|
Реферат: рекрутинг (Менеджмент)
РЕФЕРАТ
По дисциплине: «Управление персоналом»
На тему: «РЕКРУТИНГ»
Содержание
Введение………………………………………………………………………………………
1. Рекрутиг: понятие, цели и задачи…………………………………………………………
2. Рекрутиг на рынке труда……………………………………………………………..……
3. Рекрутинговый бизнес в России…………………………………………………………
4. Технология работы рекрутинговых агенств……………..……………………………...
Заключение……………………………………………………………………………………
Введение
Одним из видов побора персонала в организации является обращение в
специализированное - рекрутинговое агенство. Рекрутинг – это деятельность
по подбору и отбору необходимых специалистов для компании – заказчика.
Обращение в агенство по подбору персонала по сравнению с публикацией
объявления в СМИ или с помощью других методов обычно связаны с более
значительными расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие
тем или иным набором достоинств: экономия рабочего времени, возможность
нахождения «трудных» специалистов, конфиденциальность поиска, гарантия
бесплатной замены специалиста и др.
Всего несколько лет назад слово «рекрутинг» было практически никому
неизвестным и чуждым. Сейчас же почти все, кто следит за состоянием
современного рынка труда, планирует свою карьеру или развивает собственный
бизнес знает, что рекрутинговые агенства или агенства по подбору персонала
– своеобразный регулятор отношений на рынке труда, посредник, помогающий
встретится заинтересованным друг в друге людям.
На сегодняшний день существует множество рекрутинговых агенств,
оказывающих самые разнообразные услуги в области работы с персоналом. Они
могут быть определенным образом классифицированы: одни занимаются поиском
только высококвалифицированных управленцев, другие – поиском специалистов
среднего звена, есть универсальные кадровые агенства.
Развитие российской экономики и анализ мировой кадровой индустрии
позволяет сделать прогноз: объем рекрутинга в России будет возрастать: у
этого бизнеса есть потенциал роста. Сотрудники рекрутинговых агенств, как
никто другой «чувствуют» ситуацию в компаниях и, таким образом, им под силу
предсказать важнейшие тенденции не только на внешнем рынке труда, но и на
внутреннем.
Тенденции мирового рекрутинга говорят о том, что концентрация этого
бизнеса будет в крупных сетевых агенствах, наряду с этим будет продолжать
расти количество новых участников рынка.
1. Рекрутиг: понятие, цели и задачи
Рекрутинг (рекрумент) – деятельность по созданию условий для
заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании – заказчика
(работодателя) компетентными специалистами, соответствующими по своим
качествам требованиям заказчика[1]. Рекрутинг включает комплекс
организационных мероприятий, производимых агенством по найму персонала в
интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности,
заключающийся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных,
в соответствии с требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с
целью последующего приема из на работу.
Одной из форм поиска необходимых специалистов для организации является
обращение в специализированное агенство по найму персонала (рекрутинговое
агенство).
Основой существования таких агенств является постоянный дефицит в
квалифицированных специалистов.
Задачи рекрутинговых агенств условно можно разделить на две группы.
Первая группа – это задачи, относящиеся к клиенту:
А) поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями
работодателя;
Б) надежность подбора, то есть представляемого специалиста;
В) подбор в строго оговоренный контрактом срок.
Надежность подбора – это ответственность и гарантии, которые берет на
себя рекрутинговое агенство. Ответственность агенство несет за то, что
представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который
необходим. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6
месяцев.
Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.
Задачи второй группы, относящейся к самому рекрутинговому агенству:
А) рентабельность деятельности агенства,
Б) поиск и обучение собственных кадров;
В) создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.
