|
Реферат: Конфликты в организации (Менеджмент)
Содержание:
1. Сущность конфликта
2. Причины возникновения конфликтов в организации
3. Управление конфликтом
Список использованной литературы
1. Сущность конфликта
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе,
своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между
потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация
которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и
потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том,
что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей,
которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием
конфликта.
Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное
явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное
и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о
всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных
результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты,
а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование
конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:
. не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;
. найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда
насильственные действия все же совершились и стали средством
углубления конфликтов;
. добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в
конфликте.
Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для
совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются
определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно.
Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в
своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать
без внутренней напряженности и без столкновений между определенными
позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так
называемыми кликами.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают
наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о
взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе
их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс
взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их
интересов.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений,
взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда
выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда
существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие
людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди
просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и
вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного
взаимодействия его участники получают возможность выражать различные
мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом
заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не
означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный,
межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью
соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди,
а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто
кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности,
чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать
внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут
принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой
конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые
требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие
перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости
находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов
конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители
считают, что единственной его причиной является несходство характеров.
Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах,
взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако,
более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как
правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем
и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель
предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что
подчиненный не желает работать в полную силу."
По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно
выделить следующие типы межличностных конфликтов:
а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной
организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем
будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки
и менеджерами нижестоящих уровней;
б) конфликты между рядовыми сотрудниками;
в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между
руководителями одного ранга.
Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы
устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы
должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как
негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и
неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например,
между руководством и исполнителями, между работниками различных
подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между
администрацией и профсоюзом.
Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так
или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное,
как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые
определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные
конфликты, возникающие между подразделениями организации, между
управляющими и работниками, между производителями и потребителями
продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более
общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей
своей управленческой деятельности.
2. Причины возникновения конфликта в организации.
Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две
стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой
оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и
ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально
конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой
легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия,
то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений
и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения
конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы
столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов
технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности
в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось
систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их
взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты.
Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что
работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы
менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей
людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той
противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует
сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение
конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало.
Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается
график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод
коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко
возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях
работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть
достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты
выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в
жизнедеятельности коллектива.
Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что
сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной
и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она
выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с
другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более
высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает,
что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и
проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать
постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее
точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы
этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед
внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель,
даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства -
иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием,
а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления.
Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями,
которые предъявляются снизу.
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации
заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой
организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений
между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы
происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу,
которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры,
тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот
несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность
организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник
внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности
сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях
ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически
неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а
больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где
один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в
выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения
может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных
неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование.
Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в
том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает
по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные
подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более
разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом
производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска
продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением
простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно,
преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и
непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы
достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже
если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более
интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные
представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его
решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто
связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная
передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является
не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая
коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина
возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее
основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже
нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом,
характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек
своеобразен и уникален.
Порой психологические различия участников совместной деятельности столь
велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения
всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о
психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все
большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов
увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой
возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное
взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят
затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все,
чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой
стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в
конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет,
последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в
свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
3. Управление конфликтом
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть
положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем
достижению целей организации.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы
управления конфликтным взаимодействием.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность
гармоничного функционирования организации. Представители административного
направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то
организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого
направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.
1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение
требований к результатам работы каждого конкретного работника и
подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и
обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа
единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций",
так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у
работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они
могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых
сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей
которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно
такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому
способствует информированность всех работников о политике, стратегии и
перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в
различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование
целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет
людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их
в функциональные.
4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности
работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и
работников. Например, если премировать работников службы техники
безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это
приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и
эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение
выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению
безопасности.
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными
методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие
эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии,
пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не
интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену"
в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его
действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем
более долговременные в перспективе отношения связывают участников
взаимодействия (как например в семье или организации), тем более
целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о
сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением,
для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на
принуждении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации,
угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть
настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление
инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за
ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится
уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет
разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация
может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если
сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через
некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае
нереалистических конфликтов.
Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от
собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему
навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет
разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с
противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован
и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера
доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить
подчиненными.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения
осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится,
так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро
преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и
дисфункциональные последствия компромиссного решения, например,
неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в
несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его
проблема была решена не до конца.
Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на
убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это
неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что
правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг
друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность
проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.
Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за
счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество
обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические
особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные
межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества
должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт
функциональным.
Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления
конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное
вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной
организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно
диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации
относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.
Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть
основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать
как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные
решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта
и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень
важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая
предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не
будет эффективной:
V установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
V разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
V обеспечить себе поддержку.
Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников
конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество
могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно
знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их
готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997.
3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.-
М.: Инфра-М, 1996.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.:
Дело, 1992.
5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-
школа "Интел-синтез", 1996.
Реферат на тему: Концепция бизнес-плана
МОСКОВСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
КОЛЛЕДЖ
КУРСОВОЙ ПРОЭКТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ: МИКРОЭКОНОМИКА
НА ТЕМУ: «КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА»
Выполнила
студентка
III курса
группы
Б-338
Акопян Лидия
Акоповна
Москва 2000 год
СОДЕРЖАНИЕ
Введение....................................................................
.............................3
I. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА...............................................4
1. Подготовка и использование бизнес-
плана....................................7
2. Определение целей фирмы в бизнес-
плане..................................10
3. Отрасль, фирма и ее
продукты.....................................................11
4. Рыночные исследования и анализ
сбыта......................................14
5. План
маркетинга.............................................................
..............18
6. Намерения и планы
развития........................................................21
7. Производственный и оперативный
планы....................................22
8. Команда
управления.............................................................
........24
9. Календарный план (деловое
расписание).....................................26
10. Точки критического риска и
проблемы.......................................27
11. Финансовый
план...................................................................
.....28
12. Предложения, выдвигаемые
фирмой...........................................31
13. Особенности бизнес-плана инновационного проекта..................32
14. Особенности и проработки финансовых вопросов в проектах,
бизнес-планов
предприятий...........................................................35
15. Особенности использования бизнес-плана в деятельности
региональных органов
управления................................................43
16. Особенности отдельных организационно-правовых вопросов,
влияющих на разработку бизнес-
плана..............................................51
II. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЗАЯВКА................................................60
III. РИСУНКИ, ТАБЛИЦЫ, ПРИЛОЖЕНИЯ.............................65
Литература..................................................................
............................78
Введение
В настоящее время в условиях все более широкого распространения рыночных
отношений на предприятиях и в организациях нашей страны бурно протекает
процесс совершенствования форм и методов работы. Новый импульс приобретает
развитие частной инициативы и создания малых предприятий. Управление
существующими производственными и непроизводственными процессами требует
изменения стиля и принципов подготовки и принятия решений. Не все
собственники и менеджеры в должной степени подготовлены к ведению бизнеса в
рамках цивилизованных общепринятых правил. Как показывает практика, новое
руководство остро нуждается в методической помощи для решения ежедневно
возникающих практических вопросов.
Одним из таких вопросов является составление бизнес-планов, необходимых
для определения перспектив развития предприятий; осуществления структурной
перестройки производства; обоснования целесообразности получения банковских
кредитов; создания условий для организации рентабельной работы.
Важнейшей задачей разработки бизнес-планов является проблема привлечения и
обоснования инвестиций и кредитов, в том числе зарубежных, необходимых для
осуществления проектов (предложений) технического перевооружения или
реконструкции предприятий. В этом случае бизнес-план необходим как основной
инструмент, дающий возможность выбора того или иного варианта
инвестирования основной деятельности, подтверждающий гарантированность их
возврата на основе эффективного использования.
В данной работе рассмотрена методическая сторона разработки проектов
бизнес-планов для:
*расширения и освоения новых видов деятельности уже действующими фирмами и
предприятиями;
*расширения предпринимательских подходов в работе региональных органов;
*создания документально-аналитической базы для получения целевых кредитов
для развития;
*создания новых малых фирм.
I. Разработка бизнес-плана
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом,
используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает
процесс функционирования фирмы (здесь и далее по тексту под словом «фирма»
подразумеваются фирмы, компании, малые предприятия, предприятия с участием
иностранного капитала, производственные и научно-производственные
объединения, организации и т.д., занимающиеся производственной,
хозяйственной и коммерческой деятельностью) показывает, каким образом ее
руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь
повышения прибыльной работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает
фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует,
получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы
своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать
рациональные способы их реализации.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется,
в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри
фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в
целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и микроэкономический анализ,
проводимый специализированными научными организациями. Его, как правило,
составляет каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов могут
быть различны: мелкая фирма для разработки бизнес-плана может привлекать
специалистов консалтинговых организаций.
