|
Реферат: Профессиональное обучение (Педагогика)
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КОММЕРЦИИ
____________________________________________________________________________
_
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ
«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
НА ТЕМУ
«ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ КАК КЛЮЧЕВОГО ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ
РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ»
Исполнитель: студентка 4 курса факультета менеджмента, группа М-41
Тащиян А.П.
Рецензент:
Работа защищена «____»__________________2001 г.
с оценкой «______________»
МОСКВА, 2001 год
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития
человеческих ресурсов организации 7
2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения
16
2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении 16
2.2. Формулировка целей обучения 26
2.3. Выбор форм обучения 28
2.4. Выбор методов обучения 29
2.4. Учет особенностей обучения взрослых 29
2.5. Мотивация сотрудников к обучению 29
3. Оценка эффективности профессионального обучения 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЯ 29
ВВЕДЕНИЕ
В наш быстроменяющийся век профессиональное развитие персонала
приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного
функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка,
особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних
условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие
системы профессионального обучения в организации определяет не только
успешность ее развития, но и выживаемость.
Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание
профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами,
определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения – оно
помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. С.
Иванова, директор тренинг-центра консалтинговой фирмы KPG Resources говорит
об этом так: «Рынок, готовый раньше переварить все, что угодно, стал очень
привередлив. Повысилась избирательность конечного потребителя и
избирательность промежуточного звена (сети дилеров, дистрибьютеров,
розницы). В таких условиях интуитивный менеджмент уже не срабатывает, и
теперь недостаточно быть просто обаятельным и привлекательным, теперь надо
владеть технологиями в сфере управления, трейд-маркетинга и продаж» [3].
Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает,
что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1,
вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода.
Исследования Американского общества содействия обучению и развитию
показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности
работников составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет
увеличения капитала – 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы
определило 14% прироста реального национального дохода. Другие
исследования, проведенные в 3 200 американских компаниях Р. Земски и С.
Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение
расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на
8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост
производительности только на 3,8%.
При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме
большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных
мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор
эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в
распоряжении предприятия.
Кроме того, эффективное управление развитием персонала, помимо
непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных
положительных последствий для организации:
[pic] раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение
социально-психологического климата коллектива;
[pic] рост мотивации;
[pic] укрепление преданности сотрудников организации;
[pic] обеспечение преемственности в управлении;
[pic] привлечение новых сотрудников;
[pic] формирование желательных образцов поведения и
соответствующей организационной культуры, способствующей успешному
достижению организационных целей, и т.д.
Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих
«дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с
передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных
навыков.
Ну и, кончено, образование кадров – важнейший фактор экономического
роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения
выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных
членов и более высокую производительность общественного труда без
дополнительных затрат.
На каком же уровне отечественные компании осуществляют процесс
профессионального обучения своих сотрудников? Еще несколько лет назад
делать бизнес в России было довольно легко: почти каждый предприниматель,
обладающий необходимой дозой активности, целеустремленности и здравого
смысла, имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес. Отношение таких
предпринимателей к обучению выражалось фразой: «Пусть учатся те, кто не
умеет работать». В этом смысле показательны результаты социологического
исследования руководителей предприятий, проведенного Межотраслевым
институтом повышения квалификации (МИПК) в 1994 г. [14]:
[pic] в 1993 г. прошли обучение 14% руководителей;
[pic] планируют пройти обучение в последующие два года 22%;
[pic] повышение квалификации проводилось только в 60%
предприятий;
[pic] доля отдельных видов обучения: переподготовка – 17%,
повышение квалификации – 47%, краткосрочные курсы – 36%;
[pic] доля отдельных направлений обучения в общем объеме
предложенных программ: менеджмент – 27%, рыночная экономика – 29%,
законодательство в рыночной экономике – 27%, наука, техника и
технология – 17%;
[pic] на вопрос о причинах сокращения образовательных программ
на предприятиях руководители дали такие ответы: финансовые трудности
и высокая стоимость обучения – 63%, отсутствие времени и ориентация
на самостоятельное обучение – 20%, не видят эффекта от обучения –
17%.