Среди оказываемых рекрутинговыми агенствами услуг, как правило выделяют:
. Хэдхантинг, Экзекьютив сеч
. Аутплейсмент
. Лизинг персонала
. Подбор персонала
Хэдхантинг – вид услуг, при которой компании, занимающиеся поиском и
отбором руководителей высшего звена, «переманивают» четко определенного
эксклюзивного специалиста для компании-заказчика. Главная задача агенства –
найти способ завязать отношения с данным кандидатом, понять, чем
неудовлетворен данный специалист на нынешнем месте работы, его возможные
мотивы перехода. Вся работа по переманиванию специалиста совершается в
условиях строгой конфиденциальности.
Аутплейсмент – вид услуги, при которой агенство проводит целенаправленные
действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в
определенные сроки на определенных условиях. Данная услуга оплачивается
компанией-заказчиком. Участие в процедуре увольнения и дальнейшего
трудоустройства агенство снимает напряженность и помогает найти компромисс
в разрешении конфликтов при увольнении персонала.
Лизинг персонала – вид услуги, при которой агенство предоставляет на
определенный срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся
в трудовых отношениях с агенством, в распоряжение фирмы-арендатора, обязуя
данных сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирму-заемщика.
При этом заключается договор между компанией арендатором и арендодателем
персонала на выполнение определенного объема и вида работ. Гонорар по
договору выплачивается компании-арендодателю. А та, в свою очередь,
производит расчеты по заработной плате с сотрудниками.
Экзекьютив сеч – вид услуги, при которой агенство занимается подбором и
отбором руководителей высшего звена управления.
Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех
специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем
размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются
носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где они в
настоящее время работают.
Естественно, что такого рода услуги оказываются востребованными, прежде
всего, сто стороны наиболее крупных и богатых компаний, особенно
зарубежных. Сокращение масштабов деятельности многих инофирм на российском
рынке после 17 августа 1998 года нанесло бизнсу в этой области заметный
урон. Однако почти все соответствующие компании продолжают свою работу.
В основе таких фирм лежит неписанный кодекс делового поведения. Для
обеспечения, поддержания репутации и постоянного притока клиентуры они
придерживаются определенных правил. Так, одним из неприемлемых условий
успеха является работа с клиентом в течение длительного срок (как правило,
от 2-х лет) при соблюдении строгой конфиденциальности.
Однако метод и стиль работы многих фирм имеет свои специфицеские
особенности.
Особое значение в работе фирм «экзекьютив сеч» приобретает изучение
внутренней среды компании: организационной структуры; систем
подчиненностей, взаимосвязей; стиля управления; организационной культуры и
др. Компании, имеющие развитую деловую культуру, заинтересованные в
совершенствовании навыков своих служащих и придерживающиеся политики
развития собственных человеческих ресурсов, редко прибегают к услугам
агенств по подбору и отборы персонала. Главная задача рекрутера – понять
природу культуры бизнеса клиента. Только поле этого начинается поиск и
отбор кандидатов для клиентов.
2. Рекрутиг на рынке труда
Совокупность услуг по подбору персонала можно описать «пирамидальной
моделью» В основе пирамиды – услуги по заполнению вакансий низкого уровня
(агенства по трудоустройству), в середине – подбор специалистов среднего
звена, на вершине – «хедхантерство», «экзекьютив сеч». В России наибольшую
часть рынка рекрутинговых услуг занимают услуги по подбору среднего и
высшего менеджмента, а ниша «низкоуровневых» позиций не развита. Это
объясняется объективными причинами становление компаний, обращающих
внимание на персонал низкого уровня лишь на стадии шлифовки корпоративной
структуры, а также нежеланием агенств заниматься черновой работой. При
этом агенств, работающих профессионально и использующих качественные
технологии подбора и отбора персонала по-прежнему не хватаети срос на
данный вид услуг не удовлетворен полностью.
В чем же разница между агенствами по трудоустройству и кадровыми
агенствами.
И те, другие работают в сфере подбора персонала, с помощью и тех, и
других можно найти работу. Между тем разница существует большая.
Кадровые агенства – организации, оказывающие услуги в подборе
персонала – не занимаются трудоустройством. Основная задача кадровых
агенств качественное и максимально быстрое заполнение вакансий,
предоставляемых их клиентами.
