|
Реферат: Шпоры (Менеджмент)
1
Виды организационных структур.
1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении
труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб – функциональная
служба в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся
социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.
Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного
линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения
специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном
уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по
вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного
функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные
распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.
Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники
и технологии. На определенный период создаются органы управления которые
организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых
технологий (модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-
техническое оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется.
2)Матричная структура управления. На определенный срок для обеспечения
реализации экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и
управление по проекту. Линейная – для регулирующего воздействия по главным
направлениям деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный
руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая
внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной
структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение. Преимущества-
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и
внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов
трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет
децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение
контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной
ответственности за выполнение программы. Недостатки: сложная структура
соподчинения – проблемы с установлением приоритетов заданий; дух
нездорового соперничества между руководителями программ; трудности в
приобретении навыков необходимых для работы по новому проекту.
2
Методы управления.
Реализация функций управления осуществляется путем использования различных
методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия
на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3
группы методов. 1)Организационно распорядительные (ОРМУ,
административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех уровнях
хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе силы и
авторитета власти – указы, законы, постановления, приказы, инструкции и др.
они устанавливают ответственность, обязанности, права каждого руководителя
и подчиненного а также каждого звена и уровня управления. Должны
обеспечивать персональную ответственность каждого из работников управления
за исполнение воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ. Прямой экономический расчет
основан на централизованном, плановом, директивном распределении и
перераспределении ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного
воспроизводства. Важен для ликвидации последствий ЧС, в ряде др. случаев
принимает форму субсидий субвенций, дотаций. Дотации – денежные средства
убыточным предприятиям для покрытия убытков. Субвенции – денежные пособия
на целевое финансирование определенного мероприятия, при нарушении подлежит
возврату. субсидия в денежном или натуральном выражении для физических и
юридических лиц и других стран. Хозяйственный расчет основан на
использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и
рычагов, соотношение результатов и затрат в производстве и реализации
продукции. 3 вида хозрасчета. Самоокупаемость – безубыточность.
Самофинансирование – прибыль для дальнейшего развития производства и
социального развития коллектива. Полный хозрасчет – самоокупаемость,
самофинансирование и отчисления от прибыли на содержание вышестоящего
органа или государства. Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования:
финансы, кредит, прибыль, фондоотдача, рентабельность, з/п и др.
экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного
влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности работника, прибыль,
рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций
экономичность производства – общество. экономические рычаги можно
рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Категория з/п –
уровень отдельной личности работника, прибыль, рентабельность – уровень
коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций экономичность производства
– общество. 3)Социально-психологические методы представляют собой
совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи возникающие в трудовом коллективе а также на социальные процессы
протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к
труду, воздействуют на личность с целью превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят
личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель –
положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное
средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем
биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать
наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом
руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно
учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы
изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие
решения. 4)Самоуправление – превращение человека, всего трудового
коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная материальная и
моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении всех аспектов
хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и контроле за
мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ. Не только самостоятельное
принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми членами коллектива.
Личная ответственность за выполнение решений.
3
Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей организации.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем
(от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности –
потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе
людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения,
участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные
достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими
людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных
возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает
потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть
удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней
только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен
определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением.
Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию
высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение
процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в
причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание
дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические –
заработок, условия труда, отношения с другими работниками,
информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на
предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации –
признание и одобрение руководством результатов работы; возможность
продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности;
интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к
повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности:
хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с
подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не
вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании
уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более
содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень
компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к
управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении:
обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и
важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного
творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут
себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности
определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в
совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда,
направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия
приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение
достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий
рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение –
удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать
результаты и создавать для этого необходимые условия; установить
непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности
подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями
и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей
выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры
оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации,
сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам
принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и
характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень
затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь
усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее
(чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия,
продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних
вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности
вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие
человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и
характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и
результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и
потребностей.