Таким образом, мы видим, что высшее руководство российских организаций
не уделяло необходимого внимания профессиональному обучению персонала, в
т.ч. и личному образованию. Основной причиной тому, по их мнению, служили
финансовые трудности предприятия, а почти одна пятая часть руководителей
вообще не видела смысла в обучении.
По данным Министерства труда и социального развития на март 1998 г. в
России требовалось подготовить, переподготовить, повысить квалификацию и
провести различные формы адаптационного обучения 18-20 млн. работников
организаций независимо от форм собственности [6]. На совещании Комиссии по
организации подготовки управленческих кадров для организаций народного
хозяйства РФ[1], состоявшемся 16 сентября 1997 г., отмечалось, что в
переподготовке и дополнительном обучении только в области управления
нуждается свыше 4 млн. менеджеров различных уровней, а проходило обучение
только не более 12% [16].
Однако в последние несколько лет по мере развития рынка и ужесточения
конкурентной борьбы российские фирмы стали менять свое отношение к
профессиональному обучению своих сотрудников: оно становится более
масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым,
ориентированным на долгосрочные цели. В то же время, некоторые предприятия
в погоне за количеством используемых программ профессионального обучения
забывают о их качестве и, следовательно, об эффективности удовлетворения
конкретных потребностей фирмы.
Учитывая актуальность данной проблемы, в своей работе я попыталась
рассмотреть сущность профессионального обучения и его эффективности,
проанализировать основные факторы и методы оценки эффективности
профессионального обучения, а также опыт зарубежных и российских компаний в
этой области.
«Все искусство управления заключается в том,
чтобы не дать устареть своим кадрам»
Наполеон Бонапарт
1. Профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития
человеческих ресурсов организации
Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие
человеческих ресурсов[2], основная идея которого заключается в
представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как
прибыльных капиталовложений в человеческий капитал[3].
Что же такое развитие человеческих ресурсов? Термином «развитие»,
вообще описывается следующий феномен: рост внутри определенной структуры
продолжается до тех пор, пока не будет достигнут некий предел, после чего
существующая структура оказывается неспособной далее поддерживать порядок
внутри увеличивающейся массы. Вследствие этого процесса происходит либо
дезинтеграция всей системы, либо переход ее на новый, более высокий уровень
функционирования. Используя данное определение, развитие человеческих
ресурсов можно понимать как развитие персонала организации, которое
происходит через качественный скачок от существующей модели мышления
конкретного человека, к другой, более высокоорганизованной модели мышления.
И скачок этот становится возможным в результате накопления этим человеком
необходимой массы знаний [1].
Если говорить более конкретно, то развитие человеческих ресурсов
представляет собой систему обучения, организационного развития и
профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на
решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более
высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью
развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника,
подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих
ресурсов - целенаправленная область деятельности, ориентированная на
создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения
их вклада в развитие компании.
Система развития персонала рассматривает организацию, прежде всего, как
самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман
одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это
обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р.
Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой
теме. В настоящее время и в России концепция «обучающейся организации»
становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают
учебники[4], а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно
с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали работу над
исследовательским проектом «LEARNING COMPANY». Согласно данной концепции,
отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не
только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает
возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То
есть, «обучающаяся организация» - это организация, в которой люди осознанно
обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно
изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея
концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит
не столько от накапливания и использования уже найденных решений, сколько
от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, от
способности персонала организации обучаться на собственном опыте.
Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом
рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение»
как синонимичные. Однако мне представляется более разумным подход других
специалистов[5], которые выделяют профессиональное обучение как одну из
областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую
помимо обучения, входят:
. планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);
. планирование и подготовка резервов руководителей;
. развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;
. организационное развитие.
Предметом исследования в данной работе является ключевой элемент
системы профессионального развития человеческих ресурсов организации –
профессиональное обучение персонала.
Чтобы понять, в чем заключается процесс профессионального обучения,
представляется целесообразным сначала рассмотреть общую структуру знаний,
которыми может обладать сотрудник организации [1]. Она представляет собой
совокупность трех видов знаний:
1) «Х-знания» - специальные знания по профилю занимаемой должности;
2) «Y-знания» - специальные управленческие знания, под которыми
подразумеваются знания в таких областях, как психология управления,
теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т.д.
3) «Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и
развивается данная организация, а также умение их искусно использовать
в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов
называется корпоративной культурой компании.