Характерная черта кадровых агенств – они не берут с кандидатов деньги.
И это естественно, ведь они не оказывают им никаких услуг. Сегодня
кадровое агенство для соискателя – это не способ найти работу, а способ
сделать карьеру. Агенство внимательно следит за своими «протеже» как они
работают на новом месте, насколько быстро «входят» в курс проблем, берут на
себя ответственность. И когда к ним обращается работодатель, они поднимают
«досье» на тех, с кем уже имели дело.
Клиенты кадровых агенств – это организации, нуждающиеся в том или ином
специалисте.
Для агенств по трудоустройству клиенты – люди, ищущие работу. За
определенную плату агенства по трудоустройству предлагают населению
следующие услуги:
o Помощь в составлении резюме;
o Психологическое тестирование;
o Занесение информации о кандидате в базу данных;
o Размещение резюме в интернете и др.
Большинство агенств по трудоустройству – самое простое надувательство и
средство вытягивания денег. Некоторые из них созданы людьми, уволившимися
из тех же кадровых агенств, но успевших «унести» базу данных работодателей.
Поскольку рекрутингом занимаются кадровые агенства, подробнее рассмотрим
именно их.
В процессе развития инфраструктуры рекрутингового бизнеса сформировалась
определенная структура кадровых агенств. Существуют универсальные агенства
(подбор управленцев и специалистов среднего уровня) и агенства по подбору
высших менеджеров (руководителей).
Универсальные агенства – это агенства занимающиеся подбором персонала на
вакансии практически любого уровня, но делающие основной акцент на подборе
персонала низшего или среднего звена внутрифирменной структуры. Эти
агенства если и ограничивают уровни должностей, для которых осуществляется
подбор, то, как правило, снизу, исключая из сферы своего подбора «синие
воротнички» (рабочие специальности). Это наиболее распространенный тип
кадрового агенства.
Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на
вакансии в высшем управленческом звене и эксклюзивных специалистов
(экзекьютив сеч), используя технологию прямого поиска.
Прямой поиск (хэдхандинг) (от англ. словосочетания «head hunting», что
переводится дословно «охота за головами»). Он означает прямой поиск топ
менеджеров, осуществляемый на практике выходом на известных в
соответствующих кругах высококвалифицированных специалистов и обращение к
ним с предложением о смене места работы. Технология прямого поиска
наилучшим образом подходит для найма и отбора персонала на вакансии высшего
управленческого звено.
Подбор управленцев высшего звена имеет свою специфику: высшие менеджеры
не склонны искать работу посредством агенств; они редко бывают без работы.
Поэтому их подбор практически всегда сопряжен с процессом «переманивания»
из их старой фирмы, которая будет препятствовать переходу. Данная
категория менеджеров имеет сверхценность для своей компании. Они являются
носителями управленческой и коммерческой информации, кардинально влияют на
жизнь фирмы в целом. Вследствие сложности данного вида работ, это наиболее
высокооплачиваемая область рекрутинга.
Агенства, занятые этой работой, должны иметь безупречную репутацию и вес
на рынке, владеть специфическими для конкретного рынка приемами. Их
согласие взяться за выполнение заказа должно служить гарантией успеха.
Поэтому эти агенства всегда берут предоплату за предварительные работы
(подбор, презентация и организация встреч с кандидатом), которая часто
составляет от 60 до 75 % общей стоимости заказа. Посредством предоплаты
заказчик получает возможность начать переговоры на предмет перехода на
работу в его компанию с топ менеджерами других организаций.
Для проведения данного вида поиска агенство должно располагать готовой
инфраструктурой и высокопрофессиональными консультантами и аналитиками,
специализирующимися на прямом поиске. Таких компаний на российском рынке
немного. Большинство из них российские отделения транснациональных
компаний.
Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой
стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40 % от годового
заработка работника, включая ожидаемые премии и бонуса, что составляет о 15
до 50-100 тыс. $ за подбор на одну позицию.