4
Организационные структуры управления.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как
единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между
участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой
позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования
управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления
направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления
включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи
между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементы
структуры управления. Работник управления – человек, выполняющий
определенную функцию управления. Орган управления – группа работников
связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная
группа – коллектив работников управления с руководителем, но без
подчиненных. Звенья управления – это структурные подразделения, а также
отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их
часть. Уровень управления – совокупность звеньев управления занимающих
определенную ступень в системе управления организацией. Структура
управления характеризуется наличием связей между ее элементами.
Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней
управления. Линейные – по всем вопросам управления. Функциональные – по
определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные
связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые. Принципы
формирования организационных структур. Структура управления должна отражать
цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.
Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий
работников управления, которые определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в
направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя
ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными
ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями
и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к
организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от
принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без
искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при
наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость –
способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность
ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и
инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной
подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение
новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений
сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер
вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом.
Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост
непроизводительных расходов и управленческого аппарата.
5
Понятие коммуникации и ее виды.
Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей
вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие
руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе
«П». Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в
коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как
коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:
1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по
горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от
низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и
процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от
коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.
2. внешние - «П» используют разные коммуникации для установления контактов
с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися
– коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь
имеет репутация.
Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится
2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением
задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем
эффективности работы, достижением признания, сов-ние и развитие
способностей подчиненных. Группа может также обсуждать вопросы и без
руководителя. Инф-цию он может получить и виде отчета. Неформальные
комуникации – канал цехов (80%-90%) наиболее точен в отношении не
противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны слухи о личностях. Слухи
оказывают как положительное так и отрицательное влияние. Иногда
руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет реакция: о
сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции, грядущие
перемещения и повышения.
6
Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры создаются
по воле руководства для организации производственного процесса. Задачей
этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в соответствии с разделением
труда в данной организации. Неформальные ст-ры создаются по воле самих
работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений. Сила
воздействия неформальных групп достаточно большая в организации и при
определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на
нет усилия руководства. Неформальный лидер – это специалист, не являющийся
официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф навыков
пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние
на его поведение.
7
Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.
Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс
управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров,
организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы
следует признать результатом управления, »администрирования» Суть разраб-ых
принципов сводится к след-му:
1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и ответственность,
централизация и децентралтзация, вознаграждение и наказание,
справедливость, дисциплина, инициатива, корпоративный дух, подчиненность
личных интересам общественным, порядок, комбинация, координация мен-ров
одного уровня, планов, доброта и порядочность, кооперация, авторитет и
ответственность, единство руководства, стандартизация. 5.Классификация
предприятий. 1-по правовому положению: частные (единоличные) и объединение
предпринимателей, в свою очередь последние делятся на: объединение лиц
(командитное товарищество, полное тов-во), объединение капиталов
(акционерное общества, общества с огран ответ-стью, с дополнительной
ответственностью). 2)по характеру собственности: частные, государственные,
кооперативные) 3)по принадлежности капиталла (иностранные, национальные,
смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений: картели, синдикаты, пу –вся
прибыль в одно) трест, концерн, промышленный холдинг 5)в зависимости от
цели: малые, средние, большие. 6)в зависимости отцелей: комерческие,
некомерческие.
8
Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр
Структура с латин языка - строение, единство устойчивых взаимосвязей между
элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних и
внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в другое
(каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я определяет
место отдельных работников и подразделений при сложившейся кооперации
труда. Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая структура
пред-е способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем, хотя не
гарантируется их достижение. Плохая - гарантирует провалы. ОБЩАЯ ст-ра
делится на: производственную и организационную ст-ру управления. Организ-
ная струк-ра управления - это совокупность работников управления, их
соподчиненность и связь ОСУ - упорядоченная совокупность элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
функционирование и развитие как одного целого. Элементами ст-ры управ-я явл
отдельные работники, службы и др звенья аппарата управления. Отношения
между ними поддерж-ся благодаря связям, которые делятся на: вертикальные и
горизонтальные. Гориз-ные носят характер согласования и явл-ся
одноуровневые (между нач цехов). Вертик - это связи подчинения и
необходимость в них возникает при иерархичности. Связи в орг СУ могут
носить линейный и функциональный характео. Линейные - отражают движением
управл решений и информации между линейными руководителями. Функциональные
- имеют место по линии движения информации и управл решений по отдельным
функциям управления. Функциональные руков-ли дают указания по опред-ным
вопросам. В рамках ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс принятия
решений и движение информации ОСУ можно рассматривать как форму разделени
труда и кооперации управленческой деятельности в рамках кот происходит
процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я, ОСУ-его форма.
