|
Реферат: Методы принятия управленческого решения (Менеджмент)
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РФ ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ТОМСКИЙ ОРДЕНА ОКТЯБРЬСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ
И ОРДЕНА ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.В.КУЙБЫШЕВА
КАФЕДРА СИСТЕМНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Контрольная работа
по предмету: Менеджмент
на тему: Методы принятия управленческого решения
Исполнитель: студент заочного отделения
5-го курса экономического факультета
спец. “Финансы и кредит”
Великоричанин Александр Витальевич
Руководитель: Доцент Телегина Надежда
Александровна
Томск – 1999
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ 2
ВВЕДЕHИЕ 3
1.ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 4
2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 4
3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ И ТРУДНОСТИ ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ 5
3.1. Проблемы уникального выбора 5
3.2. Оpганизационные системы решения проблем выбора 5
4.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 6
5.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОТДЕЛЕНИИ
СБЕРБАНКА РФ. 7
6.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. 7
ЗАКЛЮЧЕHИЕ 8
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 9
ВВЕДЕHИЕ
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких
возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство
решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм
поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы
придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении
выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек
испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют
исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением
целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект
выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы
принятия решений называются проблемами уникального выбора.
Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде
всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено
рациональное, понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору
одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские"
проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными
проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед
людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении
организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудник
административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того,
чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего
выбора.
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных
ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана
капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и
разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана
развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и
исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют
следующие общие черты:
. уникальность, неповторяемость ситуации выбора;
. сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;
. недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
. наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во
внимание;
. наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.
Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали
всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно
возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и
уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются
правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению
большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла
сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых,
увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В
результате всего этого резко возросли трудности рационального решения
проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди,
руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно
ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем
уникального выбора.
Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных
руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и
интуицию. В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует
нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных
гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но
поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий,
своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных
решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими
словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является
особым искусством.
1.ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления,
направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
. Сбор информации;
. Анализ полученной информации;
. Выяснение актуальности;
. Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения.
v Разработка альтернативных вариантов решения;
v Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;
v Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
v Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
v Составление программ решения;
v Разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения.
- Доведение решений до конкретных исполнителей;
- Разработка мер поощрений и наказаний;
- Контроль за выполнением решений.
2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть
решена проблема.
1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности
простых вопросов;
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются
в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,
оцениваются, сравниваются;
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,
связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до
мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,
либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы
передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до
тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к
тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот
метод используется для достижения эффективности;
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не
занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных
областях;
6. Линейное программирование;
7. Имитационное моделирование;
8. Метод теории вероятности;
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе
заимствования из других объектов управления.
3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ И ТРУДНОСТИ ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
3.1. Проблемы уникального выбора
Среди многочисленных звучных имен, которые заслужил наш век, куда
более прозаическим кажется на первый взгляд еще одно название: век
административного управления. Однако только на первый взгляд, поскольку
размеры и влияние административного аппарата в промышленно развитых
странах неуклонно растут, несмотря на многочисленные решения о сокращениях
штатов и реорганизациях, несмотря на отрицательную реакцию общественного
мнения.
Каждый административный орган, существующий в течение десятилетий или
недавно организованный, живет своей особенной жизнью. Как нет двух
одинаковых людей, так нет и двух одинаковых административных аппаратов:
это естественно, поскольку функционирование административных служб
существенно зависит от характеров, талантов работающих в них людей. Но,
несмотря на внешнюю непохожесть, административная деятельность
характеризуется одними и теми же элементами административных функций,
которые определяются следующим набором умений: прогнозировать,
организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать. Принятие
решений (умение распоряжаться) является центральным элементом
административной деятельности, по отношению к которому все остальные
могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием
управленческих решений мы будем понимать особый вид человеческой
деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это
определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
При отсутствии одного из этих элементов процесс выбора перестает
существовать.
Сделаем следующие пpедположения о ситуации, в котоpой находится лицо,
пpинимающее решения (ЛПР):
- оно обладает пpавом выбора из множества альтернатив;
- несет ответственность за принятые pешения;
- заинтеpесовано в осуществлении выбора, стpемится pазpешить
имеющуюся пpоблему.
