|
Реферат: Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления (Менеджмент)
ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Контрольная работа №1
По дисциплине: «Управление персоналом»
Студента Х курса, группы У-ХХ
ХХХХХХХХХХХХХХХХХХ
Студенческий билет № ХХХХ
Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в
системе управления.
Откуда берется потребность в управлении персоналом? Я, думаю, что она
появляется тогда, когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для
достижения какой либо общей цели. Возникает задача координации их
совместных действий, решение которой кто-то из них берет на себя. При этом
он становится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным,
исполнителем. Абсолютно не важно в какой ситуации это происходит.
Договариваясь о месте встречи или строя дом, люди следуют именно этому
правилу.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла
довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили
разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной
революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели
всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы,
требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней,
способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому
от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность,
умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате
появляется группа людей, специально занимающихся управленческой
деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в
повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая
организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения
наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных
характеристик присущих современному менеджеру. В этой работе я хочу
рассказать о личных способностях (врожденных и приобретенных), необходимых
для его успешной управленческой деятельности.
Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало
практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много
внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом,
государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается
самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-
организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность
группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких
ролях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим
коллективом людей.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя
свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.
В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и
властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.
В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными
качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в
нужное русло.
В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных
условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или
иное изобретение или рационализаторское предложение.
В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и
способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в
то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом
для окружающих.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций,
среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей
собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных;
контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка
результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники
и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение
вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с
текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение
собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение
переговоров; повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием
формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и
коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и
действий.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с
другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство
во внешнем мире) фактический может играть номинальный глава фирмы,
обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение
целей фирмы. Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных
контактов между сотрудниками.
Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и
обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер,
следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее
может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений,
влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий
политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер
проблем другим подразделениям или партнерам.
В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет
предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю
ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер,
ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет
представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблеммы
ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных
ролях – лидера.
Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то,
чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к
сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели
самого лидера.
Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии
предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения
их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении
поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и
отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию,
способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости
совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего
отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности
партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных
контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на
компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является его
независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место,
поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности
ему.
Так что же нужно человеку, для того, чтобы успешно реализовать все
эти потребности? Прежде всего, это личное желание занять высокий пост,
которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя
сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что
преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный
момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в
определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без
труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед,
несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.
Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен накопить
значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный
руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты
определяют в 5 - 7 лет.
Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало
трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство
подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на
третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал
почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование
полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые».
Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать
пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим
интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо
справляются с проблемами.
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся
за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем
завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и
действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а
устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими
непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.
Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность,
смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета
способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.
Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины
этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет влияют
меньше - от них никто не застрахован, а исправить. их при желании не
трудно.
Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же
делать, если этого нет? Единственный ответ - настойчивое стремление к
совершенствованию своего профессионального мастерства, подчинение цели
"развития выдающихся способностей у ординарных людей", руководствуясь
принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость
и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху". Для этого нужно
знать качества, которые менеджеру в обязательном порядке должны быть
присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные,
организаторские и деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность,
предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и
справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться
понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения,
уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях,
стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Предприниматель имеет дело не только с ресурсами, машинами и
продуктами, не только с различными документами, производственными,
снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми -
руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с
партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо
он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех
предпринимательского дела.
Как пишет в своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс: «Идеи
могут быть важными, чувства людей всегда важны».
Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь
противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и
твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те
ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим
посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное
слово.
В работа менеджера важным личным качеством является хорошее здоровье,
которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить
удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего
физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные
нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в
безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо
поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом
добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам
и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда
потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен
быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех
сваливающихся на его голову перегрузок.
Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции:
сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее
активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться
вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую
солидности.
Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только
квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и
готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не
делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути
любого менеджера.
Современный менеджер должен активно бороться с собственными
недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе,
создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия
их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет
- в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят,
наоборот, признанием и благодарностью.
Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру -
профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и
практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура
- общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-
педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного
руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и
внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть
проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым
к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными
способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию,
создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать
решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно
работать для этого, быть энергичным и решительным.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и
высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не
только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности
в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все
встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым,
испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями,
воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими
пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя
метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и
непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться
ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они,
держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не
отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при
этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей,
представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.
Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни
одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью,
например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые
рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности
предложения.
Отличным примером этого может служить также политика фирмы
IBM. Два раза в год там проводятся опросы общественного мнения. Это
анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM.
Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые
разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом
до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По их результатам каждый
руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и
согласовает его со своими подчиненными.
Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать
вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью
учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при
этом однобокой специализации. Настоящая учеба обычно начинается с момента
вступления в должность и никогда не прекращается.
Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно
говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые.
Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им
технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием
кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов
деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков
проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем,
распорядительством, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести прежде всего
целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и
обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и
решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки.
Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен
эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том,
чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает
менеджера от остальных работников.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще
менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и
своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать
их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то
есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем
логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без
этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их
деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и
настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а
также контролировать дисциплину подчиненных.
Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная
работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в
жертву и не становясь «работоманом».
Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь
отдыхать. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е.
общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим.
Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в
своей правоте.
С точки зрения контактности можно выделить несколько типов
руководителей.
Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на
своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.
Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.
В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с
начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.
В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и
второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый -
для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще
требованиям, предъявляемым к современным управляющим.
Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить
свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в
облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.
Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди
знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на
проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих
взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения,
добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и
их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность
сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей,
превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая
нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы,
сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей
привлекательности. Т.е. по сути принять за аксиому теорию «Y» Дугласа
Макгрегора, разработаную им в 60х годах, первый пункт которой гласит:
«Работа для человека так же естественна, как игра». Руководитель должен
считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом
мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить,
организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям,
риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий,
возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к
повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими
собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать
терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко
всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом
задач.
Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать
менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно
действующего в любой ситуации.
Существует определенный набор человеческих качеств, которые
были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей.
Эти качества не всегда зависят от производственного опыта работника,
поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем
возрасте. Не стоит сбрасывать со счетов и людей как у нас говорят
«пенсионного возраста». Подтверждением этого может послужить пример карьеры
Коноскэ Мацуситы, главы фирмы “Мацусита дэнки”. Его трудовая деятельность
началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником
мастера на мизерную плату. Мацусита проникся неподдельной любовью к
изобретательству и решил открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на
рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая
розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918
г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала
задавать тон в новой отрасли японской промышленности.
Японская национальная культура пропитана националистическим
духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев осознать свою причастность
к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что
в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о "наполнении
национального сосуда".
Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих
соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент
на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого
работника и японской нации в целом, что стало одним из важнейших
источников успеха.
В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал
председателем совета директоров. По этому поводу он писал: “Когда фирма
обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это
стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и
я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать,
что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои
полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.
Однако в 1977г., в период очередных затруднений, он вновь вернулся к
оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой.
Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.
Лучшим свидетельством успешной карьеры этого человека,
вобравшего в себя большинство лучших качеств руководителя, и являющегося
отличным примером для любого менеджера, может служить, по моему мнению
фирменный гимн “Мацусита дэнки”. Каждый день в восемь часов утра его
поют примерно 200 тысяч работников фирмы:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего
мира.
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует "Мацусита дэнки!"
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.
2. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен,
1995. - 491 с.
3. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.
4. Каору И. “Японские методы управления качеством”
5. Оучи У.Г. “Методы организации производства: японский и американский
подходы”
6. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”
7. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – Л.:Лениздат, 1991 г.
Реферат на тему: Логика составления бизнес-плана
Министерство образования Российской Федерации
НОВОСИБИРСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИСТИТУТ
РЕФЕРАТ
На тему «Логика составления бизнес-
плана»____________________
По дисциплине «Планирование в бизнесе»
Выполнила
студентка 3-го курса 3-го
потока экономического
факультета Чухно Юлия
Викторовна
Преподаватель
2001 г.
