GeoSELECT.ru



Менеджмент / Реферат: Организационные структуры управления (Контрольная) (Менеджмент)

Космонавтика
Уфология
Авиация
Административное право
Арбитражный процесс
Архитектура
Астрология
Астрономия
Аудит
Банковское дело
Безопасность жизнедеятельности
Биология
Биржевое дело
Ботаника
Бухгалтерский учет
Валютные отношения
Ветеринария
Военная кафедра
География
Геодезия
Геология
Геополитика
Государство и право
Гражданское право и процесс
Делопроизводство
Деньги и кредит
Естествознание
Журналистика
Зоология
Инвестиции
Иностранные языки
Информатика
Искусство и культура
Исторические личности
История
Кибернетика
Коммуникации и связь
Компьютеры
Косметология
Криминалистика
Криминология
Криптология
Кулинария
Культурология
Литература
Литература : зарубежная
Литература : русская
Логика
Логистика
Маркетинг
Масс-медиа и реклама
Математика
Международное публичное право
Международное частное право
Международные отношения
Менеджмент
Металлургия
Мифология
Москвоведение
Музыка
Муниципальное право
Налоги
Начертательная геометрия
Оккультизм
Педагогика
Полиграфия
Политология
Право
Предпринимательство
Программирование
Психология
Радиоэлектроника
Религия
Риторика
Сельское хозяйство
Социология
Спорт
Статистика
Страхование
Строительство
Схемотехника
Таможенная система
Теория государства и права
Теория организации
Теплотехника
Технология
Товароведение
Транспорт
Трудовое право
Туризм
Уголовное право и процесс
Управление
Физика
Физкультура
Философия
Финансы
Фотография
Химия
Хозяйственное право
Цифровые устройства
Экологическое право
   

Реферат: Организационные структуры управления (Контрольная) (Менеджмент)



Контрольная работа


по предмету: История менеджмента
вариант: № 9
тема: Организационные

структуры управления

студента 1 курса 862 группы ОЗО ФЭСУ
Кашиной Ирины Валентиновны
зачетная книжка № 896209



Номер и дата регистрации:

ПЛАН РАБОТЫ:



I. Организационные структуры управления ............. 3
1. Понятие и принципы построения управленческих
структур
.................................... 3
2. Типы структур управления организацией ......... 8
3. Виды бюрократических структур управления
организацией
.................................. 11
4. Виды органических структур управления
организацией
................................. 14
5. Тенденции эволюции организационных
структур
.................................. 18
Приложение № 1
.................................................. 19
Приложение № 2
................................................... 20
Приложение № 3
................................................... 21
I. Организация структуры управления

1. Понятие и принципы построения
управленческих структур



"Структура управления организацией", или "организационная структура
управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с
целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и
распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает
весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие
управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,
категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с
каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все
протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и
методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению
тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным
на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций
структура управления представляется в виде системы оптимального
распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка
и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные
работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы
аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов,
выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления
специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных
подразделений организации вычленяются звенья структуры управления,
осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического
прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в
процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в
организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при
иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях
в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может
состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так называемыми
линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные
связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно
используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного
персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право
решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а
также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами
организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются
правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не
приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому
или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право
принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными
менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные
отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа
элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников)
вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством
организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например,
отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать
новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и
подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на
каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими
полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны
быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к
многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе
принятия управленческих решений; следствием этого нередко является
замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно
ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований,
отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в
принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ
отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов
могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать
цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и
его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение
которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на
решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов
контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки
слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других
социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при
формировании (или перестройке) структуры управления множества различных
факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по
сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента
подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно
руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости
проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации,
а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и
формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих
требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления,
в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится
императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих
структур. На стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит
функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре
управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии
спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении
производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации
структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется),
или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления
к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью
усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень
развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к
децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа
персональных компьютеров при одновременном расширении использования на
уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению
объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится
прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации,
обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым
результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы
контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на
предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие
информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,
которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний
(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего
небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на
информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и
целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой
электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает
буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них
организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может
рассматриваться представителем компании в целом.

2. Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления
организациями: бюрократический и органический. Они построены на
принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие
выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего
развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую
концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале
XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель
рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие
системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений
на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об
"организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к
людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые
концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой
нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие
формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения
менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности,
характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5)
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления -
рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал
центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности",
ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из
потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко
сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и
какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и
индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической
структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль
отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность,
особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо
обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих
на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и
кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и
крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно
заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует
росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих
способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой
работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития
организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты
исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий
управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший
фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их
помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование
работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому,
что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В
результате возникают противоречия между отдельными частями структуры,
несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в
организации.
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет
сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической
организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия,
испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.
Новый подход отвергает представление об эффективности организации как
"организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив,
считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие
приспособляемость организации к объективным требованиям реальной
действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно
вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше,
чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем
ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за
старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет
сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались
такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии,
как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,
характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о
следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не
базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых,
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,
являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую
цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные
интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-
четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи
между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы
формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение
работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером
решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению
в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения
отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном
разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий
успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур
управления показаны в приложении № 1.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует
серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к
расширению участия работающих в решении проблем организации (путем
обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),
ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные
технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими
компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления
находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его
используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре
управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех
компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

3. Виды бюрократических структур управления
организациями

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но
наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до
сих пор широко используемая компаниями всего мира.
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого персонала по функциональным
подсистемам организации (приложение № 2).
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы
аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию
ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством,
- показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,
производительности труда, качества, использования производственных
мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам,
используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и
другие. Соответственно строится и система материального поощрения,
ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой
службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится
как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере
работают на его достижение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату
управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся
процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и
функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа
каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и
существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-
технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений
между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго
следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку
информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по
горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная
структура управления, тоже построенная по принципу функционального
разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных
уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать
действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов
организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура,
которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.
Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами
"разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить
гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие
компании начали выделять из своего состава производственные отделения с
предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении
оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции
управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который
разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы
инвестирования, научных исследований и разработок.
В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с
формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и
организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление
объединениями строилось исходя из предпосылки органической
взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело
место существенное различие в уровнях централизации: наряду с
объединениями, в которых управление было полностью централизовано и
осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным
органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где
предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а
управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по
отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам
выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая
специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей
(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям
(территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию
организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 3).
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов
структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе
своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее
иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно
уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который
сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то
же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,
начинают работать как "центры прибыли", активно использующие
предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде
всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для
координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на
разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание
управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные
объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-
функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи
принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки
циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом
оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-
технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в
их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на
выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же
цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй
план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой
заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы
производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-
хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на
производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к
более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным
изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

4. Виды органических структур управления
организациями



Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и
бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,
охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,
модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий,
строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения
работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального
подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе,
то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В
состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по
управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми
проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,
составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных
средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим
большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию
управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко
наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По
завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую
проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При
контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью,
достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации
параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры
управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в
том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей
проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного
цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов
данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях
создаются штабные органы управления из руководителей проектов или
используются матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как
"решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю
функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -
руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и
несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с
членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу
вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь
ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой
степени руководители проектов обладают профессиональными качествами
менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы
применения матричных структур в организациях довольно значительны, что
говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже
множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом
и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались
в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические
взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью
повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.
Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения
действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не
вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль
скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное
стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью
обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического
типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма
организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей
стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость
в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных
с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие
рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И,
конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя
и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных
команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной
потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-
хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и
которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих
структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно
состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б)
предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации
действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников
других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в
результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению
производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих
служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых
установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на
жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для
совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде
всего это касается распределения всего персонала по автономным командам.
Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы
которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой
поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность,
ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении
проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных
консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно
меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям
с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить
взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий.
Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы
и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле
извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда,
стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и
заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда
предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена
бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры
управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в
тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того,
что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения
и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не
требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и
контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом
предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне
иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля,
связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск
потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию
"Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при
проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77".
Специалисты технического, производственного и финансового профилей были
распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило
две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за
каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление
разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в
целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух
руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем,
другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют
работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех
или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до
15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация
позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и
существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на
сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, -
горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг"
с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти
интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей
рабочих бригад.
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических
структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно
привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992г. были
сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус
самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже
в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их
деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии
экономических отношений между подразделениями в росте производительности
труда и снижении непроизводительных затрат.