Очевидно, что, в идеале, любой сотрудник организации должен обладать в
совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера (пусть
даже и самого низшего звена управления) необходимыми являются еще и знания
второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы
знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в
различных направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с
горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие
должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании
(например, внутри холдинга). Таким образом, профессиональное обучение
направлено на приобретение и совершенствование персоналом компании
профессиональных и/или управленческих знаний, а также знаний особенностей
корпоративной культуры фирмы.
Под профессиональным обучением понимается любая деятельность,
сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций[6]
персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для
развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в
будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс
непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний
сотрудниками организации.
Большинство зарубежных компаний уже давно осознали важность
профессионального обучения своего персонала, о чем свидетельствуют бюджеты
этих организаций: в них расходы на обучение - наибольшая статья после
заработной платы, что составляет 2-5% всего бюджета или 2-10% фонда
заработной платы. Кроме того, прослеживается четкая тенденция к росту
затрат на профессиональное обучение. Так, например, если в 1995 г. в США
частные предприятия израсходовали на профессиональное обучение $53 млрд.,
то в 1998 г. – почти $100 млрд. Компания «IBM» в 1985 г. потратила на эти
цели $750 млн., а в 1990 г. - уже $1,5 млрд. А вот статистические данные из
Англии: в 1983 г. обучение вне рабочего места прошли 45% работающего
населения, в 1998 г. – 55%. За эти же пятнадцать лет процент прошедших
обучение на рабочем месте увеличился с 40 до 52%. Японские фирмы тратят на
профессиональное обучение в расчете на одного занятого в 3 – 4 раза больше,
чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью
процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и
4 часа личного времени в неделю.
Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников,
прошедших обучение в организациях всех типов. Например, данные по США
представлены на рисунке 1 [20].
1996 г. 1997 г.
1998 г.
Рис. 1. Число сотрудников, прошедших обучение
в организациях США (в %)
Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие
университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens»
даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев
1999 года [43]. Практически все крупные промышленные компании, 75%
финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в своих штатах
преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых
достигает 45 тыс. человек.
В последнее время и в нашей стране многие компании начинают
рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые,
понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в
их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся компании
тратят на повышение квалификации персонала около $1млн. в год. Список
некоторых из них представлен в Таблице 1 [8].
Таблица 1. Предприятия, развивающие своих сотрудников.
|Предприятие |Общее |Прошли |Получают второе |Получили |
| |количество |корпоративное |высшее |повышение в|
| |сотрудников |обучение в 2000|образование или |2000 г. |
| | |г. (чел.) |МВА за счет |(чел.) |
| | | |компании (чел.) | |
|«Motorola» |350 |328 |16 |48 |
|«IBS» |650 |200 |Нет |50 |
|«Вымпел-Ком» |1 600 |700 |Нет |150 |
|«Ericsson» |300 |300 |Нет |25 |
|«Intel» |42 |42 |2 |10 |
|«Вимм-Билль-Д|7 500 |814 |2 |нет данных |
|анн» | | | | |
Как правило, эти фирмы – российские отделения европейских и
американских компаний, где уже давно признали роль развития персонала и на
нем не экономят. Так, например, в компании «Motorola» в 2000 году 328
сотрудников прошли тренинги по работе с клиентами и по работе в команде,
290 - курсы повышения квалификации (менеджерские курсы, курсы
маркетологов), 25 - заграничную стажировку.
Еще один показательный пример – Компания «АйТи», где 200 из 800
сотрудников уже имеют сертификаты, в т.ч. и международные, в различных
областях информационных технологий. В настоящее время 40 менеджеров
среднего звена по выходным изучают практический маркетинг, финансовый
менеджмент и управление ресурсами на шестимесячных курсах повышения
квалификации в Международном институте менеджмента ЛИНК по программам
Открытого университета Великобритании. Сегодня компания АйТи активно
участвует в “Государственной программе подготовки управленческих кадров для
организаций народного хозяйства РФ” по направлению “Технологический
менеджмент". Главная цель данной программы – формирование у специалистов
российских компаний комплекса знаний в области управленческой, правовой,
финансовой, экономической деятельности; привитие навыков оценки
коммерческого потенциала технологий для управления инновациями на ранней
стадии их развития; развитие новых направлений финансово-хозяйственной
деятельности в условиях рыночной экономики: управление исследованиями и
проектами. В рамках данной программы проходят обучение 19 сотрудников
компании.
Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из
них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в
2000 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы
тренинги по менеджменту, для 704 – тренинги по финансам и маркетингу, на
стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников, МВА
получают 2 сотрудника. А президент другой отечественной компании «Быстров»
говорит об организации профессионального обучения на своей фирме так:
«Консультационные компании проводят для работников тренинги по всем
мыслимым и немыслимым проблемам – от риторики и практики речевой
коммуникации до эффективного использования машинного времени. Работая у
нас, человек постоянно учится. Специалисты ездят стажироваться в ведущих
мировых мультинациональных компаниях. И все же в «Быстров» уверены: у них
способный работник найдет то, чего нет в жестко структурированных западных
компаниях. Это практически неограниченные возможности карьерного и
профессионального роста. В компании всячески поощряют и стимулируют
сотрудника к освоению смежных областей. Упереться в карьерный потолок
успешному работнику практически невозможно: ему найдут место, где он сможет
раскрыть все свои возможности».
На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает
система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении
выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и
специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций
коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров
компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам
освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим
обучения – занятия раз в неделю или раз в две недели.
Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез
занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России»,
«Лукойл», «Газпром» (имеет два внутренних учебных центра) и другие.
Например, компания «Омскэнерго», одна из региональных энергосистем РАО «ЕЭС
России», в ходе реформирования ощутила острую необходимость в специалистах
в области маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления
персоналом. Из 300 первоначально отобранных сотрудников компании и
студентов старших курсов омских вузов после тестирования и деловой игры,
проведенных психологами МГУ, осталось 60 человек. Их обучают находить
нестандартные решения в конкретных ситуациях, презентовать и продвигать
товары на рынок, составлять бизнес-планы и т.д. как отечественные, так и
западные специалисты: недавно в Сибирь приезжали преподаватели Школы
бизнеса канадского Университета Западного Онтарио. Еще один пример –
компания РАО «Норильский никель», которая занимается обучением не только
сотрудников, уже работающих в организации, но и своих будущих потенциальных
сотрудников. Она отбирает самых способных учеников средних школ Кольского
полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали
и сплавов и технических вузах Мурманска, где все 5 лет обучения они
получают фирменную стипендию (от 4 до 10 МРОТ), а практику проходят на
комбинатах компании.
Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала
рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как
инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика
показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные
на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой
бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его
эффективности.
В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется
соотношением двух показателей:
[pic] совокупный результат, полученный вследствие инвестирования
[pic] совокупные затраты, связанные с инвестициями.
Используя данное определение, эффективность профессионального обучения
можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на
организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом
при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты – оплата
услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду
учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования,
командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с
отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и
осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать
расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку
существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения
очень сложны.
Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть
выражены в виде:
. роста прибыли;
. роста объемов продаж;
. роста производительности труда работников;
. увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;
. снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.
2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения
Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и
добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит
успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его
эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:
> адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям
организации;
> правильная формулировка целей обучения;
> используемые формы обучения;
> используемые методы обучения;
> степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;
> мотивация персонала к обучению.
Ниже мы рассмотрим более подробно перечисленные факторы эффективности
профессионального обучения.
2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении
В современных организациях профессиональное обучение должно
представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда
этапов (см. Приложение 1). Первой и ключевой стадией этого процесса
является определение потребностей организации в профессиональном обучении,
т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками,
которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и
теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом
необходимо ответить на два основных вопроса:
[pic] КОГО учить (сколько и каких работников);
[pic] ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать).
Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения.
Целевой группой обучения могут быть:
[pic] рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;
[pic] линейные менеджеры;
[pic] менеджеры среднего звена;
[pic] высшее руководство.
Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые
компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг,
предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ. В качестве примера
приведу список программ, предлагаемых компанией «Training Strategies»:
. Искусство эффективных продаж (базовый курс).
. Искусство эффективных продаж. Техника SPIN (продвинутый курс).
. Телемаркетинг (искусство продаж по телефону).