Содержание
1. Введение
3
2. Основная часть
3
2.1. Сущность бизнес-плана
3
2.1.1. Особенности бизнес-планирования в России
4
2.1.2. Цели и задачи бизнес-планирования
5
2.1.3. Принципы бизнес-планирования
5
2.1.4. Требования к бизнес-плану
6
2.2. Структура и содержание разделов бизнес-плана
6
2.2.1. Введение
7
2.2.2. Описание предприятия (организации)
8
2.2.3. Описание продукции (работы, услуги)
9
2.2.4. Анализ рынка
10
2.2.5. Конкуренция
12
2.2.6. Маркетинговый план
14
2.2.7. План производства
15
2.2.8. Финансовый план
19
3. Заключение
22
4. Список литературы
22
Бизнес-планирование – относительно новое явление в экономике России,
несмотря на то, что многие понятия рыночной экономики уже вошли в деловую
жизнь и практику наших предприятий (организаций). Пока же в России
значительно большее распространение получает разработка технико-
экономического обоснования (ТЭО) или технико-экономических расчетов, а не
бизнес-плана. Такая ситуация берёт своё начало в административно-командной
системе управления экономикой, когда не было необходимости обдумывать и
учитывать многие факторы, свойственные рыночной системе отношений. Тем не
менее, в последнее время происходит приспособление формы и содержания ТЭО
под реально существующие в обществе условия перехода к рынку, что придаёт
ТЭО всё больше характер бизнес-плана. Связано это с тем, что назначение ТЭО
и бизнес-плана одно и то же: дать возможность убедиться в том, что
разрабатываемый проект экономически целесообразен, т. е. принесёт эффект,
под которым не всегда подразумевается прибыть. ТЭО разрабатывается и для
проектов, которые убыточны. При разработке бизнес-плана такое возможно,
если речь идёт о части какого-либо проекта, без которого проект в целом не
осуществим: реализация данной части проекта принесёт убытки, хотя в целом
проект представляет собой выгодное дело.
Необходимость составления бизнес-плана осознана на государственном
уровне. Первым шагом в этом направлении была разработка инвестиционных
программ предприятиями, находящимися в процессе приватизации: 15% уставного
капитала этих предприятий выставлялось на инвестиционный конкурс.
Победитель инвестиционного конкурса обязывался реализовать инвестиционную
программу, разработанную предприятием. Отдавая себе отчёт, что
инвестиционные программы далеко не тот бизнес-план, о котором говорится,
тем не менее, составление этих программ заставило руководителей предприятий
задуматься о том, какие инвестиции и под какие программы им необходимы для
нормального функционирования предприятия, т. е. как привлечь инвестиционный
капитал.
В целях развития инициативы частных инвесторов и более эффективного
использования частных инвестиций в РФ Президентом России издан Указ «О
частных инвестициях в РФ» от 17 сентября 1994 г. № 1928, согласно которому
ежегодно будут выделяться государственные инвестиции на финансирование
высокоэффективных инвестиционных проектов, при условии размещения этих
средств на конкурсных началах. Согласно пункту 3 этого Указа инвестиционный
проект должен иметь бизнес-план, заключение государственной экологической
экспертизы, государственной вневедомственной или независимой экспертизы.
Без обоснованного бизнес-плана нельзя претендовать на получение
финансовой и кредитной поддержки в фондах поддержки малого и среднего
предпринимательства, на получение малыми предприятиями оборудования в
лизинг, на получение кредитов, займов в коммерческих банках и т. д.
В методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций) от 1
октября 1997 г. № 118 говорится, что долгосрочная стратегия развития
предприятия должна базироваться на бизнес-плане, в котором, в частности,
должны отражаться те виды деятельности, которыми предприятие планирует
заниматься в ближайшем будущем и в долгосрочной перспективе. При этом
рекомендуется учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не
может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы,
покупательная способность потребителей, величина процентной ставки за
кредит и др.; политические, природные, научно-технические факторы и т. д.).
В Методических рекомендациях вносятся существенные предложения по усилению
роли бизнес-плана в деятельности реформируемых предприятий.
Таким образом, значение бизнес-плана резко возрастает и
предпринимателям, всем без исключения, начиная от директоров крупных
государственных предприятий и акционерных обществ, заканчивая
представителями малого бизнеса, необходимо знать и уметь составлять бизнес-
план.