В связи с тем что бизнес-план представляет собой результат исследований и
организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления
деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся
организационно-экономических условиях, он опирается на:
конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание
нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения
потребностей и т.д.);
всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой
деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон,
специфики и отличий от других аналогичных фирм;
изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных
механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Бизнес-план является одним из основных документов, определяющих стратегию
функционирования фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции
развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый
аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным
мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных
программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических,
организационных и экономических изменений на определенный период. Бизнес-
план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации
которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто
корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов),
позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным
мероприятиям.
Итак, в стратегической работе фирмы прослеживается следующий порядок:
1-й этап. Разработка концепции развития.
2-й этап. Инвестиционная программа.
3-й этап. Бизнес-план на среднесрочный период.
4-й этап. Мероприятия по реализации бизнес-плана.
Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его
сбалансированность по поставке задач с учетом реальных финансовых
возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен
необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет
характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-
плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться
научно-технической новизной, но и достаточно полно проработанными,
показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это
экономически даст (какой доход принесет). Степень инновационности и
рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же
время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в то
случае, если определены источники его финансирования.
Основные функции бизнес-плана представлены на рис. 1.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются
следующие:
обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы
(стратегий, концепций, проектов);
расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь
объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной
стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;
подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план.
Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими.
Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов для
решения стратегических задач. Именно бизнес-план – важное средство для
увеличения капитала фирмы. Процесс составления плана позволяет тщательно
проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой
бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную
роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.
Таким образом, бизнес-план не только является внутренним документом фирмы,
но и может быть использован для привлечения инвесторов и кредиторов. Перед
тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в
тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Они
должны изучить бизнес-план перед рассмотрением возможности капиталовложений
и зачастую даже не встречаются с разработчиками проекта без тщательной
проработки самого бизнес-плана. Предполагается, что бизнес-план хорошо
подготовлен и тщательно изложен для восприятия потенциальных инвесторов. Он
должен содержать описание главных спорных вопросов, но быть не настолько
детализованным, чтобы “выключать” инвесторов-читателей. Материал бизнес-
плана излагается просто и понятно; он должен быть доступен различным
группам людей, даже тем, которые имеют ограниченные знания о продукте
(услугах) и рынке. Объем и степень конкретизации разделов плана
определяются спецификой фирмы и сферой ее деятельности. Надо стремиться к
тому, чтобы объем бизнес-плана не превышал 50 страниц.
Данная работа дает возможность профессионально подготовить бизнес-план,
содержащий сведения необходимые для выбора эффективной стратегии и
привлечения источников для финансирования проекта. Приводимая методика
написана как типовая, пригодная для использования в различных проектах.
Буквальное следование ей для всех проектов нецелесообразно. Разработчик
самостоятельно должен выбрать тот материал, который ему необходим.
1. Подготовка и использование бизнес-плана
Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой,
группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла
идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто
новый метод организации и управления производством (любая инновация), он
предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовать свою
концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель или на
основании собственной ответственности), он создает свой бизнес-план. Для
разработки стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-
план. Нередко уже на стадии подготовки бизнес-плана определяется партнер.
Фирмы, работающие в стабильной ситуации и проводящие продукт для
достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают
бизнес-план, направленный на совершенствование и поиск путей снижения его
издержек. Однако все эти фирмы постоянно просматривают мероприятия по
модернизации производимой ими продукции (услуг). Фирмы, выпускающие
продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над
освоением новых видов продукции, переходом на новые поколения изделий и
т.д. Если фирма, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых
или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для
их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных
вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым
она передает изготовление определенных узлов, деталей, выполнение
технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечивает
ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на
стадии разработки бизнес-плана определяются требования к будущему
производству.
Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании
активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного
рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы
специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики,
системщики.
Примерная схема организаций разработки бизнес-плана показана на рис.2
Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне
ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной
собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при
помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть
прибыли остается в деле для накопления, а какая - распределяется в форме
дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании
мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной
структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и
ответственности.
Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать
деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование
развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или
взаимодополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный
процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития
производства у фирм-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования
узлы, детали, выполняющих части технологического процесса. Либо обоснование
изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение
его ресурса, определяет необходимость соответствующего изменения операций
по производству финального (конечного) продукта. В любом случае фирмы –
участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.
Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов: новых
акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план
крупным предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить дело, купив
пакет акций существующей фирмы или организовав новую организацинно-
производственную структуру.
Многие инвесторы любят читать одно – или двухстраничное краткое
содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и
преимущества проекта. Подготовка краткого содержания особенно сложна.
Квалифицированна это можно сделать только тогда, когда весь план разработан
и уже очевидны основные мероприятия, которые необходимо выделить (одно или
два предложения) и включить в краткое содержание. Следует помнить, что
краткое содержание – первый материал, по которому потенциальный инвестор
будет судить о проекте.
После краткого содержания бизнес-плана обычно приводятся сведения о фирме,
которые в концентрированном виде содержат детали, нужные для управления
компанией, и представляют интерес для инвесторов. Можно выделить следующие
основные подразделы такого материала.
1.Образование фирмы:
дата создания и расширения (регистрация, место расположения, где и кем
зарегистрирована фирма);
организационно-правовая форма фирмы;
структура капитала фирмы (количество разрешенных к выпуску акций,
количество выпущенных и находящихся в обращении акций, номинальная их
стоимость и биржевая цена);
основной банк, в котором открыты счета фирмы;
руководство фирмы – председатель, генеральный директор;
бухгалтер фирмы;
юрист фирмы;
основные менеджеры, их квалификация, образование, стаж работы.
2.Организационная структура фирмы с указанием основных организационно –
производственных и управленческих подразделений.
3.Имидж фирмы – представление о ней у покупателей. В этом подразделе
необходимо ответить на вопросы:
чем известна данная фирма;
чем она отличается от других подобных фирм (фирм того же профиля);
кто в основном покупает товар или пользуется услугами фирмы;
где известен торговый знак фирмы;
какова устойчивость клиентуры;
каков поступательный характер услуг или товара фирмы.
В этой же части целесообразно указать основных потребителей
(покупателей) фирмы.
4.Анализ условий деятельности фирмы является важной частью содержания
первого раздела бизнес-плана. Условия деятельности фирмы разделяются на две
части: внешние, на которые фирма не может оказывать существенное влияние и
должна их учитывать, и внутренние.
Внешние условия охватывают изменения вкусов потребителей и конъюнктуру
рынка, наличие рабочей силы, источники материальных ресурсов, жизненный
цикл изделия (продукции, услуг), циклы деловой активности
(воспроизводственный цикл, анализ налогообложения, контроль за ценами и
др.).
К внутренним факторам относятся: характеристики используемых технологий,
оборудования, определение качества товара (продукции, услуг) и издержки
производства. Данный подраздел завершается формулировкой основных целей
развития фирмы, которые полностью корреспондируются с целями бизнес-плана.
Это позволяет не только сформулировать цели, но и рассмотреть возможность
их достижения в зависимости от внутренних и внешних факторов.
Аналитический раздел является одним из наиболее творческих разделов бизнес-
плана. Если фирма работает несколько лет, в анализе следует показать
изменение объемов реализованной продукции и размеры прибыли в последние
финансовые годы. В аналитической части оцениваются рыночные перспективы,
где должны быть приведены данные о размерах и росте рынка сбыта продукции
(услуг) фирмы. Кроме того, может быть полезно краткое заявление о
промышленных перспективах и возможностях расширения объемов и ассортимента
продукции. Показываются преимущества или даже уникальность собственной
технологии, а также торговых приемов, которые позволят стать
конкурентоспособными на рынке. Определяются планы сбыта и прибыли на первый
и второй годы после получения необходимого финансирования.
В выводах (резюме) необходимо кратко наметить предполагаемый объем
финансирования и изложить, что фирма намерена предпринять для того, чтобы
финансирование способствовало росту капитала.
2. Определение целей фирмы в бизнес-плане
Первым шагом в составлении бизнес-плана является определение целей
(генеральных направлений) функционирования фирмы. Если фирма ориентирована
на рост, то основными ее целями будут:
повышение общего объема продаж до ........... или в ....... раз;
увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до ......... или в .......
раз;
освоение новых рынков .........
