|
Реферат: Организационная культура (Социология)
Контрольная работа по теме:
«ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ»
ПЛАН
1. ВВЕДЕНИЕ
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ
3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР, СУБКУЛЬТУРЫ
4. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ
5. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. ВВЕДЕНИЕ
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание
своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни
понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик,
в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и
оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников,
репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации
представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к
достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от
всех других.
Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию
управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области
знаний – организационного поведения , которая изучает общие подходы,
принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения – помочь людям более
продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от
этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать
ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о
нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое
поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно
прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для
теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм,
правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения
начинает выделяться новое научное направление – организационная культура,
которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя
организационная культура и все они составляют единое целое.
Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных
норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области
организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это
взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов
организации внутри или вне ее.
Характеристика организационной культуры охватывает:
• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости
и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого
руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности
организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках
организации пользуются поддержкой в интересах осуществления
скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры
обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим
подчиненным;
• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим
подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов
труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с
организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в
инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие
измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и
подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной
культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных
формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций,
индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала
данной организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного
сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,
перспектив развития.
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается
для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в
организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека.
Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный
и неповторимый набор ген. Ген – это единица наследственного материала,
ответственная за формирование какого-либо элементарного признака.
Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма
устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей.
Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые
различия людей.
Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и
институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или
эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и
слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях.
Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах
вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.
Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от
индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение,
личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
Строение личности анализируется в различных публикациях в разных
аспектах:
1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения
стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами
интересов организации;
2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление
влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция
подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной
организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять
характер влияния;
3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных
организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к
преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время
вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;
4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей
среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в
положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют
большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и
достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии
набора ген.
На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и
склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные
интересы, моральные ценности, темперамент.
Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство.
Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой
параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно
оценить их проявление в сравнении с другими людьми.
Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод
самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут
быть следующего плана:
Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как
только вы начали ее читать?
Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро
или в зависимости от интереса к нему?
Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?
Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют
значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет
большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен
при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в
карты.
ОК человека базируется на следующих качествах личности:
позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное
явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен
иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто
имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут
руководства;
желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в
организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими
аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении
ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может
проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал
свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и
мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться
выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен
играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень
организационной культуры;
терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления
любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам,
бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и
ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими
обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность.
Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е.
стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная
агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые
потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью
психологов.
Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.
Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих
достижению этой цели. Среди них:
неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,
обязанность соблюдения определенных правил поведения,
низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных
групп,
особенности географической среды.
3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР, СУБКУЛЬТУРЫ
Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить
доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает
основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов
организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную
характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие
проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их
разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям,
вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-
то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений
организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический
отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый)
имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная
субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако
большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой)
структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать
основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности,
присущие только членам этого отдела.
Организационная
культура
Субкультура подразд. А Субкультура подразд. Б
Субкультура филиала В
Рис. 1. Схема приоритетов организационной культуры
Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют
друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис. 2).
Общая часть ОК
Особенная часть ОК компании Особенная часть
ОК цеха ОК бухгалтерии
Особенная часть
ОК зарубежного
филиала
Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуре организации
В успешно работающих организациях существует собственная культура,
которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная
культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу
идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность
целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим
механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение
работников.
Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую
культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми)
ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены
и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют
эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем
сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся
постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую
культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта
для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации
со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные
ценности организации должны постоянно поддерживаться.
Каким образом культура влияет на эффективность организации?
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение
(внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в
соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и
более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру,
основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции,
фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она
более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный
контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным
приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может
иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности,
занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует
предпринимательская организационная культура, государственная
организационная культура, организационная культура лидера, организационная
культура при работе с персоналом и др.
Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует
следующие принципы при работе с персоналом:
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий
(власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту
ответственности за свои действия по их осуществлению;
привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно
независимым и самостоятельным складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки
специалистов над контролем их деятельности;
разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может
автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной
из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная
система, является то, что в определенный момент времени она оказывается
неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной
отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет
меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При
этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как
правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в
разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM,
показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система
позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из
нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой
профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний»,
которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить
проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной
некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме
фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет
собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой
IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных
ранее целей;
проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование
кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию,
постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между
разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и
постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха
между работниками, интересными с точки зрения создания организационной
среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей
фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на
стороне.
формирование предпринимательского климата через использование проектных
групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы,
составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами,
ответственными за постановку целей и их достижение;
субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и
внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности
деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.
Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают
стабильность и эффективность организации, когда культура организации
акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает
(ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)
технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая
поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников.
Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.
Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в
организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура
достигает того же результата без ведения какой-либо документации и
распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной,
чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура
организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию
формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все
будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух
составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта,
привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне
непосредственно зависит от подбора работников, действий высших
руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со
знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы.
Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто
принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям
организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой,
существующей в организации.
Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на
организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия
организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей
организацией.
Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя,
являются:
пружинистая спортивная походка,
опрятный внешний вид,
современный стиль в одежде и внешности,
дружелюбное отношение к каждому работнику,
постоянно хорошее настроение,
искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
положительный имидж руководителя во внешней среде.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в
организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная
культура может служить более важным фактором предвидения поведения
организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована
в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна
при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том,
как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В
некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы
работники организации изучали ее культуру.
4. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ
В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура
передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это
информация, традиции, символы и язык.
Информация содержит описание событий, связанных с образованием
организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в
будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с
настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности
организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для
передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности
организации.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль
руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются
работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая
высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность,
консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность),
которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ
идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая
его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и
таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология
действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на
основе признанной культуры или субкультуры.
5. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного
периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции,
государственного регулирования, стремительные экономические перемены и
новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей
повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации
требуется много времени, поскольку старая организационная культура
укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа
включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее
идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей
деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности
организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.
д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла
организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Динамика Статика
Культура Фильтр (общественный, исторический, Организационная
организации этический и т.д.) культура
Издержки культуры
Рис. 3. Статика и динамика культуры в организационных отношениях
В состав организационной культуры входит управленческая культура
организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния
работников и активизации их деятельности.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и
открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут
быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то
другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на
рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным
фактором в формировании культуры организации, замена ее главных
руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство
само по себе не является гарантией того, что работники примут новые
ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того,
какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации
легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.
Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения
организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не
укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под
сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация
вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение
персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые
драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что
организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации,
чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение
культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так
как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает
возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше
сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить
культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее
сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой
в организации. Она предполагает:
• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее
текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и
промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не
следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей.
Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных
формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций,
индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала
данной организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного
сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,
перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние
привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды,
профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам
составляющих организационной культуры относятся следующие качества
личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать,
умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к
рутинной административной работе.
ОК в организации может формироваться четырьмя путями:
долговременной практической деятельностью.
деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).
искусственным формированием организационной культуры специалистами
консультационных фирм,
естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных
руководителем и коллективом.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике,
зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков
или личности. Организационная культура может иметь особенности в
зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого
положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская,
государственная организационная культура, организационная культура лидера,
организационная культура при работе с персоналом и др.
7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999
2) Э.А.Симрнов «Основы теории организации», М., 2000
3) А.И.Пригожин «Современная социология организаций», М., 1995
4) Конспекты лекций
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ «СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ»
НА ТЕМУ: «ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ»
МОСКВА 2000
Реферат на тему: Организационная культура (о корпоративной культуре, стратегиях коммуникативного взаимодействия, влияния психотипа руководителя на структуру и стиль управления организацией, культура персонала на примере Японии)
Понятие и особенности организационной культуры
Что такое "организационная культура"?
Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений
духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные
ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся
ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества
выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы
сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает
адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной
философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей,
реализуется в конкретной стратегии организации.
Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония,
обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры
является наличие у коллектива своеобразного делового кредо -
концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь
провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством. Деловое
кредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания
хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников.
Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне
определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе - должен
быть продуман наиболее тщательно. Внимание к "человеческому фактору" -
залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и
поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но
главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые
благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат
деятельности предприятия.
Сотрудники многих крупных преуспевающих фирм рассказывают всевозможные
истории, связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории
компании. Здесь же можно наблюдать ритуалы делового поведения ("открытые
двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест") и
внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, коллективные спортивные
мероприятия) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции
коллектива.
Вряд ли стоит стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной
культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его
социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигура в процессе ее
формирования - безусловно руководитель. Так как в организационной культуре,
как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера, речь об этом
пойдет ниже.
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. М.: Дело, 1993.
Типы организационной культуры
1. Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет
лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти
заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того
или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как
правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и
продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются
достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры
позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро
принимать решения и организовывать их исполнение.
2. Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением
ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на
основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение
которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником
власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в
иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в
стабильной окружающей среде.
3. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь,
на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности
организаций с такой культурой во многом определяется высоким
профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.
Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто
в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и
кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура
эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются
определяющими в деятельности организации.
4. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет
людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли
добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к
ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и
контроль носят координирующий характер.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и
управления. Воронеж, 1995
Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия
Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным
элементом которой является определенный набор убеждений, совместных
ценностей.
Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются
на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе
выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность
и характерные особенности современных стратегий коммуникативного
взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на
отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных
категорий работников.
Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как
менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители
характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее
задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя,
менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она
проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные
обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии
выше указанных взаимодействий:
Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.
Видение, т.е. представление сильно ориентированное в будущее, является
подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников
на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности
предпринимательских структур. Согласно различий между руководителями и
менеджерами можно констатировать следующее:
а) оба работают с различными временными горизонтами (прокомментировать);
б) оба используют различные источники энергии.
Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим
образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными
ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях;
потребителями с готовностью возложить на себя обязанности. В отличие от
руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой;
капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы
выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует
отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется
никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не
только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих
сил.
Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями. В
зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:
1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных
источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они
(руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.
2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений
будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких
способностей, как:
. Предусмотрительность, т.е. необходимость приведения в соответствие
видения к общему развитию организации;
. учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены
видением;
. глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;
. пересмотр, т.е. создание предпосылок для постоянного сравнения между
развитием и собственной идеей, собственным видением.
3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а
претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание
последователей; постоянная информированность организации о новом
направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного
внедрения видения.
При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их
коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих
способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те,
которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную
действительность.
Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.
Данная стратегия говорит о следующем. Некоторым сотрудникам удается
реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей
может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования
теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму
потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно
отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая
подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается
ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в
будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в
соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае
перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих
разрешения:
а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки
зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их
продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);
б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут
реализовываться предприятием вне и внутри него;
в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к
работе на крупном предприятии скептически, что может привести к
демотивации.
Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.
Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в
организациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными
словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только
руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными,
предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом
ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:
. он должен четко определять место своего предприятия в конкретных
условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде
позицию / нишу;
. он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную
позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.
В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия
можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:
А. Реактивная стратегия.
Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного
изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная
ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми
затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в
том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего
развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-
либо другом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного
изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять
изменения в своей фирме.
Б. Активная внутренняя стратегия.
Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую
упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских
мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять
средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в
наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те
фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на
развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои
акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее
время достигли хороших результатов.
В. Активная внешняя стратегия.
Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий,
воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и
т.п.).
Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.
Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода
семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а
также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить
объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней
среды, выработать объективные решения развития предприятия.
Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.
В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в
формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше
рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его
способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному
развитию.
Канадские исследователи Манфред Ф.Р., Кет де Врие и Денни Миллер
пришли к заключению, что существует определенная связь между
психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение
структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию
психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и
определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В
этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций,
согласно которой следует различать:
(1) Параноидельные организации.
В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед
возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это
создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным
организациям присущи:
доминирующая роль реактивных стратегий;
проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком
изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в
следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил,
перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-
нибудь да выкрутиться");
практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;
сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности
информации и контроля.
Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна
холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
(2) Принудительные организации.
Особенности таких организации проявляются в следующем:
все предписано, систематизировано, утверждено;
основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться
любой ценой;
на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
решающую роль играет иерархия;
планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика,
рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);
нет смешанных концернов.
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они
оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так
страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном
рынке).
Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в
зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в
необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия
нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.
(3) Драматические организации.
Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в
этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.
Им присущи следующие особенности:
принятие решений базируется на фактах;
отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-
за постоянной сменяемости одной ниши другой;
структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для
людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно
превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена
на банкротство.
(4) Депрессивные организации.
Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях
поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им
характерно следующее:
консервативная установка и бюрократизм;
запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие -
организация функционирует как простейший механизм.
(5) Шизоидные организации.
В данных организациях руководители представляются окружающим
холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь
как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене.
Кроме того, им присущи следующие особенности:
интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
руководитель почти лишен контактов;
от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;
брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего
звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и
внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие
среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к
стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.
Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к.
шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества
менеджеров.
Культура управления персоналом
В зарубежной практике культура управления персоналом является важной
частью организационной культуры, где используется определенный набор
методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест,
аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с
тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на
предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия,
связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран
в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.
Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности,
Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры
от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм
является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов.
Это проявляется в следующем:
а. Японский служащий убежден, что он - важное необходимое лицо компании и
ее судьба лежит на его плечах.
б. В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с
работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает
("Я работаю на Мицубиси").
в. Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного
нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к
примеру, у них самый низкий в мире).
г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной
работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но
без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.
д. Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые
отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом
нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают
мало преданности компании.
Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со
своими служащими, являющееся главной стратегией корпорации в управлении
персоналом? К ним, как правило, относят следующее:
1. Пожизненный найм и систему трудового стажа
Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации,
тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации,
решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим
работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом
стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:
чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;
ушел в новую фирму - все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля;
продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно,
и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-
квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но
вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не
получит новую более высокую по рангу должность);
наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие
получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом
контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные
льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части
расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи,
низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);
при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь
отдается своим служащим;
японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим
служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);
обязательным является общее повышение квалификации (как правило без отрыва
от производства).
2. Активное общение.
Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и
предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников
с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:
а. Официальные встречи, которые включают в себя:
утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании
и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;
цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий
на выполнение работы;
собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых
разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.
б. Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года,
начала службы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки
(за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал
компании, его моральный дух и приверженность к фирме.
в. Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного
отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие
при этом находятся лицом друг к другу.
г. Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и
туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к
успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.
д. Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:
обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров,
пивных залов и т.п.;
совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время
отпусков и праздников;
совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и
др.).
| |