Бизнес-планирование в России имеет свои особенности:
V меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед
необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести
борьбу с конкурентами;
V появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями
коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг ожидающих их
экономических проблем, особенно в рыночной экономике;
V российские предприниматели должны научиться обосновывать свои заявки,
доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования
инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Бизнес-план – краткое, точное доступное и понятное описание
предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого
количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные
решения и определить средства для их достижения. В рыночной экономике
существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и
т. д. (рис. 1).
Рисунок 1.
Типология бизнес-планов по объектам бизнеса.[1]
Цели и задачи бизнес-плана:
1. Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки
результатов за определённый период времени. В этой связи он может
рассматриваться как мерило степени достижения успеха.
2. Бизнес-план является документом, позволяющим «высветить» курс действий и
управлять бизнесом. Поэтому его можно представить как неотъемлемый
элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и
контроля. Планирование даёт возможность оценить и контролировать процесс
развития основной деятельности предприятия.
3. Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения
необходимых инвестиций. (привлечение денежных средств со стороны: ссуды,
кредиты). Получить кредит становится всё труднее из-за возрастающей
невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для
защиты выданных ссуд, и важным фактором при решении вопроса о
предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес-плана. В этом
аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом
финансирования бизнеса.
4. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и
инструмент внутрифирменного управления. В этом плане он представляется
как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к
разного рода нововведением – техническим, технологическим,
информационным, организационным, экономическим и т. д.
5. Привлечение потенциальных партнёров к реализации планов развития
предприятия, осуществлению проектов, которые могут вложить собственный
капитал или технологию.
6. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса,
создавая деловую репутацию, и, являясь своеобразной визитной карточкой
организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным,
информационно наполненным.
7. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех
предполагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти на риск.
8. Бизнес-план – инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка –
это непрерывный процесс познания и самопознания.
Бизнес-планирование – творческий процесс, требующий профессионализма и
искусства.
Для практической реализации бизнес-планирования как процесса
представляется возможным соблюдение основополагающих принципов:
. гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в
которой функционирует данная организация;
. непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования;
. коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий
(всё должно быть взаимоувязано и взаимосвязано);
. итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и
неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
. многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных
возможностей достижения поставленной цели;
. участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки
зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
. адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе
планирования.
Бизнес-план – документ, который даёт описание основный аспектов будущего
предприятия, анализирует все риски, с которыми оно может столкнуться,
определяет способы решения этих проблем и отвечает, в конечном счете, на
вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесёт ли он
доходы, которые окупят все затраты сил и средств?».
Каковы требования, предъявляемые к бизнес-плану? Нужно помнить, что
бизнес-план, с одной стороны – серьёзный аналитический документ, а с другой
– средство рекламы, поэтому он должен быть написан деловым языком, понятным
финансистам, банкирам, партнёрам по бизнесу; информация должна быть чёткой,
ёмкой, но и в то же время краткой. Следует учитывать, что банки,
инвестиционные компании рассматривают множество предложений, поэтому бизнес-
план должен быть подготовлен с учётом требований стандартов организаций и
лиц, которым предполагается представить этот документ.
Составлять бизнес-план может сам руководитель с привлечением сотрудников
фирмы, но лучше привлечь независимых экспертов, что, несомненно, повысит
уровень обоснование документа.
Объём бизнес-плана завит от его цели. Если это план внутрифирменного
развития, то объём его не регламентируется. Для получения небольших или
средних инвестиций бизнес-план обычно состоит из 20 – 25 листов, а бизнес-
план, цель которого – привлечение крупного инвестиционного капитала, может
состоять из 50 – 80 страниц, без учёта приложений.
Структура бизнес-плана достаточно стандартна, вне зависимости от объёма
необходимых инвестиций, а также от того, кто обращается за ними: начинающая
свой бизнес малая фирма или мощная, давно функционирующая корпорация.