Если фирма не предполагает быстрого темпа роста объема производства, то
главные ее цели связаны с:
увеличением роста чистого дохода;
повышением качества продукции;
увеличением доли сервисных и сопутствующих услуг.
В том случае, если фирма задумала изменить ассортимент своей продукции, ее
цели будут преимущественно сведены к:
снижению срока освоения новых видов продукции;
росту (темпу роста) объема производства новых изделий (услуг);
проникновению на рынки и вытеснению старых товаров.
Для каждого раздела бизнес-плана выбирается своя стратегия и определяются
конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя
(подразделения фирмы и конкретного менеджера). На основе стратегии
разрабатывается бизнес-план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком
выполнения и конкретными исполнителями, т.е. для каждого раздела и
стратегии по существу готовится свой мини бизнес-план.
3. Отрасль, фирма и ее продукты
Цель этого раздела – дать инвесторам необходимые сведения о производимом
продукте и его рынке сбыта. Раздел должен описывать сферу бизнеса и
продукт, который фирма будет предлагать к продаже характер отрасли и
конъюнктуру рынка для производимого товара.
Отрасль. Представляются текущее состояние и перспективы развития фирмы.
Описываются новые продукты или достижения, новые рынки и покупатели, новые
потребности, новые компании и другие экономические и социально-политические
тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на
реализацию проекта, а также возможность выхода бизнеса на внешний рынок.
Определяются источники статистической и иной информации, используемые для
описания тенденций развития отрасли.
Фирма. Здесь должно быть краткое описание сферы, в которой действует фирма
или в которую она намеревается войти; указывается, кто является или
намеревается стать ее главными покупателями. Отмечаются дата регистрации
проекта, а также реквизиты фирмы. Если фирма работает в течение нескольких
лет и ей потребовалось расширить объем финансирования, необходимо описать
ее историю, упомянуть крупнейшие прибыльные сделки и операции. Если фирма
терпела убытки или неудачи в последние годы, следует описать их
подчеркнуть, что намерено предпринять руководство для преодоления возникших
трудностей и улучшения положения компании. Важно указать связь между
продуктом (услугой) – объектом бизнес-плана и предшествующей деятельностью
фирмы.
Для вновь создаваемой фирмы важно определить причину уверенности в успехе
и показать опыт работы в этой сфере. Желательно представить отзывы о
перспективности проекта со стороны компетентных специалистов в данной
области. При объединении нескольких фирм необходимо указать причину
слияния, его конкретные условия. Важно отметить, что если одна из
сливающихся фирм несла убытки, то как в этом случае будет устранена причина
неудач и обеспечено процветание компании. Отдельно надо сказать о
предстоящих изменениях в управлении фирмой. При подсчете собственности
фирмы определяются возраст и стоимость товарно-материальных ценностей,
сроки погашения задолженностей и состояние основных производственных
фондов.
При разработке вопросов слияния или разделения фирм желательна помощь
квалифицированных юристов и бухгалтеров.
Товары (продукция и услуги). Потенциальный инвестор в наибольшей мере
заинтересован в том, чтобы понять, что фирма собирается производить и
реализовывать, какова степень защищенности ее товара, его достоинства и
возможные недостатки. Необходимо детально рассмотреть товары (продукцию,
услуги), их отличительные особенности, позволяющие получить полезный
эффект. Важнейшим вопросом является описание полезного эффекта того, ради
чего приобретаются товары. Отмечаются новые или даже уникальные свойства
предлагаемого товара, указываются причины интереса к нему покупателей.
Делается упор на наиболее полное удовлетворение запросов потребителей.
Важно обратить внимание как на главное использование товара, так и на его
важнейшие побочные применения. Следует подчеркнуть отличительные
особенности предлагаемой продукции (услуг) и разницу между тем, что уже
имеется на рынке, и тем, с чем фирма хочет на него выйти. На продукцию
представляются краткие функциональные характеристики, включая, если
необходимо, фотографии.
В данном разделе используются общие технологические оценки, характеристики
жизненного цикла продукции, анализ ее конкурентоспособности отдельно для
внешнего и внутреннего рынка. Для экспортных товаров желательно обратить
особое внимание на специфические требования с точки зрения функций, цены,
дизайна, упаковки.
Следует подтвердить право собственности, т.е. представить имеющиеся
патенты, торговые марки и другие атрибуты собственности, описать
перспективы развития ассортимента или развития родственной продукции
(услуг), подчеркнуть их достоинства и объяснить, как фирма собирается их
использовать.
Описание товара целесообразно вести по следующей схеме.
