|
Реферат: Банкротство и пути выхода (Менеджмент)
Что такое банкротство?
Становление рыночной экономики в РФ объективно обусловливает
возникновение и развитие механизмов, регулирующих процессы производства,
сбыта и потребления товаров и услуг. Одним из таких механизмов,
способствующих перетоку капиталов в наиболее доходные сферы,
перераспределению собственности от неэффективных хозяйствующих субъектов к
эффективным, является механизм банкротства. Он включает в себя определенную
систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от
полного краха.
Целью создания и приведения в действие механизмов системы банкротства в
РФ является необходимость проведения структурной перестройки всего
народного хозяйства в соответствии с рыночным спросом населения при условии
достижения прибыльной работы основных производящих товары и услуги
структур. (См. таблицу №1)
В систему банкротства цивилизованного типа входят не только предприятия
и связанные с ними всевозможными обязательствами партнеры, но и органы
государственной власти. Они должны обеспечить функционирование
организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы
банкротства.
Реализация законодательства о банкротстве должна способствовать
предупреждению случаев банкротства, оздоровлению всей системы финансовых
взаимоотношений между предпринимателями, а в случае признания должника
банкротом - сведению к минимуму отрицательных последствий банкротства для
обеих сторон, осуществлению всех необходимых процедур в цивилизованной
форме.
В настоящее время основным нормативным документом, регламентирующим
процедуру банкротства, является Федеральный закон “О несостоятельности
(банкротстве)” от 8 января 1998 года № 6-ФЗ.
Согласно этому закону банкротство - это признанная арбитражным судом
или объявленная должником неспособность должника в полном объеме
удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или)
исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие
обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с
момента наступления даты их исполнения.
Закон предусматривает ряд процедур, способствующих восстановлению
платежеспособности должника, а именно: досудебную санацию - предоставление
должнику финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств
и восстановления платежеспособности; мораторий на удовлетворение требований
кредиторов; возможность заключения мирового соглашения на любой стадии
процесса; иные меры, которые могут способствовать достижению вышеназванных
целей.
Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур:
наблюдения - процедуры банкротства, вводимой с момента принятия арбитражным
судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения
сохранности имущества и проведения анализа финансового состояния должника;
внешнего управления - процедуры банкротства, которую арбитражный суд на
основании решения собрания кредиторов вводит в целях восстановления
платежеспособности должника с передачей полномочий управления должником
внешнему управляющему; конкурсного производства - процедуры банкротства,
проводимой в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов из
средств, полученных путем продажи в установленном порядке имущества
должника. (См. таблицу №2)
Введение процедур банкротства позволяет отсечь заведомо больные
сегменты экономики. Но главное, возникает юридически закреплённая
возможность организовать спасение и оздоровление предприятий, не
вписавшихся в рынок, посредством антикризисного управления.
Следует уяснить существующие объективные условия для массовой
несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм
собственности и всего народно-хозяйственного комплекса РФ. Они порождены
прежде всего непродуманностью экономической концепции и стратегии развития
хозяйства в условиях рыночных отношений, низким качественным потенциалом
управленческих кадров, а также явились следствием:
[pic] разрыва экономических связей между странами СНГ и субъектами РФ;
[pic] необоснованности и поспешности проведения приватизации;
[pic] замедленного формирования организационно-правовых основ развития
экономики;
[pic] наличия социально-психологических стереотипов, не воспринимающих
необходимость перехода к рыночным отношениям.
Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование
финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее
значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских
государственных и частных предприятий.
В этих условиях особую значимость приобретает антикризисный менеджмент
как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего
существованию предприятия, при котором основным вопросом становится
выживание. Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее
миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах
развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на
своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном
ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса.
Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально
направленных действий арбитражного управляющего, который назначается
арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления
имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления
имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить
платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его
деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других
организационных и экономических мероприятий.
Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной
ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо
осуществлять комплексные усилия по восстановлению его платежеспособности. C
этой целью проводится анализ финансового состояния предприятия. (См.
таблицу №3)
Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное управление может и
должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами
процесса. Управлять следует:
[pic] активами (пассивами) предприятия;
[pic] этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);
[pic] программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
[pic] кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики,
социальные вопросы, отношения с профсоюзами);
[pic] программами построения отношений с акционерами, партнерами,
органами государственной власти;
[pic] программами информационной поддержки (включая доведение до
сведения трудового коллектива информации о планах, методах и
принципах управления, а так же доведение социально-значимых
аспектов деятельности до широкой общественности).