. Построение команды. Работа в команде.
. Руководство и лидерство
. Управление временем. Управление стрессом.
. Искусство ведения переговоров.
. Эффективная презентация.
. Эффективная работа с клиентом.
. Эффективный секретарь. Телефонный этикет.
. Эффективный менеджмент.
. Эффективное деловое общение.
. Комплексное управление качеством.
. Делегирование полномочий.
. Наставничество (консультирование и обучение).
. Решение проблем и принятие решений.
. Проведение интервью и набор персонала.
. Оценка персонала.
. Управление проектом.
. Искусство убеждения.
. Организация и проведение собраний.
. Управление конфликтом.
. Коммуникация в организации.
. Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма).
. Развитие и творческого мышления.
. Маркетинг для немаркетологов.
. Финансы для нефинансистов.
. Тренинг тренеров.
. Стратегический менеджмент.
Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является
определение уровня проблем, решить которые призвано обучение.
Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками
отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня
достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы
секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности.
Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются
обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри
компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п.
Стратегический уровень связан с потребностями, которые не
ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в
компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в
социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры,
стратегическое планирование.
Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем,
который определяется потребностями организации. В то же время при одной и
той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от
особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к
успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его
эффективность. Проиллюстрируем это примером [20]. Руководство компании
приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров,
включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления
маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что
маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было
разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его
программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и
не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно
было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический
характер тренинга.
С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с
помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую
корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей
строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала
разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем
выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У
большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и
средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в
обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности
обучения при экономичном расходовании средств предприятия.
Примерная схема анализа потребностей в обучении приведена на рисунке 2
[20]. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между
реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае
можно использовать так называемый «критерий увольнения», который
заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их
группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он
(она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если
ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды
(распределение функций, оборудование, условия труда, структура
организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и,
скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ
положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не
связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование
условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций,
изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение
или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения
срабатыают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением.
Рис. 2. Схема анализа потребностей организации в профессиональном
обучении
Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в
обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления
персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его
непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон
выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой,
положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.
Схематично эти взаимосвязи представлены на рисунке 3 [19] .
Рис. 3. Схема взаимодействия участников процесса профессионального
обучения при определении потребностей в нем.
При определении потребностей организации в обучении кадров важно
понимать, под воздействием каких факторов эти потребности складываются.
Этими факторами могут быть:
[pic] динамика внешней среды (потребители, поставщики, партнеры,
конкуренты, государство);
[pic] развитие техники и технологии, влекущее за собой появление
новой продукции, услуг и методов производства;
[pic] изменение стратегии развития организации;
[pic] создание новой организационной структуры;
[pic] освоение новых видов деятельности.
На практике могут использоваться следующие методы определения
потребности в обучении:
1) аттестация и подготовка индивидуального плана развития
В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения)
сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального
развития. В результате составляется план индивидуального развития, который
передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с
точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям
организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые
корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся
частью программы профессионального развития персонала фирмы.
2) тестирование
В результате психологического и профессионального тестирования каждого
сотрудника организации выявляется степень развития у него тех или иных
профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение
результатов такого тестирования и портретов «идеального» работника
позволяет определить направления обучения.
3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления
персоналом:
- возраст,
- стаж работы,
- профессиональный опыт,
- базовое образование,
- принимал ли работник ранее участие в программах обучения или
повышения квалификации,
- уровень способностей
- психологические особенности и т.д.
4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных
подразделений и определение того, какой уровень квалификации и
профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые
исследования»
Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая
впоследствии становится основой разработки программы обучения. Эта
информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников,
наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную
оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения
будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают
сотрудники данного конкретного предприятия.
6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы:
- недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания;
- невыполнение планов работ;
- уровни брака и отходов;
- нарушение техники безопасности;
- неоправданно большие потери времени в результате болезней,
прогулов, опозданий, отпусков;
- текучесть кадров и т.д.
7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на
работу персонала:
- изменение стандартов;
- технологические изменения в производстве;
- внедрение нового оборудования;
- выпуск нового вида продукции;
- трудовое законодательство;
- законодательство об охране труда;
- налоговое, таможенное, торговое регулирование т.д.
