или
отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено
в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно
производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот.
Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую сезонен.
СПРОС ГПГП
Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все
источники независимого спроса. Независимый спрос - это спрос, который может
быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в
корне отличается от зависимого спроса (спрос, который можно рассчитать,
исходя из данных по составу изделия). Источники независимого спроса:
производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов (при
производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской спрос и
страховой запас. Основная проблема в составлении ГПГП - это определение
того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом
планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP).
Изделия, планируемые отделом планирования, - это те изделия, планирование
которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой
MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от
ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного
вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно
очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом
планирования.
ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ
Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является
долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные
ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных
и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется
для создания более детализированного плана, который может быть очень
полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для
оценки ГПГП.
MRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В МАТЕРИАЛАХ
Исторически MRP (планирование потребностей материалов)
предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II
(планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до
планирования потребностей в мощностях , проведения приоритезации и до
замыкания всей цепочки планирования. MRP отвечает на четыре основных
вопроса: Что мы собираемся производить? Что нам для этого необходимо? Чем
мы уже располагаем? Что нам необходимо дополучить? ГПГП отвечает на первый
вопрос "Что мы собираемся произвести?". В целях достижения целей,
поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и
дистрибуторской деятельности. Т.к. ГПГП - это график, то он также отвечает
и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда". Второй вопрос "Что нам для
этого необходимо?" по сути спрашивает: "Какие изделия/комплектующие нам
нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?". Чтобы
ответить на этот вопрос, нам нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные
о составе изделия (структуре продукта, формуле продукта). ГПГП и данные о
составе изделия позволяют системе определить Что, Сколько и Когда
потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.
Вопрос "Чем мы уже располагаем?" можно разделить на два вопроса:
"Что у нас уже есть на руках?" и "Что мы ожидаем по заказам?". Наличный
запас на складе - это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений
продукции с производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все
вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но
они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса. Чтобы ответить
на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что
нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и
плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-
потребности).
CRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В МОЩНОСТЯХ
Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не
значит без наличия достаточного свободного объема рабочего времени. CRP
(или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего
уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на
производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по
трудовым, так и по техническим ресурсам). Планирование ресурсов и общее
планирование мощностей - это планирование высшего уровня, используемое для
планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более
детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на
основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет,
каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический
маршрут похож на инструкцию к применению - набор шагов (или техопераций),
которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация
совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или
нескольких человек и/или оборудования.
DRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ
Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю,
они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить
это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и
предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании
Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными
подразделениями одной компании. DRP (планирование потребностей в
распределении) координирует спрос, предложение и ресурсы между
подразделениями одной или нескольких компаний.
В цепи поставок может быть два и более уровней производственных
и/или дистрибуторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в
различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно
подразделение может поставить продукцию другому подразделению. Например,
компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их
с отдельного склада продаж.
Другая компания может иметь центральный центр дистрибуции, который
поставляет продукцию на склады региональных отделений. И третий пример:
компания имеет производственные мощности в двух городах.
При планирование спроса и предложения материалов между
подразделениями отвечают на три основных вопроса:
Что нам нужно получить (с других подразделений)?
Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?
Что мы можем поставить?
Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование
потребностей в материалах), однако существует одно принципиальное отличие.
В MRP достаточно знать Какой и Когда ожидается спрос и предложение. Когда
же существует несколько подразделений, между которыми постоянно
передвигается продукция, тогда DRP необходимо знать плюс ко всему где
(каким подразделением) возник спрос/предложение. Ответ на вопрос "Что нам
нужно получить?" создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с
другого подразделения. DRP рассчитывает полностью все эти потребности
(после запуска MRP). На вопрос "Что мы собираемся поставить?" ответ
возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы
клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и
межзаводской спрос. Используя данные по межзаводским запросам и заказам на
распределение, между подразделениями ведется контроль спроса и предложения.
На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые
другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделениями.
Ответ на последний вопрос "Что мы можем поставить" зависит от наличия
материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности)
превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления материалов за
несколькими подразделениями в указанной пропорции.
И. Ветров, 1999 год
Реферат на тему: Оптимизация организационной структуры управления
Министерство образования Российской Федерации
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики и управления на автомобильном транспорте
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Менеджмент»
На тему: «Оптимизация организационной структуры управления»
Выполнили: студенты V курса
Факультета ЭМ и АТ
Специальность 2401
Проверила: Дягилева Н.В.