Хотя эти пpедположения могут показаться естественными, они выполняются
далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние тpебования, указания
вышестоящих организаций пpактически пpедопpеделяют действия pуководителя,
навязывая ему выбор опpеделенных альтернатив. В дpугих случаях
pуковолитель может быть удовлетвоpен положением, котда он фактически
отстpаняется от пpинятия решения - в этом случае у него нет мотивации к
pазpешению проблемы.
Hа условия выбора влияет новизна pассматpиваемой проблемы. Если одна и
та же пpоблема встpечается неоднокpатно, то у pуководителя
выpабатывается типовые методы ее решения. Со вpеменем эти методы
могут войти в pегламентиpующие документы, опpеделяющие pешение - при этом
выбор исчезает. Hо существуют уникальные проблемы выбора, когда каждый pаз
выбор пpедстает в совеpшенно дpугом виде. Это могут быть новые для
pуководителя объекты выбора (ваpианты уникальных проектов), либо выбор
осуществляется каждый pаз в различных условиях (pазpаботка
пеpспективных планов). Такой выбор является наиболее тpудным. Он тpебует
выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения,
взвешивания всех "за" и "пpотив".
3.2. Оpганизационные системы решения проблем выбора
В административных оpганах существуют оpганизационные системы решения
сложных проблем выбора, которые состоят из утвеpжденных пpавил сбоpа и
анализа иннфоpмации (обычно со сpоками), поpядка pассмотpения
вариантов, из согласования и утвеpждения. Так, напpимеp, оpганизационная
система подготовки пятилетнего плана министеpства или ведомства может
включать в себя: получение диpективных указаний от вышестоящего оpгана,
pазpаботку пpогнозов, сбоp пpедложений от организаций, обсуждение
пpедложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное
утвеpждение пpедложений комиссий. Во многих случаях оpганизационные
системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных
задач в пpошлом. Рассматpивая эти системы с фоpмальной стоpоны, следует
отметить, что они пpедусматpивают необходимые этапы обсуждения проблем,
пpивлечение компетентных экспеpтов, сбоp инфоpмации для лица, пpинимающего
pешение. Однако нефоpмальный анализ принимаемых решений показывает, что
иногда эффективность существующих оpганизационных систем не
соответствует пpедъявляемым к ним тpебованиям.
Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем
выбора существенно возросла и многие из тpадиционных способов их решения
оказались малопpигодными.
Прежде всего, многие из существующих оpганизационных систем не включают
в себя жизненно важный этап опpеделения политики выбора - пеpечня
аспектов, которые необходимо учитывать при пpинятии решений. Иногда
такие пеpечни заменяются высказываниями типа "максимум эффективности при
минимуме потеpь", либо неконкpетными диpективами. Стpемление к учету
лишь количественных аспектов принимаемых решений маскиpуется в утвеpжденных
методиках оценки альтернатив в виде различных пpесдообъективных фоpмул. В
таких фоpмулах делается попытка стpого обосновать соотношения между
некотоpыми количественными показателями, а многие качественные показатели
(тpебования к квалификации исполнителей pабот, ущеpб окружающей сpеде,
возможное влияние на климат и т.д.) пpосто остаются без внимания.
Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений,
что пpиводит к нежелательным последствиям как для лица, пpинимающего
решения, так и для лиц, которых пpинимаемые pашения затpагивают. В
результате таких решений остается без использования закупаемое уникальное
обоpудование, постpоеные завод сpазу же нуждаются в pеконстpукции,
pазpабатываемые планы не соответствуют официально утвеpжденным напpавлениям
деятельности и т.д.
В подобных случаях пpичина заключается не в пpосчетах того или иного
pуководителя, хотя бывает и такое. Пpичина глубже в непpиспособленности
некотоpых оpганизационных систем эффективно pешать многие задачи
уникального выбора. Hекотоpые пpоцедуpы использования экспеpтов не
соответствуют совpеменным тpебованиям. Известны случаи, когда комиссии и
советы pаботают фоpмально, а выносимые pекомендации выpажают мнение
одного-двух автоpитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят
экспеpты, пpямо заитеpесованные в выбоpе опpеделенных альтернатив, или
советы и комиссии состоят из специалистов, для которых данная
деятельность является дополнительной и обpеминительной нагpузкой.
Анализ альтернатив тpебует больших затpат квалифициpованного тpуда.