1.Сущность товара (продукции, услуг).
2.Основные черты товара (продукции, услуг): какую потребность он
удовлетворяет; как реализуется эта продукция или услуга; насколько изменчив
спрос на данный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом
товар реализуется; каковы постоянные издержки, связанные с производством
товара; кто должен освоить производство данного товара (только крупные или
множество фирм).
3.Анализ товара (продукции или услуг); по какой цене потребитель будет
покупать товар (в чем его отличия от других, близких по назначению товаров,
появившихся на рынке); преимущества товара; его слабые стороны;
предполагаемый срок жизненного цикла товара; возможности и необходимость
модернизации товара; предполагаемые направления сбыта товара; перспектива
смены данного товара другим.
Обычно такой анализ завершается подготовкой следующих данных, сведенных в
табл.1
4.Условия производства должны показать, что в случае освоения
изготовления данного товара могут произойти следующие изменения в фирме:
повысятся требования к квалификации работников и появится необходимость
частичной замены людей, где можно найти работников нужной квалификации;
необходимо переобучить и специально подготовить работников;
изменятся используемые материалы и их поставщики; устареет техника и
потребуются новое оборудование и приспособления;
необходимо уточнить потребности в новых научных, конструкторских и
технологических разработках.
Результатом этого анализа является вывод о желательности освоения нового
товара (продукции, услуг) и потребности в финансировании.
4. Рыночные исследования и анализ сбыта
Цель раздела – предоставить инвестору достаточные факты, с тем чтобы
убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта. Этот раздел –
один из наиболее трудных и важных, так как почти все последующие разделы
бизнес-плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его
положения. Рыночные оценки данного проекта, основанные на маркетинговых
исследованиях и анализе, оказывают прямое воздействие на объем
производства, маркетинговый план и позволяют определить размеры требуемых
инвестиций. Однако большинство разработчиков проектов испытывают
значительные трудности при подготовке и обосновании рыночных исследований и
анализе, особенно когда стремятся доказать потенциальным инвесторам
справедливость и достижимость своих оценок сбытовых возможностей. Из-за
важности анализа рыночного механизма и зависимости остальных частей плана
от проекта сбыта рекомендуется подготавливать данный раздел бизнес-плана
раньше, чем остальные. При подготовке этого раздела необходимо тщательно
проверить различные источники информации, приведя их к ряду обобщающих
показателей, таких, например, как ''объема сбыта'' и “рост рыночного
курса”.
Маркетинговые исследования должна проводить каждая фирма независимо от ее
размера. Мелкие фирмы обычно такой анализ самостоятельно не проводят, а
привлекают со стороны профессионалов. Опираясь на эти результаты, такие
фирмы всегда сами должны выбирать необходимые позиции (стратегию)
маркетинга. Стратегия в решающей степени определяет подход к разработке
бизнес-плана. При выборе стратегии маркетинга необходимо установить:
программу и ее обеспечение (включая рост производства);
степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (заменяемость,
сопоставимость);
общую емкость рынка по предлагаемому товару;
часть рынка, на которую может рассчитывать фирма;
покупателей, как их и когда можно привлечь;
степень диверсифицированности предложений товара;
сопутствующие продукты;
ориентировочные издержки по реализации;
ориентировочные доходы;
сервисное обслуживание и ремонт.
Заказчики (покупатели). Рассматривается, кто может стать первоначальным
потенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг. Потенциальные
заказчики классифицируются по родственным, однородным группам (основным
рыночным сегментам). Возможными критериями сегментации рынка для частных
лиц могут быть следующие: возраст, пол, национальность, любимое занятие,
образование, стиль жизни, социальная принадлежность, профессия, уровень
дохода, жизненный цикл семьи; для фирм – сфера деятельности,
местонахождение, структура, объем производства и реализации, численность
персонала.
Сегментирование рынка оправдано практически для любой фирмы. При этом
определяются наиболее соответствующие предлагаемому продукту принципы
сегментирования и выделяются самые перспективные сегменты. Желательно
выделить также сегменты, которые являются целевыми для предлагаемого
продукта, и указать, что может стать основой для завоевания этого целевого
рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги и т.д.).
Кроме того, рассматриваются общие и отличительные характеристики,
определяется, кто и где станет приоритетным покупателем продукции или
услуги в каждом рыночном сегменте и что станет основой в их решении о
покупке: цена, качество, сервис, личные контакты, политические симпатии или
некоторая комбинация этих факторов. Необходимо перечислить потенциальных
заказчиков, которые уже проявили интерес к продукции (услуге), и показать
причину интереса, а также возможных заказчиков, еще не проявивших интерес к
предлагаемому товару, и объяснить, почему они могут им заинтересоваться.
