|
Реферат: Оперативный и стратегический информационный менеджмент (Менеджмент)
Содержание
|1. Введение |2 |
|2. Общий процесс стратегического планирования |5 |
|2.1 Анализ окружающей среды с точки зрения М. Мескона |5 |
|2.2 Планирование в маркетинговой деятельности по исследованию К. | |
|Науаф |12 |
|2.3 Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга |18 |
|3. Сравнительная характеристика |26 |
|4. Заключение |27 |
1. ВВЕДЕНИЕ
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство
генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать
удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать
мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть
поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего,
стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Стратегический план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в
сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других
факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность,
индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы
работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот
план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его
сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или
услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы
не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и
быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в
течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что
конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает
постоянные корректировки неизбежными.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его
задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной
степени.
Общий процесс стратегического планирования представляет собой данную
схему:
[pic]
Первым шагом является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.
2. Общий анализ стратегического планирования
2.1 Анализ окружающей среды с точки зрения М. Мескона
После установления своей миссии и целей руководство должно начать
диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по
трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты
текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало
разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно
оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического
планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей
стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству
быть готовый к потенциальным угрозам
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда
гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и
стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия
на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней
среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в
ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства должна находиться
организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация
переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то
положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно
можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика,
политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и
социальное поведение.(2,271)
[pic]
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики
может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в
экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и
оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости,
международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и
налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу,
либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется
экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена
спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей,
процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать
свои старые автомашины, а не покупать новые.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и
предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием
на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря,
руководство должно следить за нормативными документами местных органов,
властей штата и федерального правительства; отношением политиков к
антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов
для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей
силы и возможностью получения ссуды;
а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против
других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство
постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций
было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.
РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой
область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней
среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное
воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся
изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или
услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и
уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов
дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию
фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США
и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха.
Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы как «Клаб Мед», добились процветания,
предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для
отдыха.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот
термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как
разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за
воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в
безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической
внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии
производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и
услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации
подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако
руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней
среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать
организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась
относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии
производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть
(производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали
определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в
преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за
короткий период.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких
компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно
постоянно контролировать и оценивать изменение в этой более широкой среде.
Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к
сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК),
изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в
роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная стратегия или правительственная политика в других
странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или
отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия
фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск
правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение
международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить
игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор
Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие
вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?»,
«Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов
присутствуют четыре диагностических элемента:
анализ будущих целей конкурентов,
2) оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой
функционируют данные компании и
углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер
предлагает четыре простых вопроса:
1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет
конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные
ответные меры со стороны конкурента?
ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся
ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время
факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к
предпринимательству,
роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных
установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто
именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.
Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация
сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное
к новой окружающей среде.
ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней
среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с
которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание
факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации),
так и оценку воздействия фактора на организацию, ниже, в таблице, приведен
образец такого перечня.
|Факторы |Взвешивание фактораа |Воздействие фактораб |
|Экономические |+1х+20 |=+20 |
|Политические |+2х-10 |=-20 |
|Рыночные |+1х-20 |=-20 |
|Технологические |+4х+30 |=+120 |
|Конкурентные |+1х-20 |=-20 |
|Международные |+3х-30 |=-90 |
|Социальные |+4х+10 |=+10 |
а Взвешивание от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к
-5 (очень отрицательный вес).
б Воздействие: +50 или больше (сильное воздействие, возможность) через
О (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 или меньше (сильное
воздействие, серьезная опасность). Наибольшие возможности данной
организации обеспечиваются ее технологической мощью, наибольшая опасность
заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. После анализа перечня
руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для
успешного планирования руководство должно иметь полное представление о
внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о
существенных внешних проблемах.
2.2 Планирование в маркетинговой деятельности по исследованию К. Науаф
В условиях централизации планомерность и плановость являются не
столько рычагом экономического воздействия, сколько директивно-
распорядительным инструментом формирования экономической деятельности всех
элементов социально-экономической системы в рамках жестких ограничений.