8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей
Достаточно часто на практике используется именно этот метод: основные
области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства
или даже одного человека – генерального директора или непосредственного
руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей
недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения
необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в
профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.
9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных
менеджеров в области их профессионального обучения.
10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений
организационной стратегии на язык профессионального обучения).
Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогает
сбор и анализ следующей информации:
[pic] бизнес-планов;
[pic] планов технического обновления;
[pic] рабочих операций;
[pic] должностных инструкций;
[pic] планов подготовки кадрового резерва;
[pic] предполагаемых изменений в штатном расписании;
[pic] объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых
показателей деятельности фирмы;
[pic] показателей индивидуальной деятельности сотрудников;
[pic] отзывов заказчиков и покупателей.
Точно определенные потребности в профессиональном обучении позволяют
более полно учитывать различия в уровне подготовке сотрудников и добиться
снижения материальных и временных расходов организации (а, следовательно, и
повысить эффективность обучения) - обучающиеся могут начинать обучение с
разных ступеней (этапов) программы в зависимости от их уровня знаний. Этот
подход успешно используется многими американскими компаниями, такими как
«American Airlines», «Xerox», «AT&T», а «American Telephone and Telegraph»
в 80-ые годы удалось сэкономить $37,5 млн. в результате использования этого
подходя для обучения телефонных операторов.
Необходимо отметить, что, к сожалению, сегодня типичной является
ситуация, когда организация не уделяет достаточного внимания выявлению
потребности в обучении различных категорий работников. Главным образом, это
происходит из-за отсутствия документов и положений, регламентирующих
порядок этого важного процесса. Если для западных компаний совершенно
естественной является практика, когда сотрудник, получающий повышение в
должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс
обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных
задач, то для многих российских фирм вопрос о том, какие новые знания
необходимы таким сотрудникам, часто даже не ставится. Очень часто
встречаются случаи, когда специализированная фирма, за образовательными
услугами которой обратилось предприятие-заказчик, в результате обязательной
диагностики потребностей в обучении выявляет несоответствие заказываемой
темы обучения реально существующей потребности. Так, например, известная
российская телекоммуникационная компания заказала консалтинговой фирме
однодневный семинар «Управление проектом». Однако предтренинговое
анкетирование и индивидуальные собеседования с персоналом организации
показали, что в ней не существует управления проектами в классическом,
научном понимании этого термина: планирование проекта, определение
необходимых ресурсов, в т.ч. финансовых, и написание бизнес-плана не
входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому консультанты сочли
целесообразным исключить эти темы из первоначальной, уже одобренной
руководством компании программы. Диагностика потребностей в обучении
показала также, что в организации имелись проблемы во взаимодействии,
коммуникациях между подразделениями, работающими над одним техническим
проектом. В конечном итоге первоначальная программа обучения была
переработана и проведен семинар по менеджменту, включающий две темы:
управление техническим проектом (принятие решений, контроль за выполнением,
работа с информацией) и коммуникации. То есть то, что реально было
необходимо компании.
2.2. Формулировка целей обучения
На основании анализа выявленных потребностей служба управления
персоналом должна грамотно сформулировать конкретные цели программы
профессионального обучения. Данный процесс является очень важным, поскольку
именно степень достижения поставленных целей определяет эффективность
проведенного обучения. Постановка корпоративной цели ясно описывает, ради
чего проводится обучение, каких деловых результатов компания ждет от
обучения и как их можно оценить.
Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются
неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для компании.
Наиболее распространенными ошибками здесь являются:
1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например:
«Цель занятия – изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и
методы, используемые при его составлении».
2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например:
«Цель занятия – ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».
3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например:
«Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…»
В международной практике принят принцип описания целей обучения,
получивший название «принцип SMART» - от первых букв английских слов:
Specific – конкретные, специфичные, Measurable – измеримые, Achievable –
достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с указанием срока. То
есть, чтобы постановка целей была эффективной, их следует формулировать:
. как результаты обучения;
. выраженные в действиях участников;
. причем в таких действиях, которые можно надежно опознать.