Оглавление и соответствующее оглавление бизнес-плана – необходимое условие
для того, чтобы проект, по крайней мере, начали рассматривать потенциальные
инвесторы. Содержание главы должно соответствовать её названию. Серьёзный
инвестор может не принять к рассмотрению проект, в котором отсутствует
оглавление. Как правило, прогнозирование развития обычно осуществляется на
2 – 5 лет, причём для первого года разбивка всех показателей делается
наиболее подробно (помесячно, поквартально), для второго – с интервалом в
полгода, а для остальных сроков инвестирования прогноз даётся по итогам
года.
Обычно бизнес-план состоит из следующих разделов:
1. Введение.
2. Описание предприятия (организации).
3. Описание продукции (работы, услуги).
4. Анализ рынка.
5. Конкуренция.
6. Маркетинговый план.
7. План производства.
8. Финансовый план.
9. Приложения.
В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков бизнес-плана
приводятся и такие разделы: организационный план, инвестиционный план,
риски в деятельности предприятия.
Структура плана финансового оздоровления (бизнес-плана), утверждённая
Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве),
включает следующие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной
хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
Бизнес-план – официальный документ, оформленный в соответствии с
требованиями потенциальных инвесторов, партнёров по бизнесу и т. д. Для его
написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому
кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании
и т. п. Значительная часть этого материала не входит в окончательный
официальный вариант бизнес-плана и в данном аспекте заслуживает внимания
предварительная разработка его рабочего варианта. В него включаются все
рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального
бизнес-плана. Эти материалы могут иметь самый разнообразный характер (от
описаний, формулирования своих идей до расчётов, оформленных в таблицах
произвольного вида), постоянно дополняться в процессе работы и
использоваться при модернизации официального варианта бизнес-плана. Таким
образом, соблюдаются требования основополагающих принципов бизнес-
планирования.
Рассмотрим содержание отдельных разделов бизнес-плана.
Введение.
На «Введение» рекомендуется обратить особое внимание, т. к. оно является
своеобразной «визитной карточкой» всего бизнес-плана. Оно должно быть
кратким и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, т. к. в нём
содержаться основные положения и цифры всего делового плана. Это вводная
часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального
инвестора. По содержанию этой части инвестор часто судит о том, стоит ли
ему терять время и читать план до конца, отсюда – предельная простота и
лаконичность изложения, минимум специальных терминов.
Во «Введении» должны быть следующие сведения:
1. Кто обращается с просьбой о предоставлении инвестиций;
2. Какова организационно-правовая форма предприятия;
3. Каким бизнесом будет заниматься предприятие (торговля, промышленность,
сфера услуг);
4. Краткое описание продукции (услуг) предприятия;
5. Чем эта продукция (услуга) будет отличаться от продукции (услуги)
конкурентов;
6. Почему покупатель захочет покупать (приобретать) именно эту продукцию
(услугу);
7. В каком объёме инвестиций нуждается предприятие;
8. На какие цели эти инвестиции будут израсходованы;
9. Какую пользу это принесёт предприятию;
10. Каковы предполагаемые финансовые результаты от использования
инвестиционный вложений (прогноз объёма продаж, объёма выручки от
продаж, объём валовой прибыли, рентабельность инвестиций, условия и
срок, в течение которого гарантируется возврат инвестиций).
Если после ознакомления с «Введением» потенциального инвестора
заинтересовал проект, то немаловажным фактором для инвестора будет являться
характеристика предприятия, в которое он, вполне возможно, вложит свой
капитал.
Описание предприятия (организации).
Этот раздел лучше всего начать с анализа текущего состояния дол отрасли
экономики, в которой функционирует предприятие; показать тенденции развития
отрасли (в этом случае отрасли делятся на 3 основных типа: устойчивые,
растущие, находящиеся в кризисе). Инвестору важно показать, какое место в
отрасли занимает предприятие, и приступить к его описанию.
Можно кратко рассказать об истории развития предприятия, при этом нужно
помнить, что сведения должны быть правдивыми, без приукрашивания, т. к.
инвестор может и, скорее всего, наведёт справки о предприятии прежде, чем
вложит свой капитал. История создания предприятия должна включать
информацию о дате основания компании, её предшественниках. Важно показать
основные успехи или достижения компании за последние годы.