Переход на рыночные отношения сопровождается разгосударствлением и
приватизацией собственности, что неизбежно приводит к появлению новых
юридических лиц - субъектов собственности, а значит, и новых экономических
структур. В таких условиях значимость функции планирования еще более
возрастет, хотя характер, цели, формы и методы планирования видоизменяются
в соответствии с его реальным предназначением. Дело в том, что плановость
(планомерность) нужно понимать как объективно необходимую форму управления
экономическими процессами, поскольку постановка цели и пути ее достижения
определяются сознательно. Также сознательно поддерживается необходимое
соотношение затрат ресурсов, движения продукта и стоимости. Но
экономическая категория плановости не адекватна формам ее реализации. А
под плановостью чаще всего понимается именно организационная система в виде
централизованной разработки и реализации плана как свода директивных
заданий. На основе подобной подмены понятий в настоящее время наблюдается
нигилистическое отношение к плановости вообще, необходимости глубокого
изучения этого метода. В то же - время практика промышленно развитых стран
показывает, что системы стратегического планирования решают проблемы не
только на уровне макроэкономической устойчивости и целевых программ
государственного значения, но и не менее важные для обеспечения стабильного
поступательного развития корпорации в условиях неустойчивости и
рискованности рыночной среды. До конца 60-х годов понятие
«стратегическое планирование» подразумевало определение перспективных
направлений развития фирм. В это время практически не проводилось границ
между понятиями стратегического и долгосрочного планирования. Такой подход
во многом определялся сложившимся характером производственно-
хозяйственной деятельности фирм, преобладанием однотипных товаров, четкими
границами определенных рынков, их однородностью. Использовались в
основном экстраполяционные методы, долгосрочные цели определялись в виде
количественных показателей увеличения объема производства. Планирование
носило характер финансового или бюджетного, и цикл его составлял, как
правило, 1 год. При таком планировании «проваливался» «стратегический
акцент», при этом в расчет не брались возможные изменения внешней
экономической среды. С середины 60-х годов в результате НТР происходит
усиление конкурентной борьбы, нестабильности экономики. Возникновение
новых отраслей на основе новых технологий, резкая дифференциация
производства, изменение структуры промышленности кардинально расширили и
изменили рамки рынков сбыта. Резкое увеличение скорости изменений условий
хозяйствования потребовало переноса акцента на анализ внешней среды и
маркетинг. Отделы сбыта преобразуются в отделы маркетинга. Преобладающей
формой организации крупных корпораций становится структура, включающая
центры прибыли, получившие большую самостоятельность, как в оперативной
работе, так и в определении количественных и временных параметров плана.
Стратегическое планирование, построенное на принципах управления по
центрам прибыли, получило название «хозяйственное» (3,5). К концу 70-х
годов изменение условий хозяйствования выявило слабости «хозяйственного»
планирования, возникла потребность в интеграции независимых планов
развития подразделений на уровне единой долгосрочной концепции 2 стратегии,
которая определила общие цели фирмы, приоритеты в распределении
инвестиционных ресурсов, главные направления развития производственно-
хозяйственной деятельности. Сложившаяся к концу 70-х и получившая
распространение в начале 80-х годов система внутрифирменного управления на
базе такой концепции получила название «стратегическое планирование». В
этой системе нашли свое отражение принципы управления промышленной
компании. Среди таких принципов следует отметить, прежде всего,
непрерывный мониторинг (сканирование) тенденций развития мирового
хозяйства. Сканирование производится по трем основным направлениям: -
экономическое сканирование - анализ и оценка динамики макроэкономических
показателей, экономической ситуации в отрасли конкурентов, положения на
финансовом рынке: техническое сканирование - анализ и оценка изменений в
ходе научно-технической конкуренции, появления принципиальных новшеств:
нетрадиционное использование известных технологий; - политическое
сканирование (имеющее особое значение для транснациональных корпораций) -
оценка обшей политической ситуации, стабильности правительств, а также
политического риска вложений в данный регион, системы государственного
регулирования экономики. Сканирование предполагает сбор информации, оценку
и прогноз значимости для корпорации важнейших изменений во внешней
социально-экономической и технологической среде в целях подготовки
стратегических решений на высших эшелонах управления. В качестве второго
общего принципа стратегического планирования следует выделить селективность
выбора рыночных сегментов при ориентации на глобализацию хозяйственных
связей. Селективность стратегического планирования связана с выделением
определенных стратегических зон хозяйствования - отдельных сегментов
мирового рынка. Критерии выбора зон хозяйствования могут быть различными, и
определяются миссией и глобальными целями фирмы. Третий принцип
стратегического планирования - комплексность разработки стратегии. Он
предполагает, что каждый альтернативный вариант подразумевает анализ всех
вопросов финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности,
определение и согласование временных и количественных параметров (см.