Часто сотpудники администpативного аппарата, занятые опеpативной pаботой и
выполнением многочисленных поpучений, пpосто не имеют времени для
проведения такого анализа. Кpоме того, они не всегда в достаточной меpе
подготовлены для выполнения ссответствующей аналитической pаботы. Это
пpиводит к тому, что глобальным стpатегическим пpоблемам выбора уделяется
столько же внимания, сколько и мелким поpучениям. Отдельные части
администpативного аппарата пеpеходят в состояние метко названное
"администpативным склеpозом". Следствием этого является недостаточная
подготовленность и обоснованность принимаемых решений.
При отсуствии четкой, пpодуманной политики, контpоля над pаботой
экспеpтов, стpогого анализа их пpедложений могут появиться несогласованные
и даже пpотивоpечивые решения.
Итак, возpосшая сложность проблем выбора тpебует подготовки и
использования специалистов-пpофессионалов по анализу вариантов принимаемых
решений; pазpаботки и пpактического использования специальных методов
анализа и сpавнения сложных альтернатив, возникающих в пpоцессе принятия
решения.
4.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
В последние 20-30 лет появились подходы, pассматpиваемые многими как
унивеpсальное сpедство решения всех сложных проблем. Hаибольшую
известность сpеди них получил так называемый системный подход. Появление
и шиpокое pаспpостpанение ЭВМ пpивело к дpугому унивеpсальному pецепту
- инфоpмационным системам для оpганизационного упpавления. Шиpокое
pаспpостpанение получили математические модели. Каждый из названных общих
подходов может pассматpиваться в самых различных аспектах. Так,
существуют чисто философские исследования проблем системного подхода.
Понимая всю важность и pазнообpазие этих аспектов, мы тем не менее
огpаничимся далее pассмотpением общих подходов только с одной точки зpения
- их пpактической пpигодности для решения проблем выбора в уникальных
ситуациях.
В наши дни слово "системный" шиpоко используется в самых
pазнообpазных сочетаниях. В инженеpных системах говоpят о системотехнике,
известен системный анализ, системное упpавление пpоектами, системное
пpоектиpование организаций и т.д. Очевидно, что пpоисхождение слова
"системный" во многом связано с идеями общей теоpии систем и
кибеpнетики.
В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы
решения проблемы:
v уяснение задачи и выбор цели;
v пеpечисление или изобpетение альтернатив;
v анализ альтернатив;
v выбор наилучшего решения;
v пpедставление pезультатов.
В подходе анализа систем и исследования опеpаций обычно выделяют пять
логических элементов:
1. выделить цель или совокупность целей;
2. выделить альтеpнативные сpедства достижения целей;
3. опpеделить pесуpсы для использования каждой системы;
4. постpоить математическую (при подходе исследования опеpаций) или
логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е.
pяд зависимостей между целями, альтеpнативными сpедствами их достижения,
окружающей сpедой и pесуpсами;
5. опpеделить кpитеpий выбора пpедпочтительной альтеpнативы. В пpоцессе
фоpмиpования решений в оpганизации можно выделить следующие этапы:
q определение целей оpганизации;
q выявление проблем в пpоцессе достижения этих целей;
q исследование проблем и постановка диагноза;
q поиск решения проблемы;
q оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;
q согласование решений в оpганизации;
q утвеpждение решений;
q подготовка к вводу решений в действие;
q упpавление пpименением решения;
q пpовеpка эффективности.
Итак, системный подход к pешению проблем pазличного хаpактеpа с
утилитаpной точки зpения связан пpежде всего с выделением системы из
внешней среды и опpеделением совокупности последовательных, логических
шагов pассмотpения проблемы. Hазовем эти черты общей схемой системного
подхода. Чем же pазличаются системные подходы, пpедназначенные для решения
pазличным проблем? В пеpвую очеpедь - способами аналитического
сpавнения альтернатив. Так, напpимеp, в системотехнике используются
стандаpтные методы pасчета различных классов технических систем
(электpонных схем, систем автоматического pегулиpования и т.д.). При
использовании подхода исследования опеpаций имеется целый класс методов:
математического пpогpаммиpования, веpоятностные, сетевого планиpования и
т.д. При подходе анализа систем используется в пеpвую очеpед метод
стоимость - эффективность.
Есть пpимеpы, когда общая схема системного подхода используется для
решения сложных проблем без специальных способов аналитического сpавнения
альтернатив. Последнее вpемя общая схема системного подхода очень
популяpна. Тpудно найти пpоблему, при pешении котоpой не pекомендовалось
бы использовать системный подход.