Второй признак классификации – деление кадровых агенств по виду
технологии рекрутинга. Здесь выделяют: агенства прямого поиска; агенства
стандартного поиска.
Технология рекрутинга, основанная на использовании стандартного метода
поиска, представляется идеальным средством подбора специалистов на вакансии
среднего уровня, и состоит из следующих шести укрупненных этапов.
1. Полное описание вакансии. Излагается суть позиции, требования
к кандидату, круг его обязанностей и компенсанционный пакет.
2. Одновременно с описание вакансии клиенту направляется договор,
в котором описываются условия работы по проекту После
подписания договора агенство работает над выполнением заявки.
3. На данном шаге разрабатывается стратегия поиска, включающая
анализ предыдущих заказов на аналогичные вакансии, поиск
кандидатов в компьютерной базе данных, отбор поступающих
резюме и так далее.
4. При необходимости информация о вакансии дается в прессе в
изданиях, ориентированных на потенциальных кандидатов по
данной вакансии. Информация о вакансии также может выноситься
на сайт агенства или другие сайты.
5. Объединив результаты вышеперечисленных направлений поиска и
проведя отбор соискателей посредством собеседований, рекрутеры
составляют полную и исчерпывающую выборку самых
квалифицированных и профессиональных кандидатов, наиболее
точно отвечающих требованиям данной вакансии. Этот перечень
предоставляется клиенту для проведения финального тура
собеседований и окончательного отбора.
6. В соответствии с пожеланиями клиента консультант рекрутинговой
компании готов участвовать в переговорах между клиентом и
кандидатами. Консультант вправе обсуждать с клиентом каждого
из предоставленных кандидатов, давать свои рекомендации и
помогать осуществлять окончательный выбор.
Агенства прямого поиска ведут работу по найму и отбору топ
менеджмента, а агенства стандартного поиска – осуществляют подбор на
вакансии среднего и низшего управленческого звена, для закрытия которых
стандартная схема предпочтительная.
В России не созрели условия ля успешной деятельности компаний,
специализирующихся на полноценном прямом поиске. Основная причина в
отсутствии топ менеджеров, которые с точки зрения потенциального заказчика,
обладают настолько высокой ценностью, что последний готов платить гонорар
только за возможность провести с ним переговоры.
Одна из возможных услуг рекрутинговых агенств – лизинг персонала.
Лизинг персонала (подбор на временную занятость) на Западе одна из
наиболее доходных и бурноразвивающихся отраслей современного рекрутинга.
Понятие «лизинг» носит уловный характер из-за сходства и одновременно
различия между физическим и человеческим капиталом.
Организация прибегает к лизинговым отношениям в следующих случаях:
o Когда сталкивается с проблемой привлечения высококвалифицированных
специалистов (в сфере бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и
других областей), если потребность в них не постоянная;
o Замещение штатных сотрудников на время отпусков при условии, что в
силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании
никто из штатных сотрудников заменить не может;
o Кризисных явлений в экономике в целом или в отдельной организации.
o Сезонные работы.
Аренда специалистов – основная статья доходов зарубежных компаний,
специализирующихся на трудоустройстве – охватывает практически все
категории специалистов, кроме высшего управленческого звена и некоторых
других категорий.
В России сегодня можно говорить о лизинге следующих категорий
персонала: рабочих, офисного и технического персонала, агентов по продажам.
3. Рекрутинговый бизнес в России
Для нормального функционирования современной рыночной экономики
требуются специализированные бизнес-услуги, в том числе в области работы с
персоналом. В настоящее время уже можно говорить, что наряду с другими
отраслями бизнес -услуг в России сформировалась отрасль услуг по подбору
персонала. За сравнительно небольшой период – десять с небольшим лет – она
прошла очень серьезный путь: с нуля (1990 г.) до состояния, когда по уровню
применяемых технологий она сравнима с фирмами США и Европы.
В России рекрутерские агенства начали появляться сразу, минуя стадию
консалтинга. Первыми клиентами рекрутерских компаний были две категории
фирм, действующех на российском рынке:
-иностранные компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности
рекрутеров;
-российские компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие
представления о том, что такое рекрутмент и за что платить деньги.