Например:
После изучения данного курса участники смогут:
[pic] перечислить основные компоненты бизнес-плана, критерий –
100%;
[pic] составить бизнес-план условного проекта объемом 6 – 10
страниц (на основе представленных данных), критерий – 90%-е
соответствие требованиям тренера;
[pic] провести 10-минутноую презентацию бизнес-плана, критерий –
заинтересованность и убедительность для аудитории;
[pic] ответить на вопросы потенциального инвестора, критерий –
удовлетворенность инвестора не менее 80%.
Для постановки целей технического обучения используется т.н. эталонное
описание, которое должно отвечать следующим требованиям:
- характеристика внешних условий;
- ожидаемые учебные результаты или наблюдаемые действия
обучаемого;
- их эталонные признаки (критерии).
Например: Работая с пациентом любой весовой категории (условие),
начать внутривенное вливание (ожидаемый результат) после не более чем двух
пробных пункций иглой.
Необходимо учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для
различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших
исполнительных руководителей этими целями могут быть:
[pic] повышение производительности, эффективности и прибыли
организации;
[pic] получение конкурентных преимуществ;
[pic] увеличение доли рынка;
[pic] увеличение активов компании.
Для руководителей высшего звена:
[pic] повышение эффективности управления и производительности;
[pic] совершенствование коллективной работы и процессов;
[pic] разработка новых средств для достижения корпоративных
целей.
Для линейных менеджеров:
[pic] новые перспективы в карьере;
[pic] новые возможности совершенствования работы своего
подразделения;
[pic] новые методы решения задач;
[pic] увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их
потребностей.
Для рядовых сотрудников:
[pic] совершенствование условий труда;
[pic] более активное участие в процессах принятия решений;
[pic] более эффективное использование личного потенциала;
[pic] большее удовлетворение от трудовой деятельности.
Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной
учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера
поставленных целей.
2.3. Выбор форм обучения
Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит
от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать
один из следующих вариантов:
1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.
2. Осуществлять обучение на рабочих местмх, используя в качестве
преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.
3. Использовать возможности собственного учебного центра.
4. Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.
5. Использовать возможности системы дополнительного образования (как
отечественного, так и зарубежного).
6. Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.
Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.
1. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ
Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших
источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс
приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных
занятий на рабочем месте и/или вне его.
Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно
эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только
человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем
личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий
значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть
чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий.
С.В. Шекшня в своей книге «Управление персоналом современной организации»
пишет, что «самостоятельное обучение является наиболее простым видом
обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение,
ни определенное время…». Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет
принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в
этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала
должна состоять в следующем:
1). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у
персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными
атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели,
письменного плана, выделение приоритетов.
2). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с
созданием системы стимулов к обучению.
3). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства
для самообучения:
[pic] выделение специальных помещений;
[pic] обеспечение специализированной учебной, справочной и
методической литературой, а также периодическими изданиями,
мультимедийными компьютерными курсами[7], выходом в интернет;
[pic] предоставление сотрудникам возможности посещать семинары,
конференции, симпозиумы, курсы и т.д.;
[pic] делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;
[pic] частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников
на обучение;
[pic] предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.
Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения:
1. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих
организационных навыков и умений.
2. Комбинированная, для которой характерно сочетание как
самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных
форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие
в работе какого-либо совета, научного общества и т.д.)
Интересна классификация работников по критерию отношения к
самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [21]. Он выделяет три
типа таких работников:
1. Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие
работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается
самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на
предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам.
2. Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются
разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не
занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени,
отсутствие денежных средств и т.д.) и те, кто попросту не умеют
обучаться самостоятельно.
3. Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие
прекрасно отчитываться о его результатах.
С точки зрения эффективности для организации первая группа сотрудников
представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту
самой компании. Как образно выразился тот же Е. Комаров «человек был
принят на должность 46-го размера, а вырос до 52», подталкивая организацию
к развитию.
Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой
подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и
методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными
технологиями самообучения являются:
. общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером
своего дела (схоже с наставничеством, рассмотренным ниже);
. переход на другую работу, в другое подразделение (схоже с
ротацией, рассмотренной ниже);
. решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое
значение;
. плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного
рабочего места на другое;
. ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности.