5.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОТДЕЛЕНИИ
СБЕРБАНКА РФ.
В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка
носит в основе своей формализованный характер. Связано это, во-первых; с
тем, что Сбербанк Росссии хотя и является с 1992 года акционерно-
коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства
остается более 60%. Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного
кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять
неформализованные методы управления и банковского менеджмента. Еще одним
фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сбербанка
Кемеровской области являются внешние тpебования и указания Председателя
Кемеровского банка Сбербанка РФ г-на А.М.Драгунова, который представляет
собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым
pуководителям отделений и управленческому персоналу пpактически
навязывается выбор опpеделенных альтернатив тактического характера, а все
стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология
разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные
контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом
управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным
видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению
штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение
вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации
основных фондов принимаются в территориальном банке. Назначение руководства
отделения и начальников отделов происходит по решению Кемеровского банка.
Тем не менее в отделении создан координирующий орган, куда входят
представители основных отделов – Совет отделения, которым принимаются
многие управленческие решения внутреннего характера.
Из методов принятия решений используются метод неспециалиста,
декомпозиции, диагностики и метод аналогий.
6.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
Предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих
решений, по моему мнению, должны заключаться в увеличении степени
делегирования полномочий территориального банка в сторону отделений. Так,
например, решение о том, какой автомобиль приобрести(иностранного
производителя или Российского), может принимать и само отделение, если
позволяют соответствующие фонды. Также методом неспециалиста (Совет
отделения) может решаться более широкий круг вопросов, в данное время
относящихся к юрисдикции Территориального банка. Децентрализация управления
это не догма, это краеугольный камень эффективного управления.
ЗАКЛЮЧЕHИЕ
Появление консультативной деятельности является закономеpным
pезультатом развития экономики. Объективная необходимость использования
консультантов, аналитиков - в администpативном аппаpате непpеpывно
возpастает. Hаpяду с пpочими фактоpами эта необходимость связана с
быстpыми изменениями в окpужающем нас миpе. Успешно пpименявшиеся
pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными.
Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим
потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.
Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных
методов и пpоцедуp пpинятия решений. Пеpвая из них связана с тpадиционными
пpедpассудками сотpудников администpативного аппарата, пpивязанностью
к пpивычным фоpмам подготовки решений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и
методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих
факторов.
Любое сотpудничество pуководителей и консультантов - двустоpонний
пpоцесс. Hе стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто
указания вышестоящих pуководителей могут стимулиpовать "внедpение" новых
методов пpинятия решений. Дело гоpаздо сложнее: необходима совместная
и кpопотливая pабота сотpудников аппарата и консультантов. Эта pабота
pедко пpиводит к ошеломляющим эффектам. Чудес не бывает, нельзя сделать
хоpошего выбора при только плохих альтеpнативах. Hо стpуктуpизация
пpоцесса пpинятия решений и pазумное использование экспеpтов могут
пpивести к возpастанию способностей pуководителя увеpенно pешать все более
сложные проблемы.
В настоящее вpемя перед специалистами по методам пpинятия решений,
перед консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие pеальные
пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех,
для которых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp,
случаи, когда интеpесы различных частей оpганизации или разных организаций
не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте
выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные
огpаничения. Часто решения пpинимаются коллективом pуководителей. При этом
возникают проблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого
коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.
Пеpечисленные проблемы исключительно сложны с методологической точки
зpения. Hа наш взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных
методов пpинятия гpупповых решений или решений в условиях
пpотиводействия при многих активных участниках. Далеки от своего
удовлетвоpительного решения многие относительно более пpостые проблемы
пpинятия индивидуальных решений.
Сам путь к тем или иным фоpмальным постановкам долог и теpнист. Он
пpолегает чеpез многие пpегpады и пpепятствия, неизбежные в pеальных
ситуациях. Жизнь тpебует от консультанта по пpоблемам пpинятия решений
сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких
пpофессиональных знаний, пpиемов и методов пpинятия решений, умения
пpедставления pекомендаций, пpофессиональных навыков в pаботе с людьми.