5.Тенденции эволюции организационных структур



В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой
и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего
десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые
разнообразные комбинации известных видов и типов структур,
приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.
Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура
становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При
этом называются следующие десять требований и характеристик формирования
эффективных структур управления: 1) сокращение размеров
подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2)
уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как
основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в
том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий
для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая
реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая
производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и
ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с
большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать
потребностям конкретной организации.
Приложение № 1


Сравнительные характеристики типов структур
управления


|Бюрократический тип |Органический тип |
|Четко определенная иерархия |Постоянные изменения лидеров (групповых |
| |или индивидуальных) в зависимости от |
| |решаемых проблем |
| | |
|Система обязанностей и прав |Система норм и ценностей, формируемая в |
| |процессе обсуждений и согласований |
|Разделение каждой задачи на ряд |Процессный подход к решению проблем |
|процедур | |
|Обезличенность во |Возможность самовыражения, |
|взаимоотношениях |саморазвития |
|Жесткое разделение трудовых функций| Временное закрепление работы за |
| |интегрированными проектными |
| |группами |
Приложение: №2


Линейно-функциональная структура управления
организацией


| Совет директоров |

| Президент |


Функциональные отделы

| Кадры | Финансы |Производство |Маркетинг |НИОКР |
|(персонал) | | | | |
Приложение № 3

Дивизиональная структура управления с продуктовой
специализацией отделений


|Совет директоров |

|Президент |

|Вице-президент по|Вице-президент |Вице-президент |Вице-президент|Вице-президент |
|кадрам |по финансам | |по маркетингу | |
| | |по производству| |по НИОКР |



|Исполнительный вице-президент |

|Вице-президент по |Вице- |Вице-президент по |Вице-президент по |
|группе продукции А|президент по |группе продукции В|группе продукции Г|
| |группе продукции Б| | |



Использованная литература:

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и
экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при
формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.
2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой
и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы
теории и практики управления. - 1994. - №5





Реферат на тему: Организационные структуры управления организацией

Министерство образования Российской Федерации.
Колледж управления информатики и сервиса. - г. Краснодар

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура
управления предприятием».

Выполнила: студентка 2 курса,
группа «Экономика, бухгалтерский учёт»
Гузик Александра Андреевна.

Проверила: Кабанец Наталия Ивановна.

Краснодар 2004
Содержание

Введение
3

1. Понятия и подходы к построению структуры управления 4

1. Организационная структура и структура управления
4

2. Определение понятий структуры управления.
4

3. Характеристики структуры управления
6

4. Типовые подходы к построению структуры управления
8

2. Выбор структуры управления
11

3. Виды структур управления
13

1. Линейная структура управления
13

2. Функциональная структура управления
14

3. Линейно функциональная структура управления
15

4. Дивизиональная структура управления
17

5. Проектная структура управления
22

6. Матричная структура управления
23

7. Бригадная структура управления
25

4. Принципы построения структуры управления
29

Заключение
31

Приложение
32

Список литературы
33
Введение.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями
аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в
экономические, организационные, социальные, психологические и другие
отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между
подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют
его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается
состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления,
системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг
другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и
информационных связей, порядок распределения функций управления по
различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием
является организационная структура производства. Многообразие
функциональных связей и возможных способов их распределения между
подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов
организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в
основном к четырем типам организационных структур: линейным,
функциональным, дивизиональным и адаптивным.


1. Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления

1.1 Организационная структура и структура управления организацией


Построение структуры управления организацией — это важная составная часть
общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач
которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы
планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как
самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий
для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.
Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений,
образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими,
т.е. прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной структурой существует
тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение
работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления
создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих
целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или
изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с
другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен
в структуре управления.