При этом российские агенства сумели справиться с проблемами и выстоять
в острой конкуренции с представителями западных рекрутерских фирм и
приучить российские фирмы к мысли, что необходимо и целесообразно подбирать
персонал посредством агенств.
Характерные черты современного российского рынка рекрутинговых услуг:
o Географическое распределение рынка услуг по подбору персонала очень
растяженно, что свидетельствует о востребованности данного вида
услуг.
o Неуклонная тенденция к росту региональных заказов на подбор
персонала;
o Повышение требований к качеству рекрутинговых услуг, что
объясняется активизацией контактов и развитием взаимоотношений с
клиентами, ростом числа заказов со стороны местных клиентов, а
также постоянными программами обучения персонала рекрутерских
компаний на местах;
o Развитие и продвижение рекрутерскими компаниями на рынок других
видов услуг, что вызвано стремлением диверсифицировать бизнес,
снизить риски. Дополнительные услуги оказываются в области
управленческого консультирования, обучения персонала, а также
управления человеческими ресурсами;
o Отсутствие единой методики ценообразования. Цена услуги
устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией;
o Конкуренция на отдельных секторах рынка, особенно при работе с
крупными российскими и западными компаниями.
Условно весь рекрутинговый бизнес можно представит в виде пирамиды.
Ее верхнюю часть занимают агенства, специализирующиеся на прямом поиске
персонала. Сейчас на российском рынке работают представительства
крупнейших транснациональных компаний : Ward Howell, Korn/Ferri, Egon
Zehnder и др.
Среднюю часть пирамиды составляют агенства, подбирающие специалистов:
бухгалтеров, менеджеров по продажам, финансовых специалистов, специалистов
по связям с общественностью и т. д. Иногда данные агенства подбирают
менеджеров высшего управленческого звена для небольших компаний, используя
при этом методы прямого и стандартного поиска. К агенствам, работающим в
данной нише, относятся: «Анкор», «Триза», «Метрополис» и т.п.
В основании пирамиды находятся в основном молодые агенства,
подбирающие персонал на низшие позиции за невысокие гонорары (от 50 % до
двух ежемесячных окладов подбираемого специалиста). Столь низкая стоимость
услуг не позволяет им предоставлять качественные услуги. Определенная
часть подобных агенств, которую называют «серым рекрутментом», работает по
минимальным ценам без лицензии. На этом уровне конкуренция между
агенствами особенно сильна.
Сегодня на российском рынке труда среди агенств, занимающих нишу
дорогих заказов, можно отметить тенденцию к сближению с постоянными
клиентами. По некоторым прогнозам скоро крупные компании будут работать с
агенствами только на эксклюзивной основе.
На сегодняшний день российские и западные заказчики делят портфель
заказов примерно пополам. Интересна статистика выполняемых заказов,
например «Анкором»: из принятых заказов выполняется примерно 80 % заказов
западных компаний и только 40 % российских. Это связано с тем, что
большинство российских компаний отличает от западных неконструктивный
подход к бизнесу вообще, что накладывает отпечаток и на подбор персонала.
Российскому заказчику трудно сформулировать требования к будущему
сотруднику, так как редко в российских компаниях прописаны должностные
инструкции. Поиск кандидата для российских компаний может растянутся на
месяцы.
Цены на услуги рекрутинговых агенств: 20-25 % годового оклада
подбираемого специалиста на административные позиции и средние менеджерские
должности и 25-40 % – за подбор топ-менеджеров. Новые агенства активно
демпингуют, лидеры же держат планку на более высоком уровне.
В агенстве «Метрополис», например, существует четкое разделение
стоимости услуг по подбору в зависимости от уровня позиции (табл. 1).