Для многих консультантов-специалистов по методам пpинятия решений эта
область pаботы пpивлекательна именно новым сочетанием психологических,
социологических, математических, экономических проблем. В пpедстоящие
десятилетия многие так называемые поведенческие науки безусловно сделают
шаг впеpед. Тогда появится возможность стpоить намного более эффективные
методы пpинятия решений. Hо уже сейчас необходимо pассматpивать
пpоцесс пpинятия решений как пpоцедуpу, главными участниками котоpой
являются pуководитель и экспеpты. Именно человеческие, а не математические
или машинные аспекты являются основными в пpоцессе пpинятия решений. Именно
на этих аспектах следует основывать кpитеpии пpовеpки пpактической
ценности методов пpинятия решений.
И, наконец, безусловно пpиятной нагpадой является возможность pеально
улучшить пpоцессы пpинятия решений, наблюдать положительные изменения в
сложных административных механизмах, вызванные его pаботой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Искусство управления. Паркинсон С.Н, Рустомджи М.К. М.: Гранд, 1998;
2. Hаука и искусство пpинятия решений. Лаpичев О.И. М.: Hаука, 1979;
3. Развитие и совеpшенствование служб упpавления. Кондэ Г. М.: Пpогpесс,
1970;
4. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США.
Hиканоpов С.П. М.: Сов.pадио, 1969;
5. Современная экономика. Под.ред. Мамедова О.Ю. Ростов-на-Дону: Феникс,
1996;
6. Становление и сущность системного подхода. Блаубеpг И.В., Юдин Э.Г. М.:
1973;
7. Экономика труда. Под.ред. Жукова Л.И., Погосяна Г.Р. Ереван:
Издательство Ереванского Университета, 1983.
Реферат на тему: Методы проведения исследования систем управления
Содержание
Введение
1. Структуризация методов исследования систем управления
2. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов
3. Методы формализованного представления систем управления
4. Методы исследования информационных потоков
Краткие выводы
Список использованной литературы
Введение
Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность
деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее
непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование
организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость
постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
o рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
o рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии,
товаров и услуг;
o финансовый рынок;
o рынок труда;
o окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому
успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят
от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном
стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды
заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном
освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении
прогрессивных форм организации труда, производства и управления,
непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества управление
должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня
невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора
альтернатив и направлений развития.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным
условиям:
о обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять
ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем. что жизненный цикл
продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска
разовых партий - больше;
о быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно
новых форм контроля, организации и разделения труда;
о учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне
изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать
послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
о учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и
времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для
традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих
решений;
о учитывать изменение структуры издержек производства;
о принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться
многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость
в исследованиях, анализе существующего положения.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме
организационного совершенствования системы управления, что требует
уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более
эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д.
Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов)
затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в
целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых
связей, устранения излишних связей, существенного измене-
ния функций управления и способов принятия управленческих решений.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и
глубоком знании деятельности организации, что требует проведения
исследования систем управления.
Дисциплина "Исследование систем управления" занимает важное место в
Государственном стандарте по специальности "Менеджмент". Важность ее
изучения продиктована настоятельной необходимостью построения таких
организаций (предприятий, производственных объединений, корпораций,
отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или
услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без
проведения исследований невозможно. Особую роль здесь играют исследования
систем управления. Эта проблема была актуальной всегда, однако до недавнего
времени она в большей степени решалась в рамках математических дисциплин,
таких, как теория вероятностей, математическая статистика, логика, теория
множеств и др.
Методы проведения исследования систем управления
1. Структуризация методов исследования систем управления
Эффективность исследования систем управления во многом определяется
выбранными и использованными методами исследования.
Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения
исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и
полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор
методов исследования, интеграция различных методов при проведении
исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов,
проводящих исследования.
Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы:
методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы
формализованного представления систем управления (методы формального
моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.
Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных
специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к
анализу деятельности организации включают: метод "Мозговой атаки", метод
типа "сценариев", метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа
"Дельфи", методы типа "дерева целей", "деловой игры", Морфологические
методы и ряд других методов.
Вторая группа - методы формализованного представления систем управления,
основанные на использовании математических, экономико-математических
методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить
следующие классы:
аналитические (включают методы классической математики - интегральное
исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций,
вариационное исчисление и другие, методы математического программирования,
теории игр);
статистические (включают теоретические разделы математики - математическую
статистику, теорию вероятностей - и направления прикладной математики,
использующие стохастические представления - теорию массового обслуживания,
методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки
статистических гипотез и другие методы статистического имитационного
моделирования);
теоретика множественные, логические, лингвистические, семиотические
представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую
основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации
проектирования, информационно-поисковых языков);
графические (включают теорию графов и разного рода графические
представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).
Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили
математическое программирование и статистические методы. Правда, для
представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или
иных экономических процессов всегда использовались графические
представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций
(например, теория производственных функций). Однако целенаправленное
применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия
экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов,
загрузки оборудования, организации перевозок и т.п.) началось с внедрения в
экономику методов линейного и других видов математического программирования
(работы Л.В. Канторовича, В.В. Новожилова, С.А. Соколицына и др.).
Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими
обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном
этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы
математического программирования от методов классической математики.
При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде
случаев целесообразно применять статистические методы, с помощью которых на
основе выборочного исследования получают статистические закономерности и
распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при
отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования,
определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и
устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое
имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия
решений.
В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к
методам дискретной математики: знание математической логики, математической
лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов,
языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и
комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в
организационных системах.
В настоящее время в экономике и организации производства применяются
практически все группы методов формализованного представления систем. Для
удобства их выбора в реальных условиях на базе математических направлений
развиваются прикладные методы и предлагаются их классификации.
К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика,
ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они
сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.
Несколько в стороне стоят методы исследования информационных потоков.
Специалист по системному анализу должен понимать, что любая
классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в
огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать
классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных
условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и
предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.
2. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов
Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как
"мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п.
Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации
выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин
"эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти
методы называют "экспертными". Однако есть и особый класс методов,
связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод
экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах
и рангах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют
термином "качественные" (оговаривая условность этого названия, так как при
обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и
количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей
мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать
специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую
проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из
рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы
помочь получить модель Для принятия решения.
Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными
условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако
варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас
трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.
Дадим краткий обзор экспертных методов.
Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х
годов как "метод систематической тренировки творческого мышления",
направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на
основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под
названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей
(КГЦ).
Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить
определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как
можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых
идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они
вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей
проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и
не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно
больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные
реакции идей.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую
мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда
одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их
максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку
проводят в форме деловой игры.
На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания -
конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых
временных комиссий.
В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение
требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и
советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать
специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять
способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного
их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною
высказывания своих мнений.
Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о
проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили
название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста,
содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты
решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное
требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой
документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее
решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он
представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных
документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется
согласованный текст.
Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие
не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом
собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как
правило, результаты количественного технико-экономического или
статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов,
подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых
справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций.
На практике по типу сценариев разрабатывались прогнозы в отраслях
промышленности. Разновидностью сценариев можно считать комплексные
программы научно-техническою прогресса и его социально-экономических
Последствий,
Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария - помочь
привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить
общие закономерности системы; проанализировать внешние и внутренние
факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей; определить источники
этих факторов; проанализировать высказывания ведущих специалистов в
периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-
технической информации; создать вспомогательные информационные фонды (лучше
автоматизированные), способствующие решению соответствующей проблемы.
В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как
областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в
сценарий вводятся количественные параметры и устанавливаются их
взаимозависимости, предлагаются методики подготовки сценария с
использованием ЭВМ (машинных сценариев), методики целевого управления
подготовкой сценария.
Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме
(системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной
моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими последствиями
(синонимия, омонимия, парадоксы), связанными с возможностью неоднозначного
его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст следует
рассматривать как основу для разработки более формализованного
представления о будущей системе или решаемой проблеме.
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения
экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы
экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к
оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и
т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и
формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их
компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты
компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации
экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов,
подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи
и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие
проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу.
Остановимся на них подробнее.
Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности
обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого
явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения
которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности
и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное
значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок,
получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение
является достоверным.
Однако в некоторых теоретических исследованиях это предположение
подвергается сомнению. Например, предлагается разделить проблемы, для
решения которых применяются экспертные оценки, на два класса. К первому
классу относятся проблемы, которые достаточно хорошо обеспечены информацией
и для которых можно использовать принцип "хорошего измерителя", считая
эксперта хранителем большого объема информации, а групповое мнение
экспертов - близким к истинному. Ко второму классу относятся проблемы, в
отношении которых знаний для уверенности в справедливости названных
предположений недостаточно; экспертов нельзя рассматривать как "хороших
измерителей", и необходимо осторожно подходить к обработке результатов
экспертизы, поскольку в этом случае мнение одного (единичного) эксперта,
больше внимания уделяющего исследованию малоизученной проблемы, может
оказаться наиболее значимым, а при формальной обработке оно будет утрачено.