1.2 Определение понятий структуры управления


Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей
между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач
организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и
уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные
функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих
задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило,
одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость
в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких
уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить
линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение
управленческих решений и информации между так называемыми линейными
руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют
место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным
функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение
информации и принятие управленческих решений), между участниками которого
распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и
ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно
рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный
на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления
требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или
задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения
индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и
отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу
выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов
коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по
вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий,
имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют
также как делегированное или присущее данной должности право использовать
ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и
отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой:
полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и
разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых
полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения
лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и
полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и
заставлять их действовать в определенном направлении.
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения,
типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии
организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная
оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о
привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в
интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера,
выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.

1.3 Характеристики структуры управления


Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как
сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству
отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти
параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от
принятого разделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и
уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре
самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к
примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать
необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и
формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на
продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно
это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на
уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных
механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации
работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора
исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна
выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами,
описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.
Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям
предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных
решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом
высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав,
обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень
характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию
управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые
решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней
незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю
реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается
большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.
Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в
управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между
исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между
менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных
ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали,
«сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали,
распространяя систему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое
значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше
решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную
информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень
проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать
их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и
использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее
методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов
поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других
координационных механизмов.

1.4 Типовые подходы к построению структур управления


Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически,
чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению.
Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее
распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из
внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации
управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного
приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший
название органического. При первом подходе главное внимание уделялось
разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности
работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих
десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые
получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом
Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.
Она содержала следующие принципиальные положения:
1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость
использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется
и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют
свои обязанности;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих
решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном
разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между
участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а
характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур, известных в практике управления как
гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко
менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически
вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную
реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и
объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на
временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения
проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой
децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от
формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа
иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между
персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную
информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать
проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные,
матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Сравнительные характеристики типов структур управления

|Иерархический тип |Органический тип |
|Четко определенная иерархия |Постоянные изменения лидеров (групповых |
| |или индивидуальных) в зависимости от |
| |решаемых проблем |
| | |
|Система обязанностей и прав |Система норм и ценностей, формируемая в |
| |процессе обсуждений и согласований |
|Разделение каждой задачи на ряд |Процессный подход к решению проблем |
|процедур | |
|Обезличенность во взаимоотношениях |Возможность самовыражения, |
| |Саморазвития |
|Жесткое разделение трудовых функций|Временное закрепление работы за |
| |Интегрированными проектными группами |
2. Выбор структуры управления


Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или
модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям
(требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.)
и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии,
организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений
и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует
ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом
ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации,
ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
Стратегия предопределяет

Новинки рефератов ::

Реферат: Обязательство (Гражданское право и процесс)


Реферат: Культурное общение в клубных объединениях (Психология)


Реферат: Идеи раннего христианства (Религия)


Реферат: Иоганн Кеплер (История)


Реферат: Власть как фундаментальная проблема Политологии (Политология)


Реферат: Организация молочного скотоводства в хозяйстве (Сельское хозяйство)


Реферат: Культура (Культурология)


Реферат: Державне регулювання комерційної діяльності (Право)


Реферат: Анализ методов сокращения пригара на стальном литье (Металлургия)


Реферат: В.С. Высоцкий или Прерванный полет (Музыка)


Реферат: О кризисе современной исторической науки (История)


Реферат: Методы количественного обнаружения в образцах экологически опасных радионуклидов (Химия)


Реферат: Автоматизация процесса газоочистки (Технология)


Реферат: Защита прав потребителей (Право)


Реферат: Современное состояние энергетики (Предпринимательство)


Реферат: Овцеводство, кролиководство, коневодство (Биология)


Реферат: Интеллектуальная собственность (Гражданское право и процесс)


Реферат: Великая императрица (История)


Реферат: Если вы заблудились в тайге (Безопасность жизнедеятельности)


Реферат: Социально-психологические издержки безработицы (Социология)



Copyright © GeoRUS, Геологические сайты альтруист