г. Рыбница
2001г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Анализ управленческой структуры предприятия
1.1. Исходные данные
1.1.1. Главные и сопутствующие цели предприятия
1.1.2. Материальные связи объекта
3. Информационные связи объекта
1.2. Характеристика объекта управления
1.2.1. Схема структуры управления
1.2.2. Количество уровней управления и информационные связи между ними
2. Внутренняя среда организации
2.1. Осуществляемый технологический процесс
2.2. Кадровый состав
2.3. Планирование
2.4. Мотивация деятельности
2.5. Отношения к нововведениям
2.6. Осуществление функций контроля
3. Внешняя среда организации
3.1. Анализ факторов прямого воздействия
3.2. Анализ факторов косвенного воздействия
4. Оптимизация управленческой структуры
4.1. Анализ структуры по признакам оптимальности
4.2. Рекомендации по совершенствованию структуры управления
5. Выводы
Список используемой литературы
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, в условиях рыночной экономики для упрочения
положения АТП на рынке транспортных услуг необходимо наладить такую
коммерческую деятельность, которая обеспечивала бы ему получение
достаточного размера дохода в течение продолжительного периода времени.
Такое положение может быть достигнуто за счет развития коммерческой
деятельности самого предприятия на основе передовых маркетинговых методов и
менеджмента.
"Структура управления организацией", или "организационная структура
управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с
целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и
распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает
весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие
управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,
категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с
каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все
протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и
методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению
тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается необходимое построение
взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных
подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели
наиболее эффективным способом.
Переход на рыночные отношения кардинально меняет взгляды на
организационную структуру, создающую условия для наилучшего использования
техники и людей в процессе производства и тем самым повышающую его
эффективность.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для
организации взаимодействия различных органов управления и распределения
задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать
сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не
будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны
осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл
этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения
труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в
целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители
низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую
информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру
подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации,
выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы
выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким
образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с
высокой эффективностью.
Цель данной курсовой работы - оптимизация организационной структуры
управления автотранспортного предприятия, анализ управления предприятия.
1. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Исходные данные
В качестве исследуемого предприятия взято автотранспортное предприятие
АО «Такси сервиче». Оно образовано 1997 г. Фирма осуществляет таксомоторные
перевозки пассажиров. Численность работающих на АТП - 300 человек,
количество автомобилей на балансе предприятия - 136. АО «Такси сервиче»
обслуживает население г. Кишинева и его пригороды.
1.1.1. Главная и сопутствующие цели предприятия
Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической
эффективности производственной и предпринимательской деятельности.
Главной задачей АТП является удовлетворение потребностей населения в
автомобильных перевозках пассажиров, обеспечение сохранности и
своевременной доставки пассажиров к месту назначения. АТП должно строго
соблюдать выполнение договорных обязательств по транспортному обслуживанию
населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на
предотвращение дорожно-транспортных происшествий.
Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу
коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние
предприятия и его деятельность.
Научная организация транспортного процесса и эффективное использование
транспортных средств зависят прежде всего от совершенства работы
эксплуатационной службы, степени подготовленности се кадров и оснащенности
необходимыми вычислительными и другими техническими средствами.
Техническая служба АТП уделяет главное внимание вопросам поддержания
транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения
развития производственной базы, а также осуществляет руководство
материально-техническим снабжением предприятия.
Важное место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных
показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе
систематического анализа работы предприятия, автоколонн и других
подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного
обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны
разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на
повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование
эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.
Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные
службы работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка,
т.е. должны быть гибкими.
1.1.2. Материальные связи объекта
Для нормальной и бесперебойной работы АТП требуется его постоянное
обеспечение транспортными средствами, топливом, запасными частями и др. Для
этого необходимо иметь постоянные договора с поставщиками. Необходимо быть
уверенными, что поставщик обеспечит АТП необходимыми поставками.
Схема материальных связей объекта представлена на рис. 1.
[pic]
1.1.3. Информационные связи объекта
В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс
называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе
коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного
решения является наличие точной информации. Для планирования деятельности
необходимо собирать и обрабатывать так называемую вторичную информацию.
Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для
целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы.
До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней
вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен
изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте,
данные о прибылях и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты
предыдущих исследований и написанные сообщения.
Информационные связи объекта представлены на рис. 2.
[pic]
Первичные данные представляют собой только что полученную информацию
для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в
тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не в состоянии
обеспечить необходимую информацию.