схему).
[pic]
Имеются различные подходы к пониманию основных результатов
стратегического планирования. Сторонники формирования формализованных
плановых структур к числу таких результатов относят планы, программы,
отдельные проекты. Сторонники другой точки зрения (практики и
управленческие консультанты), уделяют особое внимание повседневной
деятельности менеджеров, которая должна строиться на основе понимания
стратегических целей фирмы, путей их достижения, а также опираться на
углубленный качественный анализ. Хотя общий итог стратегической работы
выходит далеко за рамки составления стратегических планов, но тем не менее,
главным результатом стратегического планирования является разработка
стратегической программы (2,9). Основные этапы разработки и реализации
стратегии соответствуют классическому управленческому циклу принятия
решения:
стратегический анализ и прогностическое обеспечение; - постановка
целей; - разработка альтернативных вариантов; - оценка, выбор и
контроль реализации. Стратегический анализ и прогностическое обеспечение
составляют исходную базу и занимают одно из центральных мест в
разработке стратегического плана. По направленности аналитико-
прогностические работы можно подразделить на три основные группы:
- маркетинговые исследования;
- анализ ситуации в фирме:
- анализ внешней среды (или сканирование внешней среды).
На заключительном этапе осуществляется увязка мероприятий программ,
направленных на реализацию выбранной стратегии, между собой и по всем
уровням управления фирмой. Программы (тактические планы) представляют
структурированную, распределенную во времени последовательность действий на
6-8 месяцев (3,13), включающую описание мероприятий, оценку приоритетности
и график выполнения, ответственных за реализацию и процедуру контроля.
Широкое распространение принципов стратегического планирования в
американских и западноевропейских корпорациях привело к формированию
соответствующей специализированной организационной структуры управления -
интегрированной системы стратегических хозяйственных центров (СХЦ). СХЦ
формируют самостоятельную стратегию, направленную против четко
определенного внешнего конкурента. В состав СХЦ входят научные,
производственные и сбытовые подразделения. Внутри СХЦ разрабатываются
оперативные тактические планы (программы), предусматривающие собой
инструкции для конкретных подразделений центра и исполнителей с графиком
выполнения заданий. На уровне СХЦ осуществляется непосредственно
стратегическое планирование: анализируются и прогнозируются тенденции
развития рынка, оцениваются ресурсы СХЦ, выбираются оптимальные
альтернативы развития, даются задания на разработку функциональных
программ.
2.3 Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга
Конечным результатом процесса стратегического планирования являются
стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже
происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем
окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические
решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как
внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна
располагать своевременной информацией для оценки тех экономических,
политических, социальных, юридических и научно-технических факторов,
которые могут повлиять на се конкурентоспособность и экономическое
положение в обозримом будущем.
Организация должна располагать также методами идентификации, сбора и
анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики.
Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим
ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким
образом, чтобы своевременно выдавать точную и падежную информацию,
являющуюся основой для принятия стратегических решений.
В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации
можно отметить следующие:
О внешнем окружении (политическая, научно-техническая, юридическая,
социальная, экономическая информация)
О рынке
Об условиях конкуренции
О сильных и слабых позициях фирмы
О возможных обстоятельствах
О прошлой деятельности
О текущих проблемах и возможностях
О риске и неопределенности проводимых стратегий.
Большое значение для понимания систем информации для стратегического
планирования имеет разница между стратегическими данными и стратегической
информацией. Специалисты в области ЭВМ и обработки информации определяют
эту разницу следующим образом. «Данные» — это аналитически необработанные
массивы показателей; «информация» — это данные, аналитически обработанные
для использования в конкретных целях.
В отношении стратегических данных и стратегической информации
конкретные задачи, для которых осуществляется переработка данных в
информацию, задаются процессом принятия стратегических решений в
организации. Таким образом, стратегическая информация представляет собой
данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного
и определенного использования в процессе стратегического планирования.