Таблица 1
Расценки агенства «Метрополис»
|Категория персонала |Стоимость услуг (в у.е.) |
|Секретарь, персональный помощник |900-1500 |
|Менеджер по продажам, рядовой специалист с |900-1500 |
|опытом работы | |
|Рядовой специалист высокой квалификации (юрист, |1000-2000 |
|бухгалтер, логистик и т.д.) | |
|Менеджер или ведущий специалист, имеющий в |1500-3000 |
|подчинении работников | |
|Начальник отдела, главный бухгалтер, |1500-5000 |
|высококвалифицированный специалист редкого | |
|профиля | |
|Менеджеры высшего звена. Поиск по технологии |3000-9000 |
|прямого поиска | |
Одним из важнейших факторов, повлиявших на ситуацию с рекрутинговыми
услугами, является стремительное развитие системы поиска и набора персонала
через Интернет. Все большее число компаний и рекрутинговых агенств
начинают использвать Интернет для закрытия вакансий. Многие агенства
открывают свои собственные сайты, а также пополняют свои базы данных.
Однако главным конкурентом обычных рекрутинговых агенств станет не
бесплатный интернет, а платные базы данных – то, чего в русском интернете
пока практически нет.
Развитие интернета, колоссально расширяющее и упрощающее доступ к
информации о вакансиях и кандидатах, некоторые рассматривали как большую
угрозу существованию агенств по подбору персонала. Зарубежный опыт
показал, что это не так. Подбор персонала и другие кадровые услуги
остаются востребованными. А объемы таких услуг не только не сокращаются,
но и постоянно увеличиваются.
Так как рекрутинговый бизнес в России зародился в расчете на
иностранных клиентов, он поначалу строился на основе принципов и
технологий американского рекрутинга. Эти технологии базируются на
стандартизации оргструктур компаний и должностных обязанностей менеджеров и
специалистов, что облегчает как работу рекрутеров, так и саму процедуру
осуществления заказа на подбор для менеджера по персоналу. Но в большинстве
российских компаний отсутствует стандартизация оргструктур и должностей.
Нередки случаи, когда к кандидатам на определенную должность предъявляют
завышенные требования. Например, ищут главного бухгалтера, в должностные
обязанности которого входит планирование финансовых потоков, налоговое
планирование – другими словами, функции финансового директора. Нередки
случаи, когда специалист, выполняющий одни и те же функции, в разных
компаниях называется по разному, и рекрутеру из агенства универсального
типа сложно понять сущность заказа.
Особенно сильно такая ситуация снижает эффективность работы агенств,
осуществляющих подбор на позиции среднего и низшего управленческого звена,
то есть агенств, осуществляющих поиск и подбор персонала по стандартной
технологии, поскольку, в отличие от агенств прямого поиска, для достижения
эффективности им необходимо ставить процедуру поиска и подбора на конвейер.
Анализируя ситуацию на рынке рекрутинговых услуг, можно отметить, что
лишь небольшое количество его операторов предлагают потребителю
разработанный оригинальный продукт. Большинство агенств, дублируя функцию
подбора персонала служб управления персоналом или отделов кадров крупных
компаний, не в состоянии предложить нечто отличающееся от того, что делают
менеджеры по персоналу. Например, осуществляют поиск персонала через
публикации в СМИ., что приводит к совпадению базы данных специалистов
агенства и организации - заказчика.
Сюда следует отнести и отсутствие отлаженных технологий работы.
Открывая новое агенство, его руководитель ориентируется на некую
теоретическую идеальную схему, которая, по его мнению, должна при
минимальных вложениях принести значительную прибыль. При этом практический
опыт нередко опровергает теоретические предпосылки.
Единственный метод, позволяющий изменить такую практику, это
разработка своего собственного конкурентоспособного продукта – услуг по
подбору персонала – базирующегося на принципах знания рынка труда, умение
находить альтернативные источники поиска, проводить маркетинговые
исследования.
На сегодняшний день наблюдается также нехватка профессиональных
рекрутеров в традиционном подборе, не говоря уже о подборе высшего
менеджмента. Ряд агенств выход из этого положения видят в организации
специальных курсов для обучения рекрутеров. Другие – в наборе на должность
консультантов молодых людей без соответствующего опыта работы и проведения
для них специальных тренингов по технологии найма персонала.