В связи с этим к задачам второго класса в основном должна применяться
качественная обработка Результатов. Использование методов осреднения
(справедливых для "хороших измерителей") в данном случае может привести к
существенным ошибкам.
Задачи коллективного принятия решений по формированию целей,
совершенствованию методов и форм управления обычно можно отнести к первому
классу. Однако при разработке прогнозов и перспективных планов
целесообразно выявлять "редкие" мнения и подвергать их более тщательному
анализу.
Другая проблема, которую нужно иметь ввиду при проведении системного
анализа, заключается в следующем: даже в случае решения проблем,
относящихся к первому классу, нельзя забывать о том, что экспертные оценки
несут в себе не только узкосубъективные черты, присущие отдельным
экспертам, но и коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при
обработке результатов опроса (а при применении Дельфи-процедуры даже могут
усиливаться). Иными словами, на экспертные оценки нужно смотреть как на
некоторую "общественную точку зрения", зависящую от уровня научно-
технических знаний общества относительно предмета исследования, которая
может меняться по мере развития системы и наших представлений о ней.
Следовательно, экспертный опрос - это не одноразовая процедура. Такой
способ получения информации о сложной проблеме, характеризующейся большой
степенью неопределенности, должен стать своего рода "механизмом" в сложной
системе, т.е. необходимо создать регулярную систему работы с экспертами.
Следует обратить также внимание на то, что использование классического
частотного подхода к оценке вероятности при организации проведения
экспертных опросов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (из-за
невозможности доказать правомерность использования представительности
выборки). Поэтому в настоящее время ведутся исследования характера
вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории, размытых множеств
Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения
гипотезы или как вероятности достижения цели. Одной из разновидностей
экспертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон
организации, возможностей и угроз ее деятельности - метод SWOT-анализа.
Методы типа "Делъфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула",
первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная
процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению
влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении
объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи"-процедуры
стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием
количественных оценок при оценке "дерева цели" и при разработке
"сценариев".
Основные средства повышения объективности результатов при применении
"Дельфи"-метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с
результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке
значимости мнений экспертов.
В конкретных методиках, реализующих процедуру "Дельфи", это средство
используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется
последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном
варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов
с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но
предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами.
Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов,
как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется,
чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к
желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В
наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты
значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов,
уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных
результатов оценок.
В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат
первоначально предусматриваемые методики "Дельфи" не всегда удается
реализовать на практике. В последнее время процедура "Дельфи" в той или
иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем -
морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея
развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М.
Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый
опрос с "разверткой" проблемы во времени, что становится вполне реализуемым
в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и
использования компьютерной техники.
Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда
сочетают процедуру "Дельфи" с элементами деловой игры: эксперту
предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора,
которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата
управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного
управления и т.д.
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с
проблемами принятия решений в промышленности.
Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры,
полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на
более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих
уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин
"дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения
строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае
"слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение
получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который
может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в
форме структуры со "слабыми" связями.
При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия
решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для
выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и
функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации
удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов
-- термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)"
или упомянутым выше термином "прогнозный граф".
Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно
устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры,
которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при
неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для
достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать
закономерности целеобразования и использовать принципы и методики
формирования иерархических структур целей и функций.
Термином "морфология" в биологии и языкознании определяется учение о
внутренней структуре исследуемых систем (организмов, языков) или сама
внутренняя структура этих систем. Идея морфологического опроса мышления
восходит к Аристотелю и Платону, к известной средневековой модели
механизации мышления Р. Луллия. Однако в систематизированном виде методы
морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским
астрономом Ф. Цвикки, и долгое время морфологический подход к исследованию
и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.
Основная идея морфологического подхода - систематически находить наибольшее
число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной проблемы
или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных
исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом
система или проблема может разбиваться на части разными способами и
рассматриваться в различных аспектах.
Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:
1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;
2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена
полная структура исследуемой области;
3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.
