|
Реферат: ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА (Менеджмент)
Министерство РФ по связи и информатизации
ПОВОЛЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И ИНФОРМАТИКИ
Кафедра «Информационные системы в экономике»
Реферат по Информационным системам
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА
Выполнил студент группы ИЭ-02
Раздорский Олег.
САМАРА 2001.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Стр.
Введение (Что такое реинжиниринг.).………………………………………….3
Реинжиниринг в действии……………………………………………………….4
Про реинжиниринг бизнес-процессов…………………………………………..5
Особенности перепроектирования бизнес-процессов…………………………6
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов……………………………….9
Заключение……………………………………………………………………….12
Список литературы………………………………………………………………13
ВВЕДЕНИЕ
Что такое реинжиниринг.
Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в
таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как
затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определение
содержится четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово – «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг,
предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы,
касающиеся его компании и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся
тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь
подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми
глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из
которых они руководят своим бизнесом.
Второе ключевое слово в определении – «радикальный», от латинского слова
«radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает
обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и
не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего
отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со
счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение
совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это
всё равно, что создать бизнес заново. Третье ключевое слово – это
«существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными
или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост
результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от
намеченных, если её затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на
10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на
10% оперативнее – такая компания вовсе не нуждается в реинжиниренге. Из
этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более
традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать
программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только
тогда, когда ощущается потребность осуществить серьёзный прорыв.
Четвёртое ключевое слово в определении – «процессы» - будучи наиболее
важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную
трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть
бизнесменов вовсе не ориентированно на процесс: они сосредоточены на
задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на
процессах.
Реинжиниринг в действии.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании
подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу,
выполняемую персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими
бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное
и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы,
которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин
«производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу,
происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой
продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые
повторяющиеся процессы например:
. «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;
. «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
. «выполнение заказа» - от оформление заказа до осуществления платежа;
. «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей
проблемы.
После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно
из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие
подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых
мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно
перестраивать все укрупнённые процессы. Обычно организации используют три
критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них – дисфункциональность:
осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй –
значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов
компаний? Третий – осуществимость: каике из происходящих в компании
процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и
подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это ни неожиданно,
не становится перепроектирование процесса. Очередным шагом проводящей
реинжиниринг команды становиться «постижение» текущего процесса.
Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего
процесса, она должна кое-что о нём узнать: в чём он, собственно, состоит,
насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы
влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение
имеющего процесса, нет необходимости анализировать и документировать его,
раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупнённом
обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на
основе интуиции и творческих озарений.
Про реинжиниринг бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов
повышения эффективности производственно-экономической деятельности
современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила
мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны, включая
Россию. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и
радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения
работы компании для получения резких улучшений важнейших показателей. В
этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни
автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни
реорганизацией или выравниванием организационной структуры компании, ни
улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и
предназначение.
Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд
производителя на построение компании как на инженерную деятельность. На
первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный
инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели
существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий
собой построение модели нового бизнеса компании.
Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и
перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента
выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и
оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития
отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях
неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При
этом предполагается, что руководство компаний готово сознательно следовать
принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их
раннему диагностированию и предупреждению.
Накопленный опыт и широкое распространение современных вычислительных
технологий продемонстрировали актуальность внедрение имитационного
моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных
с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных
систем и объектов. Традиционные подходы, с помощью которых описывались и
разрабатывались системы повышенной сложности, ориентировались на описание
данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей, но не на описание
поведения сущностей. Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на
процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход,
позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В
частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-
процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и
описать специфику его поведения, особенности функционирования.
Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в
его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-
прцесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие
и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на
проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на
достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных
положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга
бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход
реинжиниринга бизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.
Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях
бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия,
электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого
потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и
правительственные учреждения.
Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования
новых информационных технологий является одним из условий успешного
проведения реинжиниринга бизнес-прцессов.
Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно
новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых
технических достижений для лучшего обслуживания
Клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо
существующих, либо перепроектированных процессов.
Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря
применению новых способов, методов и приёмов управления компанией, в
частности, благодаря использованию новых информационных технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых
информационных технологий для достижения совершенно новых целей.
Особенности перепроектирования бизнес-процессов
Рассмотрим типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании
бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение
нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом
компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры
производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а
исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый
процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько
человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного
варианта являются:
- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых
устранением последствий этих ошибок;
- улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и
четко распределенной ответственности между ними.
Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать
самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для
принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии
(поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни
глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР
расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе
компании, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости
продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.
Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование,
наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что
приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь
является метод одновременной инженерии, использованный в конце 80-х лет
фирмой Коdас, который предусматривает при разработке и проектировании
новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной
технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от
чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ,
а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в
БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами
проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими
проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или
ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие от
традиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать
через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли
быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а
стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил
моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции,
которые дешевле и проще в производстве.
Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с
проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его
реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В
простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие
решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных
случаях - сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новые процессы по
сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый
вариант ориентировав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.
Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -
БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю
интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функциональные
подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел га т.д.,
силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ
функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным,
поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг
к другу, прежде чем приступить к выполнению» заказа ищи заявки клиента.
После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более
самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном
своими силами.
Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит
стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР
предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих
заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае
необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.
Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем
сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней
между функциональными подразделениями.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если
процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:
- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным
за весь процесс;
- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;
- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, -
применение современных информационных технологий дает возможность компании
действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя
за ними возможность использования централизованных данных. Например,
продавцы товаров и услуг в регионах через мобильные средства связи имеют
постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о
ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении
контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических
региональных структурах, во-вторых, повышаются оперативность и качество
обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД не
препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их
работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес
системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры
показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет
содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы
управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока
«Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».
[pic]
Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР
Суть этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс»
определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы
и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди
организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании
процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными
подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные,
многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления
и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она
оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению
всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть
также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу,
были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все
четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и
представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих
четырех аспектов.
Переход от функциональных подразделений к командам процессов:
БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную
часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:
- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с
различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу;
члены команды объединяются на длительное время;
- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и,
как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели
команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и
команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных»
команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;
- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой -
Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует
от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а
несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и
ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями компании;
члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не
начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу
нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.
Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников
компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию
самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР
стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их
непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать
процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся
ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по
изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им
всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным,
поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения).
Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стимулирует переход
от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой
компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима, поскольку
они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет
место в традиционной компании. Оплата производится
не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по
числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее
выполнения).
Изменяется критерий продвижения в должности: если в традиционной компании
наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к
начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании
продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных
способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует
переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению)
выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за
эффективность, продвигаем по способности».
Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения
потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению
потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо
подтверждение этого тезиса практикой работы компании - например, основная
часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими
запросов клиентов, а не от решений начальства.
Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть
контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР
каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие
(контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей
не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с
минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции
тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что
хороший исполнитель обязательно будет хорошим менеджером, может быть
ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой,
даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером).
Изменяется организационная структура компании: БПР преобразует ее от
иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из
причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда
администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и
делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей
исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность
в результатах труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка,
так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является
важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга
результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для
развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг
ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок,
последних достижений науки и техники, на разностороннее использование
человеческого фактора, его бесконечного потенциала.
Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме
смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на
функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций
менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является
реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые
конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы,
обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.
Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс
организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
. Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность
работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности
исполнителей;
. Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них
рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
. Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое
решение в конкретной ситуации.
Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:
. Максимизацию прибыли банка;
. Обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;
. Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;
. Удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве
оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых
связей;
. Сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива
банка;
. Создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей
наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.
В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-
процессов методы организации работы в банке существенно изменится, поэтому
особое значение приобретает управление процессом изменений. Для российских
менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет
особое значение, а их изучение и использование в практике управления
черизвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности
внешней среды бизнеса в России, но и для формирования эффективной,
безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению
деловой активности в реальном секторе российской экономики.
В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют
инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на
рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в
конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.
Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами –
одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и
банковской системы в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Э.М. Димов, О.Н. Маслов, С.К. Швайкин. Имитационное моделирование,
реинжиниринг и управление в компании сотовой связи. Москва. «Радио и
связь». 2001
2. Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе.
Экономические стратегии. 2000.
3. Белик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России. Бухгалтерия и
банки. 2001.
Реферат на тему: Изменение организационной структуры предприятия
Министерство образования Российской Федерации
Тверской Государственный Технический Университет
Реферат
На тему: «Изменение организационной структуры предприятия»
Выполнил: Ермолаева И.А,
Группа: АУП - 36
Проверил:
Тверь 2003г
СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение
3
2. Типы организационных структур 4
3. Понятие и принципы построения
организационных структур 8
4. Направления реструктуризации
предприятий в условиях рыночных отношений 12
5. Особенности управления предприятием
в условиях рыночных отношений 18
6. Заключение 23
Список использованной литературы 24
1. Введение
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются
повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем
возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества
свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков
и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая
ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт
его продукции, за уровень его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение
сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и
государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы
заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри
отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше
становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является
децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на
микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности
предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.
Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода
из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного
функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой,
по нашему мнению “максимально проявляется частная инициатива и забота
каждого о самом себе”.
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры
предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики
состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку
финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития
управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная
структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать
решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных
задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно
такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от
требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим
изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих
организационных структур:
чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей
(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка
(невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
наличие множества заместителей генерального директора и директоров с
размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел
автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного
пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности
коммерческой и финансовой деятельности;
разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще,
либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями
подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации
труда и заработной платы);
отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые
финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную
ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в
конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней
среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к
изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма
собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в
вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали
появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента,
маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти
изменения носят лишь количественный характер, и вот почему:
организационная структура государственных предприятий, как правило
строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и
планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы
в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ.