Схема взаимосвязей между стадиями процесса стратегического
планирования и вопросами, ответы на которые являются стратегической
информацией, представлена в таблице:
| |Стратегическая информация |
|Стадия процесса | |
|стратегического | |
|планирования | |
|* | |
|Оценка ситуации (каково |Какие формировались раньше генеральные и |
|текущее положение фирмы?) |промежуточные цели, стратегии, задачи и |
| |программы? Какие продукты продает фирма и |
| |сколько (в натуральном и стоимостном |
| |выражении)? Где продает фирма |
| |(географическая привязка сбыта)? Ресурсы |
| |фирмы (оборудование запасы и т.д.)? |
| |Где они размещены? Что производит фирма |
| |(графики производства)? Издержки фирмы? |
| |Репутация фирмы среди потребителей? |
|Формулирование целей (каким|Какие возможности фирмы могут быть выгодно|
|представляется будущее |использованы? Какие продукты фирма сможет |
|фирмы?) |производить и продавать в будущем? Какие |
| |рынки сбыта наиболее перспективны? На |
| |какие сильные позиции может опираться |
| |фирма? |
|Выявление ограничений (что |Какие изменения внешнего окружения могут |
|может сдерживать?) |затронуть фирму? * Какие действия |
| |конкурентов могут повлиять на деятельность|
| |фирмы? Какие обязательства могут оказать |
| |влияние на будущее фирмы? Какие |
| |правительственные законы и действия могут |
| |повлиять на деятельность фирмы? Какие |
| |существуют хозяйственные и отраслевые |
| |ограничения? * В чем слабости фирмы? * |
|Выбор стратегий (что |Какие последствия различных альтернатив |
|необходимо предпринять для |стратегии можно предусмотреть? Какие |
|достижения поставленных |действия следует предпринять для того, |
|целей?) |чтобы гарантировать предусмотренные |
| |выбранными стратегиями результаты? |
*.- Звездочками отмечены вопросы, которые могут быть решены с помощью
баз стратегических данных.
Левая часть таблицы содержит упрощенное и наиболее общее описание
процесса стратегического планирования, включая оценку текущего состояния
фирмы, формулирование целей, выявление ограничений и выбор стратегий. В
правой части таблицы содержатся основные вопросы, связанные с каждым этапом
процесса стратегического планирования. Ответы на эти вопросы в наиболее
общей форме отражают потребности организации в стратегической информации.
Наиболее хорошо изученным и разработанным элементом любой
информационной системы, будь она стратегической или тактической, является
информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях
запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического
планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической
разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о
внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Такая ошибка,
связанная с акцентом на внутренние источники данных, естественна и легко
объяснима. Во-первых, данные из внутренних источников проще получить: ведь
они вырабатываются в организации с незапамятных времен. Во-вторых, сбор и
систематизация внутренних данных являются необходимостью, поскольку фирма
должна предоставлять их правительственным учреждениям и отчасти —
общественности.
Информация о внешнем окружении имеет решающее значение для
стратегического планирования. Несмотря на это, в большинстве организаций
стратегическое планирование в большей степени основывается на субъективных
мнениях, интуиции, неполных данных и разовых обследованиях, чем на
регулярном накоплении и анализе объективной систематизированной информации.
Отчасти это происходит потому, что при оценке информационных систем в
большей мере используются показатели затрат на их создание и
функционирование, чем общее увеличение эффективности организации, отчасти
связано с теоретическими и практическими трудностями, внутренне присущими
разработке систем, обеспечивающих принятие стратегических решений.
Одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции таких
всеобъемлющих систем является отношение к конкурентам как к части внешнего
окружения организации.
Можно предположить, что, выбирая для подробного анализа подсистемы
информации о конкурентах, мы сосредоточиваем внимание на стратегическом
планировании исключительно в деловых фирмах. Однако это вовсе не так.
Многие организации общества уже начинают осознавать потребность в изучении
«конкуренции». Они вынуждены признать, что в новых условиях им приходится
конкурировать с институтами и организациями, которые даже не существовали в
период исходного определения их задач, целей и стратегий. Так, заботы
почтовых служб США, связанные с возникновением частных фирм доставки
корреспонденции, и проблемы различных полицейских организаций, связанные с
новыми функциями, принимаемыми на себя частными службами безопасности,
служат примером того, что государственные организации, так же как и деловые
фирмы, осознают появление новых субъектов, оказывающих услуги, которые
ранее предоставлялись на монопольных условиях.