Некоторые авторы к методам самостоятельного обучения относят и
ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ. Однако, по моему мнению, этот метод обучения
является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие
дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном
процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и
индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию
учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Что же
такое дистанционное обучение, идея которого стала такой модной в последнее
время? Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на
использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа.
В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы,
аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции,
компьютерные сети, в т.ч. глобальная сеть Интренет и др.
При достаточно большом количестве пользователей[8] система
дистанционного обучения становится эффективной и позволяет предприятию
сократить затраты на обучение в связи с отсутствием расходов на
командировочные, транспорт, питание и проживание обучаемых, а также
расходов, связанных с отсутствием персонала на рабочих местах. Кроме того,
становится возможным получение в сторонних организациях (в т.ч. зарубежных)
дополнительного профессионального образования по профилю деятельности без
отрыва от работы.
В целях профессионального обучения своих сотрудников дистанционными
методами организация может воспользоваться услугами виртуальных
университетов дистанционного обучения или создать собственную дистанционную
обучающую систему. На современном этапе в России более распространенным
является первый вариант, хотя и его использование ограничено, поскольку
применение дистанционных методов обучения связано с обязательным наличием
определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с
высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у сотрудников.
2. ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются
непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей
ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение
организовано и проводится специально для конкретной организации и только
для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно
отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило,
значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки
навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же
время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития
потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и
профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не
дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти
за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов
обучения, применяемых на рабочем месте представлены в таблице 2 [19].
Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте.
|Преимущества |Недостатки |
|Содержание курсов и время их проведения|Участники встречаются только с |
|могут быть приспособлены к потребностям|работниками своей организации |
|организации | |
|Участники могут быть отозваны простым |Участники могут чаще отрываться |
|уведомлением, в связи с |от обучения простым |
|производственной необходимостью решить |уведомлением, чем в случае, если|
|возникшие на работе проблемы |оплачены внешние курсы с |
| |использованием безвозвратной |
| |формой оплаты |
|Могут использоваться реальное |Участники могут неохотно |
|технологическое оборудование, имеющееся|обсуждать некоторые вопросы |
|в организации, а также процедуры и |открыто и честно в среде своих |
|(или) методы выполнения работ |коллег или в присутствии |
| |руководителя |
|Может быть экономически выгодным, если | |
|имеются достаточное количество | |
|работников с одинаковыми потребностями | |
|в обучении, необходимые средства, | |
|преподаватели, которые смогут провести | |
|обучение на предприятии | |
|Переходить от обучения на учебных | |
|примерах к непосредственному выполнению| |
|работы легче, если учебный материал | |
|непосредственно связан с работой | |
3. КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ
В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют
наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank
Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах
ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда – на
ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на
условиях «открытого набора» попадают люди со стороны[9].
Задача учебного центра организации – целенаправленное обучение
сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых
случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую
подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на
технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами.
Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников,
который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее
историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую
терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые
центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по
таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки
менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего
звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.
Приведу несколько примеров организации работы российских корпоративных
учебных центров.
Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник –
системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 – 35 дней. Первые две
недели посвящены теории, последующие три – освоению оборудования. После
окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник.
Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных
инженеров. Еще год работы в компании – и следующий цикл обучения помогает
сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр
предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего
пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.
Фирма «М. Видео» также имеет собственный тренинг-центр, который
ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников.
Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего
подразделения: «Наш товар – бытовая техника, радио- и видеоаппаратура –
требует от продавца высокого уровня владения технической информацией,
поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых
характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком
режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине – работают в
торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения
рассчитан на две недели. Одна неделя – по технологии продаж, другая – по
товару» [3].
Компания “Хоббит”, один из лидеров России по производству
светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного
центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме
того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для
менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев
после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников
производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три
основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В
учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно:
не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты
предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с
изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только
приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и
начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших
внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры,
внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе
менеджер по персоналу компании Ю.Петров [34].
До августовского кризиса 1998 года корпоративный институт банка МЕНАТЕП
обучал слушателей по специальностям: «Финансы и кредит», «Банковское дело»,
«Финансовый менеджмент». Занятия проводились на протяжении года трижды в
неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость
обучения составляла около $2 000, но для сотрудников банка, а также
холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.
В практике ведущих международных компаний получили распр | |