В настоящее время в России кадровые агенства начинают объединяться в
организации и ассоциации, с разработанными нормами и правилами работы
(например, Ассоциация консультантов по подбору персонала, Сеть
специализированных кадровых агенств). Это необходимо для обмена опытом,
создания единых профессиональных стандартов проведения собеседований,
оценки кандидатов, результатов работы и единых требований к квалификации
рекрутера.
4. Технология работы рекрутинговых агенств
Процесс рекрутинга состоит их следующих основных этапов: определение
у заказчика требований к работнику, определение основных источников
поступления кандидатов; выбор методов отбора; отбор кандидатов,
соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на
данную должность; представление заказчику отобранных кандидатов.
Методика рекрумента персонала включает:
1. Получение заявки на поиеск и отбор кандидатов на вакантную
должность от клиента.
2. Посещение и знакомство с клиентом.
3. Составление полного описания вакантной должности.
4. Оценка перспективности вакансии.
5. Составление плана рекрутинга и решение организационных
вопросов.
6. Поиск кандидатов.
7. Телефонные собеседования с кандидатами с целью составления их
первоначального портрета и отбор по результатам собеседований.
8. Личные собеседования с кандидатами и отбор по результатам
собеседований.
9. Проверка рекомендаций и отбор по результатам проверки.
10. Подготовка отчета для клиента. Представление отобранных
кандидатов.
11. Назначение даты и времени встречи кандидата и клиента.
12. Отчет кандидата, отчет клиента.
13. Закрытие вакансии. Предложение клиента принято кандидатом.
Подтверждение приема на работу и согласование даты выхода.
14. Работа с кандидатами, не прошедшими отбор.
15. Работа с кандидатом после принятия на работу.
После поступления заявки от клиента составляется описании позиции
(вакантной должности).
Описание позиции – документ, на основании которого осуществляется
рекрутерской компанией работа по подбору и отбору.
Описание предлагаемой должности – это основание, на котором
осуществляется прием на работу. Всю необходимую информацию рекрутер должен
получить от нанимателя. Чем точнее и тщательнее составлено описание
предлагаемой должности, тем точнее мы сможем представить кандидату
предлагаемую должность и, соответственно, тем реалистичнее будет
представление кандидата о предлагаемой должности.
Краткое описание позиции делается в офисе фирмы-клиента. Полное
резюме делается на основе экстенсивного опроса и зондирования менеджера-
нанимателя персонала, а в некоторых случаях и служащих.
Каждое описание должности должно содержать следующие категории
информации:
-описание обязанностей
-название должности, круг обязанностей, требуемые результаты,
потребности менеджера (следует обозначить проблемы) и описание типичной
рабочей недели;
-информация о вознаграждениях и льготах;
-рекрутерская информация;
Рекрутерская информация – это данные, являющиеся ориентиром при
подборе кандидатов на вакантную должность, портрет идеального кандидата.
Она содержит: биографию; образование; профессионально - квалификационные
характеристики; опыт работы; личностные качества; отрасль, компании, из
которых кандидаты интересны и/или не интересны для найма; «просеивающие
вопросы» для первичного отбора кандидатов; мотивы перехода для работы в
компанию - клиент потенциальных кандидатов (ответ на вотпос «почему
человек, у которого есть хорошая работа, должен ее оставить и прийти
работать к вам»).
-информация о возможном продвижении по служебной лестнице, о компании
и об отделе;
-информация о корпоративной культуре компании;
-информация об интервью;
Эта информация потребуется, чтобы кандидаты знали, в какое время может
состояться интервью и какова будет последовательность событий. Она поможет
понять, на каком этапе сорвалась сделка или когда рекрутеры утратили
контроль над ходом дела.
-определение срочности заказа.