Деятельность, направленная на достижение цели - это функция, аппарат - это
ОСУ.
9
Характеристика дивизиональных структур управления.
Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять
конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько
и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1
потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней
среде. Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций,
недостаточное общение между специалистами разных отделов, слабые связи с
головным предприятиями.
10
Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.
Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых
результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов,
правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении
привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС
заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей
производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на
отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма –
«внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во
продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее
заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в
технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их
реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция
работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить
внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих,
однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это
обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не
менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах.
Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и
внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного
уровня эффективности.
Матричная – это комбинация двух видов структур по функциям и по продукту.
Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых отвечает
отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от создания нового
продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное подчинение
руководителю проекта и руководителю функционального отдела. Руководитель
функционального отдела принимает участие в орг-ции, контролирует ход
работы, сроки. Менеджер по продукту отвечает за интеграцию всех видов
деятельности, за стратегию проекта и рез-ты работы.
11
История развития М. И его школы
Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор
сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа
научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт,
Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом
производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению
производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-
50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют
“универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в
любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо,
Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и
достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4)
поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис,
Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации
требует максимального использования человеческого потенциала на основе
данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее
время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения
ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей
ситуации.
Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на
практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ
М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М.,
обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует
ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней -
на персонал”
В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к
управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль
организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих
процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.
12
Системность в М.
Система - совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во
взаимодействии как единое целое. Системность присутствует во всех элементах
управления. Различные системы, используемые для обеспечения планирования,
контроля, организации, мотивации, принятия решений, - самый действенный
инструмент фирмы.
Система целей включает деловые установки, принципы, духовные ценности,
долгосрочные цели.
Система планирования компании в целом. Уровни планирования:
1)стратегические планы; 2)тактические планы; 3)оперативные планы; 4)анализ,
разработки, маркетинг.
Система показателей, к которым стремится фирма: 1)рост фирмы;
2)рентабельность; 3)платежеспособность; 4)доля рынка; 5)гибкость,
устойчивость.
Система факторов успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом
роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью.
Система показателей деятельности фирмы: экономичность, действенность,
качество; производительность; условия труда, инновативность; прибыльность.
Система контроля, система мотивации.
Системы управления - системы, реализующие процесс управления для
достижения целей.
Система управления организацией:
Система управления состоит:
. из субъекта управления - управляющая часть системы, которая вырабатывает
управляющие воздействия и подает их на объект;
. объекта управления - управляемая часть системы, представляющая собой
часть системы, состояние которой приводится к желаемому результату.
Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект
и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с
самоуправлением.
13
Сущность организационной и управленческой структуры
В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура
системы управления представляет собой в самом простом виде субъект
управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это
управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и
подает их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные
руководители. Объект управления - управляемая часть системы управления -
это часть системы управления, состояние которой приводится к желаемому
результату. Объект и субъект управления появились по причине разделения
труда: 1)по управленческим функциям; 2)по исполнительным функциям.
Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект
и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с
самоуправлением.
Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике,
называется “экономической кибернетикой”, основоположник - американский
ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления,
характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления
вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала,
которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая
управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с
сигналом о том, что объект выполнил команду, субъект узнает, получая
обратную информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой
информации субъект вырабатывает новые управленческие воздействия. Канал
обратной связи может быть зрительным, слуховым, телефонным, в виде
электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная связь гарантирует
контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные руководители, органы
управления. В качестве объекта - трудовые коллективы, отдельные работники,
факторы производства, природные ресурсы, научно-технический и
информационный потенциал. Управляющие воздействия регулируются законами,
указами, планами, программами, постановлениями, рекомендациями,
инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Обратные
связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны
субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская
документация.
Организационная структура - форма управления, представляющая собой
механизм и способ разделения труда и кооперации труда.
14
Постановка вопроса о методах управления
Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и
подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия
субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка
вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих
взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.
Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический;
3)социально-психологический.
Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей
черты, характерные для данного метода.
В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень
важен, потому что эффективность организации определяется 1)системой методов
управления; 2)механизмами управления.
15
Характеристика методов управления
Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект
и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов
управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.