Анализ состояния предприятия.
Анализ финансового состояния предприятия на основании данных
бухгалтерской отчетности за 1998-1999 гг. позволяет сделать вывод о том,
что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская
задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в
жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также
делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что
негативно сказывается на платежеспособности.
Растущий недостаток общей величины основных источников формирования
запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого
периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы
подтверждает анализ ликвидности предприятия - практически все показатели
ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения,
хотя и замедляющимися темпами. Недопустимые значения законодательно
установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют
сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО
«Тур-Центр» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об
отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном
периоде.
Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом
положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по
восстановлению платежеспособности и ликвидности.
По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее
распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.
Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной,
поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой
которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и
сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению
производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень
неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно
применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В
этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями
проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта,
политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование
производства за счет его модернизации, обновления основных фондов,
внедрения перспективных технологий. (См. таблицу №4)
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия,
осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,
корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.
изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией
пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в
большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на
существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура
выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой
концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в
соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и
инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому
благополучию предприятия.
Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ОАО «Тур-
Центр» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это
может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического
роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную
тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов.
Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые
неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.
Бизнес-план является основным сводным документом финансового
оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия,
показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть
кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути
предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно
найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или
преодоление которых упрочит его положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему
персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность
выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех
изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти
из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и
рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора
принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной
ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк,
государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-
план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит в:
. обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или
состояния несостоятельности;
. определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание
определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно,
— ожидаемых финансовых результатов);
. определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а
также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо,
будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск
вывода предприятия из состояния несостоятельности.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации —
выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего
отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него
внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях
функционирования предприятия.
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры
предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа
организационной структуры определяется различными внешними и внутренними
факторами.
Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и
стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят
также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации
на предприятии.
Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего
успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного
развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения
нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового
обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в
выполнении этих работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие
руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким
уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух
лет. (см. таблицу №5)
Другим аспектом антикризисного управления является выработка
долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность
предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных
условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор
неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий,
проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли
продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные
ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было
бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее
деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других
— источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью,
связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий,
эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что
острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между
стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не
просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на
перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения
предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для
извлечения реальной текущей прибыли.
Среди оперативных, тактических мер выделим следующие.
Важно отметить, что именно в следствие значительной доли кредиторской
задолженности в структуре источников средств ОАО «Тур-Центр» показатели
ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет
неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления
нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения
реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.
Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением
Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура
реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при
угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это
даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение
задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.
Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику
фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая
демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов.
Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это
связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет
захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции,
загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное
использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на
масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на
достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.
Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать
финансовое состояние ОАО «Тур-Центр», улучшить структуру его баланса, что
сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь,
привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше
наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.
[pic]
Таблица №1 Методическое обеспечение системы банкротства
[pic]
Таблица №2 Основные факторы возникновения кризисных ситуаций и
банкротства
[pic]
Таблица №3 Диагностика кризисного состояния предприятия
[pic]
Таблица №4 Тактики предприятия
[pic]
Таблица №5 Разработка и внедрение инноваций
-----------------------
[pic]
задолженности и суммы займов ОАО «Тур-Центр»
задолженности и суммы займов ОАО «Тур-Центр»
Реферат на тему: Бенчмаркетинг
Сибирская аэрокосмическая академия
имени академика М.Ф.Решетнева.
Институт финансов и бизнеса.
Кафедра менеджмента.
Курсовая работа.
Бенчмаркетинг.
Выполнил:
Студент группы М-91
Жданов С.А
Проверила:
профессор
Белякова Г.Я.
Красноярск 2001.
Содержание.
Содержание. 2
Вступление. 3
Суть бенчмаркетинга. 5
Эволюция и виды бенчмаркетинга. 8
Структура и функционирование бенчмаркетинга. 11
Целеполагание. 12
Объект исследования. 14
Виды анализа. 14
Основные правила. 14
Принципы и этапы процесса бенчмаркетинга. 17
Обучение при помощи анализа превосходства. 22
Заключение. 26
Примеры повышения эффективности предприятий через применение
бенчмаркетинга. 28
Бенчмаркетинг в компании Staples. 28
Бенчмаркетинг компании "Тонар". 29
Примеры применения бенчмаркетинга в России. 29
Список литературы. 31
П
Вступление.