Краткие сведения о предприятии должны включать:
I. Основная информация о предприятии: название фирмы, адрес, телефон, факс;
юридический адрес; дата основания; организационно-правовая форма и номер
свидетельства о регистрации; форма собственности; основной вид
деятельности; цели и задачи фирмы; информация об учредителях, акционерах
компании; размер уставного капитала.
II. Основные сведения: расположение предприятия; занимаемая площадь;
количество зданий, этажей цехов; тип конструкции здания; площадь
земельного участка (собственный или арендуемый); выгодность
расположения; плата за аренду земли, сколько, в каком виде; срок аренды;
количество работников.
III. Характеристика основных фондов предприятия: состояние, износ
оборудования; оценка стоимости оборудования; собственное или на правах
аренды; стоимость арендованного оборудования; стоимость не
установленного оборудования.
Список основного оборудования с его оценкой лучше давать в приложении.
IV. Организационная структура: управленческая структура, т. е. кто
персонально принимает стратегические решения, какие отделы принимают
участие в принятии решений, квалификация управленческого персонала;
количество отделов, цехов, их основные функции; текучесть кадров, каких
специальностей не хватает для нормального функционирования
производственного цикла.
V. Технологическая структура: оценить уровень развития производственных
линий; выявить проблемы старения технологии и потенциала в рамках
предприятия, которые могла бы благоприятно или отрицательно влиять на
развитие компании; описать основные производственные операции; показать
загруженность оборудования; рассказать, как организуется производство
продукции; где покупаются запасные части, комплектующие изделия; оценить
сырьевую зависимость; показать основных поставщиков; как осуществляется
контроль над качеством продукции (работ, услуг) и т. п.
Описание продукции (работы, услуги).
В соответствии с предложенной типологией бизнес-планов (рисунок 1)
объектом бизнеса может быть либо бизнес-линия (продукция, услуги,
техническое решение), либо создание нового предприятия или развитие
действующего.
Необходимо чёткое определение и описание тех видов продукции (работ,
услуг), которые будут предложены на рынок. При описании основных
характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта
продукция даст потенциальным потребителям, а не только технические
подробности. Важно подчеркнуть уникальность и отличительные качества
продукции (услуги).
Вопросы, которыми заинтересуются потенциальные инвесторы:
1. Какие потребности рынка призвана удовлетворить продукция (услуга)?
2. Что особенного в ней и почему потребители будут отличать её от товаров и
услуг конкурентов? (Это может быть выражено в: новой технологии,
качестве товара, низкой себестоимости или каком-либо особенном
достоинстве, удовлетворяющем запросы потребителей).
3. Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке? (Примерная оценка
учётом сложившихся тенденций).
В этом разделе бизнес-плана должна содержаться краткая информация о
предполагаемой цене товара, затратах, которые потребуются на производство и
примерная величина прибыли.
Приводя эти количественные и качественные характеристики товара, важно
избежать тактической ошибки: не стоит уповать исключительно на достоинства
товара, лучше сделать упор на лучшее удовлетворение запросов рынка, т. е.
доказать что продукция имеет своего покупателя и устойчивый спрос на рынке
товаров и услуг.
Желательно представить наглядное изображение товара или изделия, если
возможно наглядное изображение товара или изделия, ибо трудно получить
кредит под идею, которая ещё не оформлена в опытном образце нового товара.
В приложении можно дать рекламный листок либо фотографию, рисунок или
чертёж, позволяющие составить чёткое представление о продукции.
В приложении к бизнес-плану необходимо привести официальные документы,
сертификаты, рецепты, патенты, заключения экспертов и т. п., подтверждающее
качество и новизну предполагаемого товара.
Однако самая лучшая продукция, самая передовая технология оказывается
бесполезной, если на них нет покупателей, нет спроса на рынке. Поэтому
анализ состояния рынка и выработка маркетинговой стратегии – одна из
ключевых задач бизнес-плана.
Анализ рынка.
В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление
сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных.
Желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при
покупке: качество, цена, время и точность доставки, надёжность поставок,
сервисное обслуживание и т. д.
Процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:
1) определение типа данных, необходимых для анализа;
2) поиск данных;
3) анализ данных;
4) выработка мероприятий, позволяющих на основе этих данных правильно
организовать сбыт.
С поиском необходимых для анализа данных дела обстоят трудно, т. к.