1)Метод командный. Используемые механизмы:
Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон,
положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для
выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта
(назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные
сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе,
награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе,
план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли,
договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции,
предусмотренные договором.
3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение,
критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.
При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и
подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли
руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат;
3)в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая
реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие:
1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные
стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях:
а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в
дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая
система контроля.
Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта -
договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и
объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;
2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется
проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на
основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются
неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального
интереса, что снижает мотивацию.
3.Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и
объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из
сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства
метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с
удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются
материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на
материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.
16
Целеполагание в планировании
Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.
Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется
ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на
структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель -
есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные
базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании
параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля
рынка, гибкость, устойчивость.
При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы
успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор
продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система
показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность,
качество; производительность; инновативность; прибыльность.
Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему.
Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не
совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут
не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней
среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1)соответствовать
системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей
средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть реально
осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с
учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно,
ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть
структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям
эффективности.
17
Потребности человека.
Американский Исс-тель ,психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или
иерархия потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в настоящее
время - больше
|Самовыражение |Вторичные |
|Уважения | |
|Социальные | |
|Безопасности и |Первичные |
|защищенности | |
|Физиологические | |
Современная пирамида:
1 уровень - физиологический (явл. необходимыми для выживания, потребность
в еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)
2 уровень - безопасности и защищенности (защита от физ. и психол.
опастностей со стороны окружающего мира и уверенность в том ,что физиолог.
потребности будут удовлетв. в будущем - покупка страхов. полиса или поиск
надежной работы с хорош. видами на пенсию)
3 уровень - социальные (потребности общения), это понятие вкл. чувство
принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя принимают другие,
чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)
4 уровень - уважения (вкл. личные достижения, уважение со стороны
окружающих, признание)
5 уровень - познавательные
6 уровень - эстетические
7 уровень - самовыражения, самоактуализации (потребность в реализации
своих потенциальных возможностей в росте как личности)
Другие не согласились с пирамидой Маслоу
Потребности не вошедшие в пирамиду Маслоу:
. ощущение собст. значимости
. материальные
. власти (оказывать влияние на др.)
. потребность достижения успеха
. избегания неудач
. уверенность в будущем
. любви
. религиозные потребности
. садистские и т.д
18
Функция контроля в менеджменте
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с
производственным циклом.
1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
2.Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп
становится невозможно.
3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше сем они станут слишком серьезными.
4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней
так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей,
технологии, условий конкуренции и др.
6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля
- это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и
скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти
проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать
способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как
они повредят достижению целей организации.
7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности
организации.
8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.
Виды контроля:
1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный
контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.
2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Объектом является подчиненные сотрудники.
3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие
системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее
работы.
Реферат на тему: Шпоры к ГОСу по менеджменту
Менеджмент (шпоры к ГОСу)
1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса.
Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?
«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это такое? 1.продажа-
самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающим
механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг лицам,
нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос
1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом деле. Без него не
может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и должен измеряться и
оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами. 3.прибыль.
Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич.,
предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты
всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности
оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и его развития должны
уравновешиваться потребностями людей внутри орг-ции с потребностями
общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и
социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности.
5.Еще один закон равновесия, где на одной чаше весов в бизнесе стратегия
деят-ти орг-ции или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в
конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к
достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной
работе по достиж-ю избранных целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи и
необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у
фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами,
а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при целесообразном
расходовании полученной прибыли на основные направления: жизнедеят-ть,
предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы. Эффективный бизнес
невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе
дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег. планы),
кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в
процессе жизнедеятельности.
2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать воздействие,
а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся природно-
климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране, а
т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов
прямого воздействия или производственного воздействия и операционного
окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики;
труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и
международное окружение (состояние эк-ки; уровень научно-техн. прогресса;
социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые
для орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж-
м очень трудно выделить и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных
условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет
собой сложную систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи,
когда изменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в
причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-ся
оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга.
Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок
времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень
определяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из
различных планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и
воздействия всех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение
различных внеш. факторов меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к
подразд-ю в одной и той же орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние
на орг-цию относ-ся к среде прямого воздействия, все др. – к среде
косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее
высокие издержки за границей, а т.ж. производственно-торговыеи
инвестиционные возможности, открывающиеся в др. странах.