Далее следует остановиться на проработке вопросов расширения круга
заказчиков (покупателей) и сферы деятельности фирмы. Целесообразно показать
основные направления повышения конкурентоспособности товара, привлечения
заказчиков (покупателей) и удержания их внимания. Если фирма уже занимается
бизнесом, необходимо перечислить ее основных постоянных заказчиков
(покупателей) и показать динамику их покупок. При подведении итогов о
коммерческих показателях бизнес-план должен дать ответ на следующие
вопросы:
кто будет основным заказчиком (покупателем) товара – непосредственно
потребитель, производитель другого товара, оптовик или продавец розничной
торговли;
покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает
постоянного (если последнее, то почему – организация сервиса, традиция,
близость к дому, доставка и т.д.);
в каких районах имеется устойчивый спрос на товар;
где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый товар,
который предлагается; на какие рынки можно проникнуть;
количество потребляемого товара; что определяет его расфасовку и
упаковку.
Обычно в бизнес-плане прямо даются данные об источниках информации, в
которых можно получить сведения о насыщенности рынка, например, как
представлено в табл. 2.
Объемы сбыта и динамики. Необходимо определить, каким предполагается общий
постоянный объем сбыта товара. Этот показатель рассчитывается на основании
данных о покупках аналогичной продукции потенциальными заказчиками
(покупателями) в каждом из основных рыночных сегментов. Следует описать
общий размер сбыта в натуральном и стоимостном исчислении. Если фирма
намерена реализовывать товар в определенном районе, имеет смысл показать
специфические особенности данного региона, возможный региональный объем
сбыта, назвать представителей фирмы в каждом регионе. Следует определить
источники информации и методы достижения постоянных объемов сбыта, а также
полномочия лиц, проводивших исследование рынка сбыта. Желательно указать
потенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы
заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быть составлен на три
последующих года – отдельно по каждому году. Описываются главные факторы,
воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правительственная
политика, миграция населения и т.д.), определяются источники всей
информации и методы составления планов. Устанавливаются требования к
агентам и дистрибьютерам товара, обосновывается необходимость их наличия в
каждом из предполагаемых рынков.
Конкуренция. Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых
сторон конкурирующих товаров или услуг и назвать выпускающие их фирмы,
определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются
наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары и услуги по
базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и
другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в
виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки
конкурирующих товаров и показать, почему они не могут удовлетворить
потребность потребителей. Желательно изложить, какие знания о действиях
конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары.
Анализ конкурентов позволяет дать четкий ответ на следующие вопросы:
существует ли множество фирм, предлагающих аналогичную продукцию, или
конкуренция ведется с ограниченным числом участников (это определяет формы
ведения конкурентной борьбы);
какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими фирмами;
какая организационная структура характерна для анализируемых конкурентов
и как они отличаются от организационной структуры вашей фирмы;
как быстро меняются область деятельности фирмы, стабильность
конкурентов;
что является основной областью конкуренции (цена, качество, сервис,
имидж и т.д.).
Кроме того, следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм,
определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет
максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.
Необходимо объяснить, почему некоторые фирмы входили в рынок или исчезали с
него в последние годы, обсудить работу трех или четырех ключевых
конкурентов и выявить, почему заказчики покупают именно у них, а также
выразить свое отношение к возможной конкурентной борьбе с ними. Желательно
провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее
положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из
целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов по
указанным в табл. 3 позициям. Ранг фирмы и главных конкурентов указывается
по 5- или 10- балльной системе. Для каждого из целевых рынков целесообразно
сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов
и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь
представление о рекламной кампании и имидже фирм.
Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко излагаются достоинства
продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в
будущем, определяются главные клиенты фирмы. Основываясь на оценке
достоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их
тенденций на рынке в последние годы, необходимо определить сферу сбыта
фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год
из последующих трех лет. Рост сбыта продукции (услуг) фирмы, и оценка ее
деятельности могут быть основаны на изменении положения в отрасли и
усилении или ослаблении конкуренции. Информация может быть представлена в
табл.4.
Предположения, используемые для оценки сферы сбыта и объема продаж, должны
быть тщательно выверены. Если фирма уже производит продукцию, | |