При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации
производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить
решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в
курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако
для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и
большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких
условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень
взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего
руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,
принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать
эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что
зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе
бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-
коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,
необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо
конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет
руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на
изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих
подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой
отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы
доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко
отражаются в ее финансовой отчетности.
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее
дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц.
На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным
распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это
ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,
и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная
организационная структура, сочетающая черты и той и другой.
Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих
описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной
структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и
реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов
или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица
непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию
того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой
эффективности.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки
эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального
решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не
обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и
категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное
решение - руководители функциональных подразделений или руководители по
видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что
управлять матричной организацией слишком сложно.
Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее
разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто
встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент
потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются
общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут
производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же
время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов
потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.
Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при
реорганизации существующей структуры управления почти любого современного
промышленного предприятия в России:
вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия
в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения
числа замкнутых на него связей;
для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и
реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое
разделение функций директора по производству и главного инженера;
характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса
задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную
степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет
организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи
руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и
ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует
необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему
функций совершенствования ассортимента;
для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое
разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует
создания службы управления изменениями (основная задача которой –
организационное обеспечение адаптации производства и технологического
процесса к меняющимся условиям рынка);
для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать
службу управления качеством на конечного потребителя;
избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров
диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под
началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации
персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он
обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
ввести должность директора–администратора с передачей ему всех
вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной
сферы);
в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к
анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на
перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов
(финансового планирования, акционирования и денежного обращения,
экономического) с подчинением их финансовому директору.
3. Понятие и принципы построения организационных структур.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной
структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура
управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой
управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,
служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято
то или иное количество специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов
организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,
труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это
отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности
построения системы управления, то есть при наличии различных уровней
управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях
в организационной структуре управления формируется так называемый средний
слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные
связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так называемыми
линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные
связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно
используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного
персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право
решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а
также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами
организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются
правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не
приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому
или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право
принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными
менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в
каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех
остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в
организационную структуру управления нового органа, например, отдела
маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно
дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?
кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями
наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть
установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее
ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования
организационной структуры управления, разработке которых было посвящено
немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих
принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели
и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами
управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер
работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с
установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение
которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на
решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов
контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки
слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других
социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании
(или перестройке) структуры управления множества различных факторов
воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по
сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента
подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно
руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости
проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации,
а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и
формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих
требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления,
в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится
императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих
структур. На стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит
функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре
управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии
спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении
производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации
структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется),
или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления
к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью
усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на
предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров
при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных
сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на
среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы
подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных
систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной
литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними
понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)
предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети,
обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в
работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе
информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их
деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями
становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться
представителем компании в целом.
4. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой
понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение
организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов,
то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в
зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи
проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология
структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и
ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена
«координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития
компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению
активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на
деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности
интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и
в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры,
обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных
условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для
критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают
производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации,
на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности
вплоть до остановки и банкротства;
Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное
состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое
состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения
финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них
характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие,
обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и
проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам –
10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который
необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем
российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима
активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии,
реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его
реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от
старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся
экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы
реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской
экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону
реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных
коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только
макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо
сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий
как основного структурного элемента экономической системы России,
стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним
процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве
стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере
отгрузки продукции;
снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация,
или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает
в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение
той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с
этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой,
финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными
и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к
внешним изменениям;
не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
развитие и использование резервов возможно лишь при получении права
самостоятельно использовать результаты своих действий.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический
термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка
(перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального,
скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно
представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку
бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость,
качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг,
построение информационных систем.
Существуют несколько принципов реинжиниринга:
отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого
листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся
хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании
и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной
деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг
необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что
характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют
факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным.
В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от
существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно
сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование
государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение
текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является
достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но
неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть
сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской
нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным
ожидаемым.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование,
формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и
зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет
кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний,
отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
нестабильной социально–экономической ситуацией;
ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их
реструктуризации в частности;
недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой
базы;
слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии
квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и
формированию финансовой стратегии;
неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о
нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся
относительной изолированностью российских компаний от таких источников
финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных
зарубежных банков и т. д.;
недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции
компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна
соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для
каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно
установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если
планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то
необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая
необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать
организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии
компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские
ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и
организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно
сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые
конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для
составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между
подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы
необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и
полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие
коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация
компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных
целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных
кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия,
а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных
или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава
руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких
критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля
(планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной
заинтересованности и ответственност | |