Первичные данные собираются в соответствии с точными целями данной
исследовательской задачи, методология сбора данных контролируется и
известна компании, компания может обеспечить и секретность для конкурентов.
Однако сбор первичных данных может занять много времени и потребовать
больших затрат.
1.2. Характеристика объекта управления
Построение структуры системы управления является частью процесса
создания управляющей подсистемы на предприятиях автомобильного транспорта.
От рационального состава подразделений органов управления, их связи
между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в
значительной степени зависит эффективность работы системы управления и
функционирования всей производственной системы.
Организационная структура управления характеризуется звеньями
управления, связями и ступенями управления.
1.2.1. Структура управления
В организационной системе управления автотранспортным предприятием
можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный,
технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему
руководителю.
Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой
все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.
На АТП действует централизованная система, при которой мастерские и
весь ремонтно-обслуживающий персонал находятся в ведении ремонтной службы
предприятия. В этом случае мастерские выполняют весь комплекс работ по
техническому обслуживанию и ремонту автомобилей, имея в своем составе зоны
ЕО, TO-1, TO-2 и производственно-вспомогательные участки. В подчинении
начальника ремонтной службы находятся сменные старшие механики, руководящие
работами по ТО и ремонту автомобилей, мастера производственно-
вспомогательных участков, техник-нормировщик, осуществляющие контроль за
приемом автомобилей, качеством ТО и ремонта и выпуском подвижного состава
на линию.
Схема структуры управления представлена на рис. 3.
Как видно на схеме. ОСУ АТП является линейно-функциональной. На
линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и
принятия решений, а на функциональные подразделения (планово-экономический
отдел к примеру) – методическое руководство при подготовке и реализации
решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем
функциям производственно-хозяйственной деятельности. Эта структура -
механистическая, характеризующаяся использованием формальных процедур и
правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия
решений.
Структура системы управления строится таким образом, чтобы каждый
исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения
по функциям управления исполнитель получает от непосредственного
руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются
информационные связи
[pic]
методического и консультационного характера. Для того чтобы решение
функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено
руководителем.
Структура АО «Такси сервиче» включает в себя следующие отделы и
подразделения:
Общее руководство - 4 человека;
Служба технического обслуживания и ремонта подвижного состава - 24
человека;
Отдел материально-технического снабжения - 6 человек;
Служба эксплуатации - 7 человек;
Водители - 140 человек;
Бухгалтерия - б человек;
Планово-экономический отдел - 4 человека;
Отдел кадров - 2 человека;
Юрист - 1 человек;
Охрана - 6 человек;
Секретарь - 1 человек.
1.2.2. Количество уровней управления и информационные связи между ними
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют
управленческий действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем
же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится
затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в
свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до
уровня руководителя, который координирует неуправленческого персонала -
людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое
вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.
Как показано на рис. 4 на АТП существует четыре уровня управления.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться
определенным образом координация их деятельности. Данная координация
выступает основой структуры организации, которая обычно определяют как
совокупность устойчивых связей в организации. Связь - это выражение
отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в
их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь
определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей
в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная
координация является функцией двух переменных: прав и информации.
В организации выделяются различные типы связей. Наиболее часто анализу
подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и
горизонтальные; линейные и функциональные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее
частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют
постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение
полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии.
Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной
информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках
вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется
«вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается
ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить
о размере организации.
Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по
положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их
главное предназначение – способствовать наиболее эффективному
взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними
проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и
делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и
внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ.
Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи
развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и
мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес
представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей.
В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе
вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию
или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить
главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать
вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но,
как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель
скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех
пор, пока начальник не заслужит у него доверия
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются
линейные и функциональные связи. Линейные – это отношения, в которых
начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство
подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и
выступают как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.
Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством
этих связей информационное обеспечение координации.
Представленная организационная структура имеет ряд недостатков.
При данной структуре отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко
увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е.
высшего эшелона управления.
Чрезмерная развитая система взаимодействия по вертикали, а именно:
подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной
централизации.
Допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы
управляемости, особенно у директора и его заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки;
чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не
учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют
необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие
документы.
2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая
находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации.
Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на
функционирование организации.
2.1. Осуществляемый технологический процесс
Транспортный процесс - это процесс перемещения пассажиров.