ереход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и
предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались
о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как
предприятия не являлись собственностью начальника или директора.Ныне же
политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать
в аппарат управления службу маркетинга. Служба маркетинга занимается
разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой
политики и стратегии продвижения товара на рынке.Маркетинговая деятельность
как важнейшая функция в сфере предпринимательства должна обеспечивать
устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного
субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния
внутренней и внешней среды. В этом представлении маркетинговая деятельность
предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе
разработку стратегии и программу маркетинговых мероприятий, которые
используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности
удовлетворения потребности конечного потребителя или клиента. Однако все
результаты маркетинговых исследований предназначены руководству для
принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговых решений в
частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов
маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском.
Избежать риска практически нет возможности, его необходимо предугадать и
найти возможности снизить до минимума. Для того, чтобы снизить риск,
необходимо выявить проблемную ситуацию, которая возникла или может
возникнуть в процессе маркетинговой деятельности. Под проблемной ситуацией
в данном случае будем понимать некоторое рыночное противоречие, которое
требует определенного воздействия для его разрешения или альтернатив
маркетинговой стратегии. Изложенное показывает, что теперь уже не
достаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем
состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности, не
выдерживают требований времени и отделы сбыта, которые долгое время были
ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение продукции.
Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование
всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы,
основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации.
Практика показала необходимость разделения функций отдельных отделов и
служб в целях выделения специализированной службы по организации
маркетинговой деятельности, на которую в первую очередь возлагаются задачи
по проведению маркетинговых исследований и разработке маркетинговых
программ.
Развитие предпринимательства в России сопровождается углублением
экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым
теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Практика
показывает, что классическое определение маркетинга, включающее известные 4
P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не
затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В
данной работе рассматриваются и другие направления и тенденции развития
современного маркетинга. В числе прочих к ним относится бенчмаркетинг.
Бенчмаркетинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с
поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы
осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. В настоящей
работе приводятся теоретические и методологические основы современного
бенчмаркетинга.
Суть бенчмаркетинга.
Т
ермин "бенчмаркетинг" является англоязычным и не имеет однозначного
перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark",
которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на
столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле
benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и
способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с
другими предметами. Бенчмаркетинг представляет собой систематическую
деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не
зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения [65]
.Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие
делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов
работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе
предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность
анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х
гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой
положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и
передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать
различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они
разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать
динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.
Бенчмаркетинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно
используется в практике японских, американских, западно-европейских и
скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого
термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале
использования понятия бенчмаркетинг. В Японии Benchmarking соотносится по
содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство,
заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)" [ 125] .В Китае,
например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал:
"Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от
сотни войн" [125].В настоящее время бенчмаркетинг, использование его
главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху
многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркетинг впервые в прямом
смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования
Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS
(воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для
того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо
знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих
условиях.
В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркетинг
конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов
по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает
распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ",
"НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту
сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркетинг для
большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро
увеличивается и трудно определить его точную характеристику.
В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркетинг
рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик,
которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.
Цель бенчмаркетинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно
установить вероятность успеха предпринимательства.
Для большинства компаний бенчмаркетинг не является новым, так как он
осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркетинг является
более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод
или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой
организации.
Использование бенчмаркетинга многонаправлено. Так бенчмаркетинг в логистике
позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в
логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению
заказов и транспортировке (P.Bauer) [122].
Бенчмаркетинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке
возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у
конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают
G.Reves и E.Pfleger [138].
В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркетинг должен быть постоянным
процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу
над ней. В рамках бенчмаркетинга предпринимательские функции анализируются
как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера
применения бенчмаркетинга включает разработку стратегии, операции и
управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о
конкурентах остается покупатель (Y.K.Shetty) [140].
Бенчмаркетинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы
в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать
долгосрочное положение на рынке (R.Venetucci) [143].
W.Krokowski полагает, что бенчмаркетинг служит для обеспечения
конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности
фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов.
При этом речь идет о сравнении результатов [133].
Имеется опыт использования бенчмаркетинга для установления стратегии успеха
предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:
кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?