ХАРАКТЕР РАЗВЕДКИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ
Список того, что хотела бы знать о конкуренте деловая фирма, может
быть бесконечным. Примерный перечень требующейся информации может служить
иллюстрацией полезности разведки. Подробности могут меняться от компании к
компании, но есть основные элементы, необходимые для большинства из них.
Информация о рынке:
1. Цены, скидки, условия договоров, спецификации продукта.
2. Объем, история, тенденции и прогноз для данного продукта.
3. Доля на рынке и тенденции ее изменения.
4. Рыночная политика и планы.
5. Отношения с потребителями и репутация.
6. Численность и размещение торговых агентов.
7. Каналы, политика и методы сбыта.
8. Программа рекламы.
Информация о производстве и продукции:
1. Оценка качества и эффективности.
2. Номенклатура изделий.
3. Технология и оборудование.
4. Уровень издержек.
5. Производственные мощности.
6. Размещение и размер производственных подразделений и
складов.
7. Способ упаковки.
8. Доставка.
9. Возможности проведения НИР. Информация об организационных
особенностях и финансах:
1. Определение лиц, принимающих ключевые решения.
2. Философия лиц, принимающих ключевые решения.
3. Финансовые условия и перспективы.
4. Программы расширения и приобретений.
5. Главные проблемы/возможности.
6. Программы НИР.
Подобный список может создавать неверное впечатление, что разведка
против конкурентов—скорее набор данных, чем информация. На самом деле
значение такой разведки воплощено в основных элементах поведения
конкурента. (1,287).
[pic]
Система сбора сведений о конкурентах
[pic]
Процесс сбора сведений о конкурентах
3. Сравнительная характеристика.
В своём курсовом проекте мной рассмотрено три точки зрения на проблему
информационного обеспечения стратегического и оперативного планирования.
В пункте 2.1 были изложены мысли М. Мескона. По моему мнению, его
взгляд на эту проблему является неглубоким, он предлагает довольно обширную
область поиска информации, но он углубляется в проблему именно поиска этой
информации, чего не скажешь о модели У. Кинга.
Кинг в своей книге излагает очень большое количество информации на
тему стратегического планирования, и неслучайно выделяет одно из первых
мест проблеме поиска информации для стратегического планирования. Он
достаточно глубоко рассматривает эту проблему и приводит очень много плюсов
в пользу увеличения объема данных, как о внешнем мире объекта, так и о
внутреннем. Также он выделяет еще более расширенную область поиска
информации, добавляя такие классы как «сильные и слабые позиции фирмы»,
«возможные обстоятельства», «прошлая деятельность фирмы», «текущие
проблемы и возможности».
К. Науаф предлагает своё разделение информации на классы, эти классы
он называет «сканированием» и выделяет их три типа: экономическое,
техническое, политическое. Конечно же, это будет неполный объем информации,
но в своей работе он показывает нам полную картину использования
стратегического планирования и его информационного обеспечения в России.
4. Заключение
В заключении я хочу сказать о том, какое значение имеет маркетинг и
соответственно и стратегическое планирование.
В настоящее время маркетинг распространяется как доминирующая
философия любой предпринимательской деятельности. В этой связи следует
выделить некоторые особенности современного маркетинга. Во-первых,
маркетинг - это предпринимательская философия, которая пронизывает все
сферы жизни современной экономики и затрагивает не только крупный и
средний, но и мелкий бизнес. Ориентация на потребителя в концепции
маркетинга является главной и заключается в том, что компания получает
прибыль и достигает своих основных целей только благодаря тщательной
оценке и превращению покупательной способности потребителя в эффективный
спрос на специфический товар или услугу. Во-вторых, маркетинг способствует
стабилизации экономики, благодаря широкому использованию элементов
планирования, анализу изменений экономической ситуации, увязке интересов
продавца и покупателя. Маркетинг не ужесточает конкуренцию, а напротив,
смягчает ее, позволяя ориентироваться на рынке, выбирать оптимальный путь
развития и достигать намеченных целей с наименьшими потерями.
А на счет развития маркетинга на российском рынке хотелось бы
привести слова К. Науафа из его диссертационной работы на тему
«Стратегическое планирование в системе маркетинга»:
В нестабильных условиях российской экономики с еще только
формирующимся рынком для большинства руководителей компаний процесс
маркетингового планирования, а зачастую и сам маркетинг представляется
излишним. Многие менеджеры даже высшего звена согласны с необходимостью
маркетинга как такового, но только в условиях развитой рыночной экономики,
и считают маркетинговые исследования для своих компаний излишней роскошью.