Подача пассажирского подвижного состава, обеспечение удобной посадки
людей, перемещение пассажиров с необходимым комфортом, организация выхода
пассажиров из подвижного состава по окончании поездки составляют
транспортный процесс перевозки пассажиров.
При пассажирских перевозках законченным циклом транспортного процесса
является рейс, в который включен весь комплекс транспортных операций за
пробег автомобиля от начального до конечного пункта маршрута.
Схема технологического процесса представлена на рис. 5.
[pic]
Перед началом работы автомобиль проходит ежедневный осмотр, и если он
исправен, выходит на линию. Водитель получает все необходимые документы у
диспетчера. Диспетчер принимает заказы на таксомоторные перевозки от
клиентуры, руководит работой автомобилей на линии. После окончания работы,
при возвращении водителей в гараж, диспетчер проверяет путевые листы,
передает документы в кассу бухгалтерии для принятия выручки от водителей.
2.2. Кадровый состав
Кадровое планирование – это предоставление людям рабочих мест в нужный
момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями,
склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения
производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным
образом развивать свои способно-
сти, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных
человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и
интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в
нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом,
который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой
производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в
первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их
способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач
кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий
процесс планирования организации.
Задачи кадрового планирования: обеспечение организации в нужное время,
в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким
персоналом, который необходим для достижения целей. Эти задачи на
предприятии призвана решать кадровая служба.
На АТП укомплектованность кадрами соответствует нормальной работе
предприятия. Хотя, при увеличении выпуска машин на линию необходимо будет
произвести необходимый набор водителей.
Генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом
предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими,
издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников,
применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем
генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование
материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану
труда.
Эксплуатационная служба АТП организует свою работу на основе плана
пассажирских перевозок. Она изыскивает возможности для наиболее
рационального осуществления этих перевозок с наименьшими затратами. На АТП
служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана
обеспечить более полное удовлетворение нужд населения в таксомоторных
перевозках
Для выполнения задач снабжения, ремонта подвижного состава в ведении
технической службы, возглавляемой главным инженером есть мастерские, в
составе которых имеются производственные участки и бригады по ТО и ремонту
подвижного состава. Главными задачами технической службы предприятия
являются:
• организация надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего
высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска
автомобилей на линию и прием их (гаражная служба);
• разработка и решение вопросов, связанных с укреплением
производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
• оперативное планирование всех видов ТО и ремонта автомобилей и
автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля за их
качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному
составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник
ремонтной службы);
• руководство всей совокупностью работ по обеспечению нормального
материально-технического снабжения предприятия, организации хранения,
выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов,
разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их
использованию (отдел снабжения);
• разработка и проведение организационно-технических мероприятий по
совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники, охране
труда и предупреждению аварийности.
В состав экономической службы входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с
главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в
распоряжение АТП, их сохранности и уровня использования, организует
выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия,
проводит большую оперативную работу по организации расчетов с клиентурой,
поставщиками и финансовыми органами, организует первичный учет расходования
материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет
ответственность за целесообразность и законность расходования средств, и
соблюдение финансовой дисциплины.
На АТП экономическую службу возглавляет главный экономист – заместитель
директора. Он руководит работой планово-экономического отдела, а также
осуществляет методическое руководство бухгалтерией (в области организации
учета и совершенствования первичной документации), которая подчиняется
непосредственно директору.
На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто
управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня
руководства (с 4-го до 1-го) удельный вес исполнительских функций
понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления
определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и
определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня
управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту
возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими
профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс
труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из
которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль,
учет, анализ, регулирование.
Оценка результатов деятельности некоторых работников АО «Такси
сервиче» представлена в таблице 1.
Таблица 1
Оценка результатов деятельности некоторых работников АО «Такси
сервиче»
|Должность |Кол-во|Проф.подготовка |Загруженность|Оценка |
| | | |в % |деятельности |
| | | | |(по |
| | | | |10-бальной |
| | | | |шкале) |
|Генеральный |1 |Высшее |90 |9,8 |
|директор | |техническое | | |
|Главный инженер |1 |Высшее |85 |9,4 |
| | |техническое | | |
|Зам. директора по |1 |Высшее |70 |8 |
|эксплуатации | |техническое | | |
|Главный бухгалтер |1 |Высшее |86 |9 |
| | |экономическое | | |
|Зав. гаражом |1 |Высшее |75 |8,5 |
|Старший диспетчер |1 |Среднее |50 |6 |
| | |специальное | | |
|Мастера зоны ТО и |2 |Среднее |95 |10 |
|ТР | |специальное | | |
|Диспетчера |1 |Среднее |70 |9 |
| | |специальное | | |
|Водители |140 |Среднее |85 |8 |
| | |специальное | | |
Анализ данной таблицы показывает, большинство сотрудников получили
необходимое образование в соответствующих высших и средних специальных
заведениях. Загруженность в зависимости от занимаемой должности
неравномерна. Так, главный инженер несет большую нагрузку, чем зам.