почему собственное предприятие не является лучшим?
что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
При осуществлении бенчмаркетинга сотрудники работают в командах, состоящих
из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности
сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание
ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и
культуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt) [124] . Как видно,
W.Bruckhardt называет бенчмаркетинг видом деятельности, которая связана с
клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при
планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.
T.R.Furey относит бенчмаркетинг к совокупности управленческих инструментов,
таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности
покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129].
Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркетинг
означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их
помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями
предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые
стороны своей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.).
В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее
распространенной формой является товарный бенчмаркетинг, который основан на
психологии "и я тоже", являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун
Тзу. Менее популярны бенчмаркетинг функций и процессов (Y.Ohinata) [136].
На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркетинг рассматривают как
обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и
уровень отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch).
Анализ содержания бенчмаркетинга показывает, что его можно рассматривать
как направление маркетинговых исследований.
Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркетинг, следует иметь
ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена
опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное
опыление" (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому
необходимость проведения бенчмаркетинга должна быть доказана.
Таким образом, польза бенчмаркетинга состоит в том, что производственные и
маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и
внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не
собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному
предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции
и удовлетворению потребностей покупателей.
Бенчмаркетинг становится искусством обнаружения того, что другие делают
лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.
Эволюция и виды бенчмаркетинга.
роцесс эволюции бенчмаркетинга аналогичен классической модели "перехода от
искусства к науке".
П
Первое поколение бенчмаркетинга интерпретируется как реинжиниринг или
ретроспективный анализ продукта.
Второе поколение, бенчмаркетинг конкурентоспособности - развивается как
наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.
Третье поколение бенчмаркетинга развивается в период 1982-1986 гг., когда
предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у
предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.
Четвертое поколение бенчмаркетинга - это стратегический бенчмаркетинг,
который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку
альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик
производительности на основе изучения успешных стратегий внешних
предприятий партнеров.
Пятое поколение - глобальный бенчмаркетинг рассматривается будущим
инструментом организации международных обменов с учетом культуры и
национальных процессов организации производства.
Существует много видов бенчмаркетинга:
Внутренний бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, осуществляемый внутри
организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с
аналогичными процессами.
Бенчмаркетинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия
и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования
специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов
предприятий-конкурентов.
Функциональный бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, который сравнивает
определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.
Бенчмаркетинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей
и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика
которых является совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркетинг - расширение стратегического бенчмаркетинга,
которое включает также ассоциативный бенчмаркетинг.
Общий бенчмаркетинг - бенчмаркетинг процесса, который сравнивает
определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Бенчмаркетинг затрат.
Бенчмаркетинг характеристики .
Бенчмаркетинг клиента.
Стратегический бенчмаркетинг.
Оперативный бенчмаркетинг.
Ассоциативный бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, проводимый организациями,
состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации
содержится в Кодексе поведения бенчмаркетинга.
Развитие бенчмаркетинга тесно связано с тем, как предприятия понимают
качество. Можно выделить несколько этапов в изменение понимания и отношения
предприятий к качеству .
Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется проверкой
качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма
вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не
бенчмаркетинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы
управления качеством получили широкое распространение. Однако само
понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор
делался на качестве продукции.
На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркетинга,
основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товарами
конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере
использовать опыт и знания конкурентов.
Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт
качества ISO 9000. Бенчмаркетинг применяется по всем ключевым вопросам
бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур
бенчмаркетинга.
Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим становиться качество
процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или
составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что
удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе.
Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение
потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.
Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение
между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано
с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри
организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы
устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели,
задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности
во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым
влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы
приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.
Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии
"конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно
взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой
для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных
преимуществ.
На этом этапе применяется бенчмаркетинг конкурентоспособности и
стратегический бенчмаркетинг.
Четвертый этап связан с тем, что все организация представляет из себя
единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит
только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения
общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает
синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркетинг переходит
в глобальный.
Структура и функционирование бенчмаркетинга.
Т
еперь рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и
этапы процесса бенмаркетинга, основные источники информации, контроль в
системе бенчмаркетинга, а также подходы к обучению на основе
бенчмаркетинга.
Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать
следующим образом:
"Жесткие" (объективные) факторы:
определение четких границ проекта;
точное планирование времени;
соблюдение стандартов качества;
принятие во внимание бюджетных ограничений;
"Мягкие" (субъективные) факторы:
хороший климат для сотрудничества;
положительный настрой - ориентация на достижение результата;
осознание важности качества;
заинтересованность;
творческий подход;
этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный
шпионаж).
Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации,
требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и
качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как
рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства,
ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.
Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и
опыт со следующей целью:
определить лучшие результаты;
проанализировать свою работу;
выявить недостатки в функционировании;
устранить слабые места;
создать мотивацию к постоянному улучшению.
Целеполагание.
Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении
множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения
организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность
повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так:
"Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания
покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".
Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить
слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по
сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с
базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до
удовлетворенности покупателя.
Пример из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины
резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро
найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат,
равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс,
но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал
своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и
материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на
базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки
производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.
Итак, анализ превосходства:
непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической
производительности предприятия;
ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие
ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного
потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса
развития.
Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской
полезности" и "производительности".
Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми"
субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в
предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не
занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от
точки зрения покупателя.
Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и
обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют
свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что
должно быть изменено, а что - сохранено.
Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-
Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи
инструментария анализа превосходства [130]:
улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%;
снизить затраты - 26%;
укрепить конкурентную позицию - 12%;
повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%;
увеличить эффективность - 9%;
определить слабые места процесса - 7%;
разработать новый идеи - 5%;
улучшить организацию - 5%.
Объект исследования.
Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его
сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам,
функциям, стратегиям, процессам и т.д.
Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие
факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить
критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы,
явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно
найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например,
для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии
подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по
связям с общественностью.
Виды анализа.
С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:
внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций,
например, между отделами, подразделениями или товарными группами;
внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в
различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими
на различных рынках;
функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая
интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в
различных отраслях.
Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они
встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов
зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти
для нее лучший образец для подражания.
Возможности практического применения этой концепции в систематической форме
наглядно отражает табл. 2.15.
Основные правила.
Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно
и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:
руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;
сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;
рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
ход проекта должен быть подробно задокументирован.
Таблица 2.15 Виды анализа превосходства
|Виды |Объекты исследования |Возможные партнеры |
|Внутр|отрасли промышленности; |Предприятия, сопоставляющие показатели|
|ен-ни|оптимизация результатов; |баланса |
|й |производительность, |Эталонные предприятия полиграфической |
| |отнесенная к основным |промышленности |
| |фондам и численности |Предприятия, сопоставляющие показатели|
| |сотрудников. |баланса |
|Внешн|снижение риска по |Клиенты и поставщики, а также |
|ий |долговым обязательствам; |предприятия других отраслей, с |
| |внедрение системы |которыми можно познакомиться на |
| |планирования и управления|конгрессах и семинарах |
| |производством; | |
| |установление графика | |
| |работы/ гибкость; | |
| |обучение внешнему | |
| |обслуживанию; | |
| |внедрение стандартов ИСО,| |
| |начиная с 9000 и дальше; | |
| |оптимизация политики | |
| |закупок; | |
| |уменьшение выброса | |
| |сточных вод; | |
| |использование внешних | |
| |поставщиков (вместо | |
| |производства на данном | |
| |предприятии); | |
| |развитие организации; | |
| |введение бригадного | |
| |метода работы; | |
| |повышение эффективности | |
| |рекламных мероприятий | |
| |непосредственно среди | |
| |потребителей; | |
| |разделение обязанностей | |
| |между сотрудниками; | |
| |снижение доли простоя; | |
| |улучшение послепродажного| |
| |обслуживания; | |
| |эффективное оформление | |
| |покупок, осуществляемое | |
| |по телефону | |
| |создание единой | |
| |компьютерной сети с | |
| |покупателями; | |
| |цифровое кодирование | |
| |первоначальной стадии. | |
|Функц|система расчетов; |Эталонные предприятия; |
|ионал|учет расходов на охрану |Целлюлозно-бумажная промышленность, |
|ьный |окружающей среды; |изготовители красок; |
| |контроль за сроками |Покупатели и поставщики |
| |выполнения работ; |Поставщики; |
| |организация транспортного|Покупатели и поставщики; |
| |хозяйства; |Предприятия по оказанию услуг других |
| |улучшение процесса |отраслей. |
| |выписки счетов-фактур; | |
| |рассмотрение претензий; | |
| |составление | |
| |экологического баланса. | |
Соблюдение такого образа действий потому имеет такое большое значение, что
анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические
изменения на предприятии.
Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой
некоторое беспокойство или сопротивление.
Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель -
сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по
изменению структуры.
Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса
разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а
революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по
плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности
побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в
своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы
успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют
первоклассное предприятие:
ориентация на достижение результата;
внимание к затратам;
ориентация на покупателей и покупательскую полезность;
контакты с поставщиком;
повышение качества и производительности;
использование современных технологий;
концентрация на основной деятельности;
Принципы и этапы процесса бенчмаркетинга.
Определив основное содержание бенчмаркетинга, рассмотрим более подробно его
основные принципы. Так, Watson G.H. [60] выделяет следующие основные
принципы бенчмаркетинга.
1. Взаимность
Бенчмаркетинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении,
согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для
обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо
согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику
проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен
иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми
участниками гарантирует всем хороший результат.
Все должно быть заранее установлено и согласовано.
2. Аналогия
Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой
процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный,
структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия
процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу
являются тем, от чего зависит успех деятельности.
3. Измерение
Бенчмаркетинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких
предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия
в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим
считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет
улучшить характеристики на основе изучения процесса.
4. Достоверность
Бенчмаркетинг должен проводиться на основе фактических данных, точного
анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.
Процесс бенчмаркетинга можно разбить на пять фаз:
1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те
объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно
исследовать при помощи анализа производства.
Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее
отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ
превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции
восприятия покупателя.
Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров,
контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В
принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из
потребностей покупателя и требований самого предприятия.
2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует
начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только
первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень
сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие
шаги:
беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать
глазами).
На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников
информации, а также собирают уже доступные данные.
приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать,
шлифовать, приводить в порядок)
В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают
имеющиеся к этому моменту сведения.
выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)
На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
В качестве источников информации предлагаются:
отчеты о деятельности фирм;
журналы, книги, базы данных;
перечень предприятий;
деловые связи;
консалтинговые компании;
специализированные конференции, семинары, ярмарки;
союзы, исследовательские учреждения и т.д.
специалисты;
маркетинговые клубы;
сотрудники различных комиссий;
участие в наблюдательных советах.
3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных,
но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые
объясняют продуктивность.
Сбор информации включает следующие подзадачи:
концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;
подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
сбор фактов о партнере по анализу превосходства;
использование дополнительных источников;
документальное оформление информации;
проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и
одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем
предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.
4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим
и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства.
Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и
понимать взаимосвязи.
Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и
фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ
действий:
упорядочение и сопоставление полученных данных;
контроль качества информационных материалов;
наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить
сравнение;
выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание
лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;
проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением
за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях
относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление
или покупка").
5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия
включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения,
но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять
ожидающимся в будущем вызовам.
Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив,
они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития
собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется
в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно
реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить
себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима
коренная переориентация.
Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:
размышления о последствиях анализа превосходства;
представление отчета о результатах заинтересованным лицам;
выявление возможностей улучшения;
увязка с обычным планом работ предприятия;
разработка плана введения необходимых изменений;
внедрение плана в жизнь;
понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;
использование результатов для дальнейшего инновационного развития.
8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при
внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых,
можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов
работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение
промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.
Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно
было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже
этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные
наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не
единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии
в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его
внедрения значительно снижаются:
сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ
превосходства;
были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно
поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить,
не всплыли ли новые лучшие предприятия;
известны важные источники информации, уже существует база данных, которую
нужно только пополнять.
Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является
детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений
по анализу превосходства.
9. Практический пример. Как "Ксерокс" улучшил сбыт посредством анализа
превосходства отпуск товарами в управлении запасами.
Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х
годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого
оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения
цен на рынке копировальных аппаратов.
Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в
логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой
продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале
1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для
сравнения, но не из конкурентов.
Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а
также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на
фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было
известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи
кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с
"Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и
сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.
Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л.Бин" и
сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на
человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую
очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу
("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс"
в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".
В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов
работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л.Л.Бин". Так, например,
размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск
товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы
уменьшить путь перемещения продукции.
Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой
логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали
фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой
успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении
ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-
5% объясняется анализом превосходства.
Обучение при помощи анализа превосходства.
. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что
лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно
непосредственно к функционированию предприятия. При этом | |