И дело здесь не только в неразвитости рыночных отношений, зачастую все
упирается в отсутствие элементарной экономической культуры. Кроме того, в
среде российских производителей существует конкретное не восприятие именно
маркетинга. Все понимают необходимость правильного менеджмента, особенно
финансового, легко воспринимается разработка психологов и социологов о
создании необходимого микроклимата в коллективе, но вот необходимость
введения системы маркетинга, а в его составе и планирования, по-прежнему
остается в разряде абстракции и не ощущается как конкретная ежеминутная
потребность.
Реферат на тему: Описание стандарта MRPII
Описание стандарта MRPII
MRP II (Manufacturing Resourse Planning).
Введение
Новая экономическая ситуация ставит перед предприятиями ряд задач,
которые ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных задач, стоящих
перед промышленными предприятиями в современных условиях, можно выделить:
повышение конкурентной борьбы, требование выпускать продукцию в
соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными
перспективными планами, необходимость оперативного принятия решений в
сложной экономической ситуации, укрепление связей между поставщиками,
производителями и покупателями.
В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других
реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно
информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в
решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт
создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий.
Одним из наиболее распространенных методов управления производством и
дистрибуции в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse
Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по
контролю за производством и запасами - American Production and Inventory
Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ "MRP II Standart
System", в котором описываются основные требования к информационным
производственным системам. Последнее издание этой системы промышленных
стандартов вышло в 1989 г.
MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов,
моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей
экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько
простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.
MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:
1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и
производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных
потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных
мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов
распределения).
13. Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль
производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и
непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно
охватывая все больше функций.
В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:
60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании
данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment
Planning)
70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому
циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление
производственной программы и ее контроль на цеховом уровне,
конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и
потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за
производством,
90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на
уровне предприятия - Enterprise Resourse Planning и Distributed
Requirements Planning.
Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное
формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе
находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II -
имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием,
таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция,
планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные
средства и т.д.
Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два
уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение
было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем
необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли
различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.
Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
получение оперативной информации о текущих результатах деятельности
предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам,
видам ресурсов, выполнению планов;
долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности
предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе
оперативной информации;
решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью
влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в
использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и
удовлетворения потребностей заказчиков;
автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за
платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных
обязательств;
финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
значительное сокращение непроизводственных затрат;
защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной
политики конкретного предприятия.
В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней
зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня
предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то
ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы
связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня
оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.
Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего
уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию
спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и
ресурсов на высших уровнях планирования.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Оно
обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на
макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики,
изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое
планирование обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет
собой плановые показатели (цели) высшего уровня.
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
Бизнес-план - это обычно план на год, который также составляется на
ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течении года.
Как правило он является результатом совещания управленческого состава, на
котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и
потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном
выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и
производства, а также другие планы низшего уровня.
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ И ПРОИЗВОДСТВА
Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж
помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства
разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате
получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая
во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-
плана.
План объемов продаж и производства обычно включает следующие
элементы:
Объем продаж
Производство
Запасы
Незавершенный объем производства
Отгрузка
Из этих элементов Объем Продаж и Отгрузка - это прогнозы, т.к. это
внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства
планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы
по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются
косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема
отгрузки и/или плана объемов производства. Объемы запасов и незавершенки
управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или
продаваемой компанией. Плановый объем запасов - это важный фактор, особенно
для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем
незавершенки является важным фактором для тех компаний, которые производят
продукцию на заказ.
Фокусом планирования объема продаж и производства является план
производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не
просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема
ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует скачек в
продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить
наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить
дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел
кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых
ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему
необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для
оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ
План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие
необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное
планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана
производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди,
оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии
необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется
пересмотреть бизнес-план. Планирование ресурсов затрагивает только ключевые
ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один
год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно
велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него
зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности
поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).
ГЛАВНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК ПРОИЗВОДСТВА (ГПГП)
Роль начальника отдела планирования - перевод производственного
плана в специфичный план-график производства. Этот план - ГПГП - план
производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает что будет
производиться, когда и в каких объемах. Т.к. производственный план выражен
в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП,
необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного
плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо
перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в
раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП
можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. Одна из основных
целей ГПГП - это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности
отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия
такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или
отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено
в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно
производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот.
Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую сезонен.
СПРОС ГПГП
Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все
источники независимого спроса. Независимый спрос - это спрос, который может
быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в
корне отличается от зависимого спроса (спрос, который можно рассчитать,
исходя из данных по составу изделия). Источники независимого спроса:
производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов (при
производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской спрос и
страховой запас. Основная проблема в составлении ГПГП - это определение
того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом
планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP).
Изделия, планируемые отделом планирования, - это те изделия, планирование
которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой
MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от
ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного
вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно
очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом
планирования.
ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТЕЙ
Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является
долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные
ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных
и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется
для создания более детализированного плана, который может быть очень
полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для
оценки ГПГП.
MRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В МАТЕРИАЛАХ
Исторически MRP (планирование потребностей материалов)
предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II
(планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до
планирования потребностей в мощностях , проведения приоритезации и до
замыкания всей цепочки планирования. MRP отвечает на четыре основных
вопроса: Что мы собираемся производить? Что нам для этого необходимо? Чем
мы уже располагаем? Что нам необходимо дополучить? ГПГП отвечает на первый
вопрос "Что мы собираемся произвести?". В целях достижения целей,
поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и
дистрибуторской деятельности. Т.к. ГПГП - это график, то он также отвечает
и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда". Второй вопрос "Что нам для
этого необходимо?" по сути спрашивает: "Какие изделия/комплектующие нам
нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?". Чтобы
ответить на этот вопрос, нам нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные
о составе изделия (структуре продукта, формуле продукта). ГПГП и данные о
составе изделия позволяют системе определить Что, Сколько и Когда
потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.
Вопрос "Чем мы уже располагаем?" можно разделить на два вопроса:
"Что у нас уже есть на руках?" и "Что мы ожидаем по заказам?". Наличный
запас на складе - это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений
продукции с производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все
вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но
они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса. Чтобы ответить
на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что
нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и
плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-
потребности).
CRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В МОЩНОСТЯХ
Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не
значит без наличия достаточного свободного объема рабочего времени. CRP
(или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего
уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на
производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по
трудовым, так и по техническим ресурсам). Планирование ресурсов и общее
планирование мощностей - это планирование высшего уровня, используемое для
планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более
детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на
основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет,
каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический
маршрут похож на инструкцию к применению - набор шагов (или техопераций),
которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация
совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или
нескольких человек и/или оборудования.
DRP ИЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ
Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю,
они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить
это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и
предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании
Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными
подразделениями одной компании. DRP (планирование потребностей в
распределении) координирует спрос, предложение и ресурсы между
подразделениями одной или нескольких компаний.
В цепи поставок может быть два и более уровней производственных
и/или дистрибуторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в
различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно
подразделение может поставить продукцию другому подразделению. Например,
компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их
с отдельного склада продаж.
Другая компания может иметь центральный центр дистрибуции, который
поставляет продукцию на склады региональных отделений. И третий пример:
компания имеет производственные мощности в двух городах.
При планирование спроса и предложения материалов между
подразделениями отвечают на три основных вопроса:
Что нам нужно получить (с других подразделений)?
Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?
Что мы можем поставить?
Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование
потребностей в материалах), однако существует одно принципиальное отличие.
В MRP достаточно знать Какой и Когда ожидается спрос и предложение. Когда
же существует несколько подразделений, между которыми постоянно
передвигается продукция, тогда DRP необходимо знать плюс ко всему где
(каким подразделением) возник спрос/предложение. Ответ на вопрос "Что нам
нужно получить?" создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с
другого подразделения. DRP рассчитывает полностью все эти потребности
(после запуска MRP). На вопрос "Что мы собираемся поставить?" ответ
возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы
клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и
межзаводской спрос. Используя данные по межзаводским запросам и заказам на
распределение, между подразделениями ведется контроль спроса и предложения.
На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые
другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделениями.
Ответ на последний вопрос "Что мы можем поставить" зависит от наличия
материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности)
превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления материалов за
несколькими подразделениями в указанной пропорции.
И. Ветров, 1999 год
| |