статистических материалов очень мало, а те, которые есть, не всегда
объективны. Тем не менее, используя всю доступную информацию, опыт и может
быть, интуицию предпринимателя, нужно чётко ответить на вопросы: «Кто,
почему, сколько и когда будет готов покупать продукцию предприятия в
настоящее время и в течении ближайших нескольких лет?»
В условиях инфляции, общего спада производства всё более реальным
становится явление перепроизводства, поэтому важно показать инвестору, что
предприятие знает не только как произвести данную продукцию, но и как
эффективно, с большей рентабельностью реализовать её на рынке.
Прежде всего, нужно начать с потенциальной ёмкости рынка (история
развития рынка, находится ли рынок на стадии подъёма или нет), т. е.
определить будущую стоимость товаров, которые покупатели могут купить за
определённый промежуток времени. Это зависит от многих факторов:
социальных, национально-культурных, климатических, а главное,
экономических, в том числе уровня доходов потенциальных покупателей,
структуры их расходов, темпов инфляции. Наличия ранее купленных товаров
аналогичного назначения и т. п. Когда потенциал рынка изучен, нужно
определить тот сегмент рынка, который будет главным для данного
предприятия, т. е. не кого ориентирована продукция предприятия. После этого
проводится описание структуры клиентуры (заказчиков) внутри этого сегмента.
Возможные критерии сегментации рынка по группам:
I. Заказчики – физические лица (возраст, пол, социальная принадлежность,
образование, уровень дохода, стиль жизни);
II. Заказчики-предприятия (сфера деятельности, местонахождение,
инвестиционный климат в отрасли – потребителе продукции, финансовая
устойчивость заказчика, налоговые льготы и др.);
III. Заказчик-государство.
Для каждой группы нужно отметить, что является для неё главным стимулом
покупки именно данной продукции.
После того, как определено примерное количество будущих клиентов, можно
сделать прогноз объёмов продаж, т. е. сколько реально можно продать
продукции при имеющихся условиях деятельности предприятия. Причём нужно
показать, как эти данные будут меняться как минимум в течение первых 3-х
лет (таблица 1).
Таблица 1.
Прогнозные объёмы продаж по сегментам рынка[2]
|Вид |Ед. |Объём производства по периодам |
|продукции |изм. | |
| | |2001 г. |2002 г. |2003 г.|
| | |I кв. |II кв.|III |IV кв.|I п/г |II п/г| |
| | | | |кв. | | | | |
|Продукция А: | | | | | | | | |
|потребитель X | | | | | | | | |
|потребитель Y | | | | | | | | |
|и т. д. | | | | | | | | |
|Итого | | | | | | | | |
|Продукция Б: | | | | | | | | |
|потребитель X | | | | | | | | |
|потребитель Y | | | | | | | | |
|и т. д. | | | | | | | | |
|Итого | | | | | | | | |
|и т. д. | | | | | | | | |
Материал об анализе рынка должен помочь будущим инвесторам, руководителю
предприятия найти ответы на следующие вопросы:
1. Какова ёмкость рынка для данного предприятия?
2. Каков потенциал роста данного рынка?
3. Какая доля на рынке приходится на данное предприятие?
4. На каких сегментах рынка предприятие уже задействовано?
5. Что будет происходить с долей предприятия по мере расширения рынка –
сокращение или увеличение?
6. Каковы товары, пользующиеся спросом на данном сегменте рынка?
7. Кто является потенциальным клиентом?
8. Что является главным стимулом покупки именно данной продукции: цена,
качество, сервис, время доставки и исполнения, престижность фирмы и т.
д.?
9. Каким образом расширить круг потенциальных покупателей?
Конкуренция.
Цель данного раздела – облегчить выбор тактики конкурентной борьбы и
помочь избежать повторения чужих ошибок. К числу типичных ошибок можно
отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ
деятельности конкурентов может заставить сменить стратегию и внести
коррективы в текущую деятельность. Чтобы успешнее противостоять соперникам.
Знание конкурентов повышает обоснованность стратегии предприятия.
Необходимо выделить и проанализировать сильные и слабые стороны свои и
конкурента и конкурентоспособность производимых товаров, услуг.
В этом разделе необходимо получить ответы на следующие вопросы:
1. Кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции (услуги)?