директора по эксплуатации, что говорит в пользу перераспределения
обязанностей между ними. При анализе работы старшего диспетчера возникает
вопрос о целесообразности этой должности, т.к. всю основную нагрузку несут
диспетчера. Следует обратить внимание и на работу мастеров зоны ТО и ТР,
которые делают все возможное для увеличения коэффициента выпуска
автомобилей на линию. Работа остальных не требует никаких изменений.
Также на АТП проводятся мероприятия по улучшению подготовки и повышению
квалификации кадров. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и
знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и
получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри
своего предприятия, так и вне его. Начальники служб, мастерских отвечают за
выполнение плана по всем показателям, надлежащее техническое состояние и
использование подвижного состава, организацию труда водителей, ремонтных и
других рабочих, состояние трудовой дисциплины, проводят работу по улучшению
условий труда. Они наделены и определенными правами. прежде всего в части
поощрения и наказания работников мастерских, присвоения рабочим
квалификационного разряда. По их представлению решаются вопросы найма и
увольнения рабочих и других работников. Водители – ведущая профессия
рабочих на автомобильном транспорте. Поэтому одной из важнейших задач
является правильная организация труда водителей, так как от их работы во
многом зависит выполнение плана перевозок.
2.3 Планирование
Планирование – вид управленческой деятельности, связанной с
составлением планов организации и ее составных частей.
Успешное функционирование пассажирских АТП во многом зависит от
качества планирования и организации пассажирских перевозок. Система
планирования пассажирских перевозок определяет качественные и
количественные параметры развития и функционирования отдельных элементов
системы городского пассажирского транспорта с целью полного удовлетворения
потребностей населения в перевозках. Главным требованием в организации
таксомоторных перевозок является предоставление пассажирам автомобилей-
такси после минимального времени ожидания. Это достигается за счет
установления правильного режима работы автомобилей-такси на линии,
оптимального распределения их стоянок на территории города, организации
быстрого выполнения заказов на перевозку, принятых по телефону.
Правильное определение графика выпуска и возврата автомобилей-такси, а
следовательно, и обеспечение их необходимого количества на линии в
различные часы суток должно осуществляться при постоянном изучении
потребности в таксомоторных перевозках.
Повышению качества обслуживания пассажиров таксомоторными перевозками
способствует расширение использования метода обслуживания населения по
заказам. Эффективность этого метода зависит от уровня диспетчеризации,
применения оперативной радиосвязи между диспетчерскими пунктами и
водителями.
Любое предприятие, в том числе и автотранспортное, имеет своей конечной
целью получение прибыли. Достичь этой цели можно, только максимально
удовлетворяя спрос клиентов на перевозки. На предприятии и разрабатываются
стратегические, тактические и оперативные планы, подчиненные главной цели
предприятия.
Стратегическое планирование (высший уровень руководства) - это попытка
взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие
организации;
оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким
вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на
этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести
себя в своей рыночной нише. Целью стратегического планирования АТП является
комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в
перспективе. Составлением долгосрочных планов занимается генеральный
директор, главный инженер, зам. директора по эксплуатации, главный
экономист совместно с главным бухгалтером. Определяются необходимые
инвестирования в производство, необходимость открытия новых цехов, отделов
для эффективной работы в будущем.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е.
определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и
задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.
Разница в том, что если в организации три начальника различных
подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать
свою деятельность с другими. И это должно быть отображено в плане. Поэтому
их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том,
чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при
стратегическом планировании. В среднесрочных планах отражаются
количественные показатели, в т.ч. распределение ресурсов, сведения по
производству, капитальным вложениям и финансированию. Отдел маркетинга
предоставляет руководству необходимую информацию, бухгалтерия на основании
баланса, определяет возможности будущих планов.
Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется
оперативным (текущим) планированием. Это основа основ планирования. В
оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п.
вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на
достижение общих и главных целей организации. Текущее планирование
охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для
организации в целом и ее подразделений. Текущий план состоит из календарных
планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизуются
цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.
Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии
заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загруженности
производственных мощностей. На основании данных диспетчеров составляют
график работы водителей на линию, производственно-технический отдел
обеспечивает наличие подвижного состава, который необходим для этих
перевозок.
Начальник АХО должен составить план по расходу запчастей, шин и других
материалов, для того, чтобы отдел снабжения мог своевременно закупить
необходимые детали на склад, поскольку, необходимо, чтобы машины были на
линии, а не в простое.
Все три типа планирования составляют общую схему, которая называется
генеральным или общим планом функционирования организации.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники,
экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять
средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых
стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования
позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и
специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более
высокого уровня управления.
2.4. Мотивация деятельности
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личностных целей и целей организации. Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и
может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности
человека. В основе мотивации лежат человеческие потребности.
Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы
результативности работы руководителей, специалистов по управлению
производством и на основе ее оценки и использования соответствующих
побудительных мотивов.
Для повышения эффективности деятельности в первую очередь должна быть
дана количественная оценка качеству труда руководителей и специалистов,
принимающих решения в процессе оперативного управления производством.
Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в
основном от показателя неритмичности работ подразделения, за деятельность
которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель
определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков)
выполнения работ. Оценка качества труда руководителя, специалиста по
оперативному управлению производством должна быть учтена по результатам
работы за планово-отчетные периоды.
Для непосредственных исполнителей (водителей, ремонтных рабочих)
основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда,
разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации,
удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за
выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления
самоконтроля и т.д.
Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный
рост – наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может
быть выражена в повышении зарплаты, похвале руководителя, премией,
продвижением на работе, выделением помещения, получение новой машины и т.д.
Все выше перечисленное – это источники внешней мотивации. Внутренняя
мотивация достигается за счет интереса к работе и удовлетворенности ею
(значимость и содержательность работы, самоуважение, общение).
В АТП администрация делает все возможное для благоприятной работы. При
всем многообразии рабочих участков руководство пытается обустроить каждое
рабочее место, создается шумоизоляция в цехах, где работа предусматривает
наличие повышенных шумов. Проводятся капитальные и косметические ремонты
зданий. В рабочих цехах установлены аппараты с чистой горячей и холодной
водой для питья, оборудованы душевые. Для побуждения работников к активной
деятельности применяется вознаграждение. Это как материальные стимулы, так
и моральные.
Кроме, этого руководство практикует награждения, в виде премий, за
долголетнюю службу на предприятии, за безаварийную работу на линии - для
водителей.
При наличии у работников трений с непосредственным руководством, они
всегда могут обратиться к вышестоящему начальству, которое постарается
разобраться и принять необходимые меры.
Кроме этого существуют наказания за невыполнения заданий, за нарушение
трудовой дисциплины, за нарушение правил безопасности дорожного движения и
другие.
Рекомендации по повышению мотивации сотрудников:
• уважать и поощрять способности каждого, стремиться выявить в человеке
лучшее, верить в него и постоянно давать возможность развивать свои
способности,
• устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет
к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к
коллективной работе,
• необходимо помочь осознать важность чувства единства коллектива,
приложить усилия для того, чтобы каждый воспринимал предприятие как свое,
• постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в начале
работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут
относиться с энтузиазмом к работе.
2.5. Отношение к нововведениям
Нововведение – идея, доведенная до практической реализации. К
сожалению, при постановке новых задач в системе управления на предприятии и
претворении их в жизнь возникает негативная реакция со стороны коллектива,
т.к. наблюдается нежелание приспосабливаться к изменяющимся
обстоятельствам, боязнь сокращения. Для того, чтобы новые идеи
воспринимались положительно, надо повысить заинтересовать в служебном росте
работников, осведомленность в происходящем, укрепить веру в будущее.
2.6. Осуществление функций контроля
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически
достигнутых результатов с запланированными. Контроль имеет отношение к
процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и
удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
Различают следующие виды контроля:
• Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала
работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является
реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур
и линий поведения. На предприятии предварительный контроль используется в
трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В
области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех
деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения конкретных задач АТП, в области материальных - контроль за
качеством услуг, сырья, чтобы предоставить качественные услуги. В области
финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в
том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств
(наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе
предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от
стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический
и терапевтический. Диагностический контроль включает такие кат | |