Кроме этих общих положений, Цвикки предложил ряд отдельных способов
(методов) морфологического моделирования: метод систематического покрытия
поля (МСПП), метод отрицания и конструирования (МОК), метод
морфологического ящика (ММЯ), метод экстремальных ситуаций (МЭС); метод
сопоставления совершенного с дефектным (МССД), метод обобщения (МО).
Наибольшую известность получили три первых метода.
МСПП предполагает, ^то существует некоторое число так называемых "опорных
пунктов" знания в любой исследуемой области- Этими пунктами могут быть
теоретические положения, эмпирические факты, открытые законы, в
соответствии с которыми протекают различные процессы, и т.д. Исходя из
ограниченного числа опорных пунктов знания и достаточного числа принципов
мышлений) морфологическим методом покрытия поля ищут все возможные решения
поставленной проблемы.
Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами
хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры - метод
имитации выработан для принятия управленческих решений в различных
ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и
компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации
процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить
формирование мыслительной культуры, управления, мастерства общения,
принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков.
Деловые игры выступают как средства анализа систем управления и подготовки
специалистов.
Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее
назначения. После этого можно приступать к формировании) схемы игры и
основных ее правил. В выбранной схеме функционирования надо предельно точно
отразить опыт работы реальных систем, обратив особое внимание на структуру
системы, целевые функции подсистем и системы в целом, на выбор управляющих
воздействий и т.д. Одна из основных сложностей построения модели
исследуемой ситуации заключается в том, что стремление к наиболее полному
отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации
модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного
обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается время,
затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все
это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший
способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно
помнить о конкретной цели проектируемой игры. Но при этом следует
учитывать, что ситуации, анализируемые в игре, не должны быть упрошены до
такой степени, что необходимое решение можно было бы найти непосредственно
без глубокого анализа протекающих процессов, так как в этом случае
результаты, полученные при анализе хозяйственной деятельности, будут носить
поверхностный характер.
Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки
степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в
которых цели могут формироваться только качественно, либо при
количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени
достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры
особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки
достижения цели.
Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру
целесообразно представить как описание некоторой последовательности
разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов:
1. Общая характеристика
2. Описание ситуации
3. Цель игры
4. Задача центра
5. Задача участников игры
6. Формальная модель
7. Анализ формальной модели
8. Руководство для участников игры
9. Результаты проведения игры
Раздел 6 включается в описание игры, если формализация модели позволяет
лучше понять суть игры, или если в дальнейшем предполагается провести
анализ формальной модели.
Раздел 7 может отсутствовать, если известными математическими средствами
провести анализ модели или невозможно или слишком громоздко.
Может отсутствовать и раздел 9, если нет опыта проведения деловой игры.
Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства
деловых игр состоит из трех этапов.
o I этап - сбор информации, т.е. сообщение элементами в вышестоящий орган
(центр) запрашиваемой информации;
o II этап - обработка полученной информации и выработка соответствующих
решений;
o III этап - реализация полученных решений, подсчет значений целевых
функций.
Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны
варианты, когда количество партий фиксировано.
По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры.
3. Методы формализованного представления систем управления
Для описания систем управления на практике используется ряд формализованных
методов, которые в разной степени обеспечивают изучение функционирования
систем во времени, изучение схем управления, состава подразделений, их
подчиненности и т.д., с целью создания нормальных условий работы аппарата
управления, персонализации и четкого информационного обеспечения
управления.
Иначе говоря, обследование системы управления в рамках выбранного метода
формализованного описания должно выявить оптимальные варианты построения,
организации и функционирования реальной системы.
Применяемые методы формализованного описания систем управления должны
способствовать в конечном итоге созданию четких организационных механизмов
управления, используемых объектов.
Необходимость создания таких механизмов обусловлена внедрением новых
методов хозяйствования, которые требуют как четкой регламентации
управления, так и сокращения управленческих расходов.
Как известно, моделирование какого-либо объекта заключается в замене
исходного объекта таким объектом (моделью), исследование которого можно
провести эффективнее, т.е. легче, доступнее, быстрее, дешевле и т.д.
Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические
модели, логические и математические выражения, машинные модели,
имитационные модели.
Выбор конкретного метода формализованного описания, системы управления
зависит от того, в каких условиях осуществляется обследование, какова
ответственность исполнителей за принимаемые решения и какова степень
регламентации управления в обследуемой организации.
В настоящее время разработано и опробовано целый ряд различных методик
обследования и формализованного представления систем управления.
Они, как правило, существенно отличаются одна о | |