3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри орг-ции.
Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн.
переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели,
кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма
сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих
(подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-
скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет
«вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы
«воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или
желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.
Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача
– это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в
установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью кот. входящие в
производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие.
Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания
персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные
подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по
последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность
…). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют
руков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую систему и среду,
которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. переменные
(факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все
другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.
Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к
повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и
велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой
подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и
использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ
менедж-та.
4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) –
«группы операций» - выделил следущие: технические, коммерческие,
финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры
должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль вкл-л
управление. Управление состоит из предвидения, организации работы,
рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты
(по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-
ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-
ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и
стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники
финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация
(структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий,
взаимоотношения подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок
принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание
мотиваций, воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки
результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношений со
временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени
(планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в
условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции
развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в
процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только
сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего
обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-
ров, поэтому они требуют постоянного серьезного внимания и развития и
обучения их использованию в каждой конкретной компании.
5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от
первоначальных взглядов на менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях,
намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов с применением
принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т - деят-ть, напр.на
достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на основе оптимального.
Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний становится все
сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы упр-я
(кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен-
том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание
постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции:
планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше
делится на различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный –
хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом
деле деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та.
Гос.мен-т -
организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этой
организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят-
ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т – хар-рен
для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву деят.спец.групп.
Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно отлич. от всех ранее
перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег посредством денег. Мен-
т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти
гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-
но, что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же повторяющ.,
осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг.
исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация
труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности.
В посл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр.
технику и технологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и
проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка
мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки на конкрет
цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель. в то вр. как
нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не имеет четко
сфомулир.целей. «Пирамида» и «система» мен-ров. Сист.мен-ров имеет
иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по специфике упр.деят-ти.
Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх.
деят. – разделение работы составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное
(сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет
работу по координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы
др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия
сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.
организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим – готовять осн.
инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Top)
– осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.
6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от
«функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?
Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды
менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее число
сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние
менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго
иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными
менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так
называемые функциональные менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом,
маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим
данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры – top managers, декан – линейный
менеджер, зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой –
линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно
отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являются
руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое
направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным
для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными
менеджерами, а не линейными.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их
проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не только
личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей-
подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и
умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)
психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство
– способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу
исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й –
умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить
группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и
диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть
проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не
тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление
значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку
работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте
работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)
Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация
делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top managers: 1)
Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет
заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10
лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность
кадрового состава.
7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента
в жизнедеятельности фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
«Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа
действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика
и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного наличия
резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1 из
сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич.методиках,
матем.аппарате и спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов,
кот.могут стять противодейств-щими в достижении целей и, наоборот,
способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо для достижения
постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. и строго
структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать его
результаты. Прогноз-е д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам,
четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определить
кол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности;
необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для
их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых
этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование
– любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в целом;
предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики
поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка
процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы
политика не противоречила ей.
8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из
элементов.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные: 1) структурирование
фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3)
взаимоотношения подразделений и групп. и социальные: 4) содержание
мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров,
7) порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует
обязательного наличия резерва времени, как и планирование. Элементы ф-ции
«орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к воздействию внеш.среды.
2.предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других.
3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям. Итак: 1) Структурное
построение компании связ. с разработкой взаимосвяз. подсистем:
функциональной, огр., управл., информ., кадровой и технико-технологич.
Стр.постр-е осущ. для достижения поставл. целей в соотв. с выбр.
стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий – альтернатив.
категории: при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся обяз-ти, а при
высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше формир-
ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-
й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4) Мотивация д-на побуждать взяться за
данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы
мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое
сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5)
Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания
ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности
участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят
силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между
людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 6)
Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-
ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы
нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги
воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и
внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра
процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем
ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.
9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из элементов
на результативность работы фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Функция «оперативное руководство» - управляющие взаимодействия менеджеров
в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в целом (вслед за
планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп: соц.-псих.: 1)
воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3) соде | |