2. Что представляет собой их продукция (услуга)? (основные характеристики,
уровень качества, сервис, дизайн, мнение клиентов).
3. В каком состоянии их дела: стабильны, на подъёме, спад (причины)?
4. Каков объём продаж, дохода основных конкурентов?
5. Каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов? Ценовая
политика?
6. Много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?
7. Уровень финансового состояния конкурентов.
Заполнив и проанализировав таблицу 2, можно попытаться определить
преимущества и слабости свои и конкурентов.[3]
Таблица 2.
|Запросы потребителя |Что может предложить |
| |конкурент |ваше предприятие |
|Качество | | |
|Исключительность товара | | |
|Низкие цены | | |
|Ассортимент | | |
|Послепродажное обслуживание | | |
|Надёжность | | |
|Условия доставки | | |
|Местонахождение | | |
|Полнота информации | | |
|Близость (доступность) | | |
|Льготные условия платежа | | |
|Гарантии | | |
|Консультирование | | |
|Осведомлённость | | |
|Престижность фирмы | | |
Таблица 3.
Характеристика производителей аналогичных товаров[4]
|Наименование |Размер фирмы |Доля |Ценовая |Преимущества |
|конкурента и |(по объёму |на рынке, % |политика |конкурентов |
|его |производства в | |и цена | |
|местонахождение|расчёте на год)| | | |
| | | | | |
| | | | | |
Если преимущества над конкурентом выше лишь на 30%, это означает, что
товары и услуги данного предприятия имеют низкую конкурентоспособность; в
пределах 30 – 50% - относительно устойчивое положение на рынке; 50 – 70% -
успешная конкуренция на рынке; свыше 70% - контроль над рынком данной
продукции (услуги).[5]
Строить стратегию обеспечения конкурентоспособности можно, опираясь лишь
на один из видов конкурентного преимуществ: либо привлекая заказчика
относительно низкой ценой по сравнению с конкурентами, либо удовлетворяя
спрос наиболее взыскательных и требующих исключительного качества
заказчиков. Совмещать эти 2 типа конкурентных преимуществ нельзя.
В бизнес-плане должно быть указано, какую стратегию обеспечения
конкурентоспособности выбирает предприятие. Выбор стратегии полностью
зависит от потенциала данного предприятия (качества оборудования, сырья,
наличие квалифицированного управленческого и рабочего персонала и т. д.),
Оценивая достоинства свои и конкурентов, нужно отметить, к какой группе
преимуществ они относятся: к преимуществам низкого или высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешёвой
рабочей силы, материалов (сырья), энергии и т. д. Преимущества низкого
порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить
преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка
принять относить: уникальную технология, продукцию, специалистов, деловую
репутацию фирмы. Имея одно из этих преимуществ, предприятие на некоторое
время оказывается на рынке в особом положении, т. е. становятся устойчиво
конкурентоспособным.
Если конкуренты оценены объективно, выявлены их достоинства и
недостатки, можно ожидать, что и способы борьбы с ними будут выбраны
адекватно. Основные методы конкурентной борьбы: конкуренция цен, качества,
сервиса, сроков исполнения и доставки, оперативность, возможность малой и
большой партий доставок и т. п.
Предприятию желательно выявить не только реально существующих
конкурентов, но и потенциально возможных (тех, которые также собираются
входить на рынок с тем же или аналогичным товаром). Владение такой
информацией даёт предприятию возможность правильно построить свою тактику и
стратегию. Чем большей информацией о конкурентах владеет фирма, тем легче
ей действовать на рынке и организовывать свой производственный процесс. В
этом случае можно сделать такую запись:
«Конкуренция слабая. На рынок поставляются только товар, изготавливаемый
фирмой А. Однако эта фирма удовлетворяет всего лишь 15% общей потребности
рынка. По имеющейся информации фирма Б в течение месяца также завершит все
организационные мероприятия по выходу на рынок с аналогичной продукцией.
Тем не менее, вместе они будут удовлетворять не более 40% общей потребности
рынка».
Маркетинговый план.
План маркетинга – план мероприятий по достижению намеченного объёма
продаж и получению максимальной прибыли путём удовлетворения рыночных
потребностей. В этом разделе должна быть соблюдена чёткая маркетинговая
о | |