Полное описание должности служит:
-Информационным обеспечением. Оно дает информацию о должности, подробное
представление о том кандидате, который нужен, выявит требуемую
квалификацию, возраст, требуемый опыт, особые знания; может указать, где
искать кандидатов с такими данными, в какой отрасли, в каких компаниях.
-Инструментом для оценки заказа. Полное описание должности послужит
инструментом для оценки его срочности и готовности со стороны нанимателя.
Готов ли он сотрудничать: Ответил ли на все вопросы по форме полного
Описания должности? Назначил ли времы интервью?
-Основа для интервью. – Описание должности для каждого кандидата.
Располагая полученной информацией, мы можем составить и стандартное, и
структурированное интервью;
-Графиком работы. На основании информации, полученной от нанимателя,
графика интервью и своего опыта работы на этом рынке, мы можем определить
временные рамки, в которых эта позиция должна быть заполнена, можно даже
согласовать дату начала работы.
План рекрутмента – это подробная запись всего, что следует
предпринять для заполнения вакансии с указанием сроков, когда следует это
сделать.
Подбор кандидатов. Умение отыскать для клиента кандидатов, которые
отвечают требованиям, вписываются в корпоративную культуру, выполняют
поставленные задачи и продолжают эффективно работать на клиента, в конечном
счете определяет успех на рекрутерском поприще. Многие рекрутеры
ограничиваются всего лишь двумя методами – подбор кандидатов из имеющихся в
наличии и подачей объявлений в газеты. Это очень ценные методы, но
существует множество других: прямой телефонный поиск, внутренние
рекомендации, использование работников бывшего клиента для перенайма или
получения рекомендаций; обращение к людям, уволенным по сокращению штатов
из фирм-конкурентов и др.
После того как рекрутер успешно выполнил все последующие этапы
отбора, кандидат был утвержден клиентом, оформлен на работу, рекрутерская
компания продолжает сопровождать кандидата и оказывать ему помощь в
процессе адаптации в новом коллективе.
Заключение
Таким образом, рекрутинг как вид услуг в области работы с персоналом
является востребованным для современного мира. Лозунг «кадры решают все» по
сегодняшний день не потерял актуальности. От эффективно подобранных
сотрудников зависит работа всей организации или предприятия, особенно это
касается высококвалифицированных специалистов, опытных руководителей.
Список литературы
1. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие/ Карташов С.А., Одегов
Ю.Г., Кокорев И.А.// Под ред. Одегова Ю.Г. – М.: Издательство
«Экзамен», 2003.
2. Никифоров Р.О. Рекрутинговый бизнес в России – М.: ПАИМС, 2001.
-----------------------
[1] Рекрутмент (rekrutment) – вербовка, набор новорбранцев в армию;
компректоввание личным составом (русский синоним – «подбор персонала»).
Предположительно это слово пришло к нам из Германии и означает «найм»,
«вербовка», «подбор персонала». В старой России рекрутеры служили при
полках. В их функции входило прочесывать определенную территорию в поисках
молодых, крепких парней, отбирать парней после чего сопроводить их в полк
на добровольных началах, либо прислать к будущему рекрутеру конвой.
Реферат на тему: решение и его разновидности
Тема: “РЕШЕНИЕ И ЕГО РАЗНОВИДНОСТИ”.
I. Введение,
Задумываемся ли мы над тем, насколько часто нам приходится принимать
«решения». Дома, на работе, в транспорте, да практически везде, нам
приходится ежеминутно решать какие-либо задачи (что одеть, идти или не
идти, какой путь выбрать и т.п). Но чаще всего мы сами не осознаем тот
факт, что только что приняли решение и «правильное» ли решение мы приняли
– это происходит механически. Процесс принятия решения зависит от
некоторых внешних факторов, таких как политический и экономический строй,
при котором мы живем, социальный страт, которому мы принадлежим и т.д.
Решения могут быть «зависимыми» и «независимыми». В постсоциалистических
странах, например, большинство людей все еще, принимая какое-либо решение,
задумываются о том, а что могут сказать посторонние люди, например соседи;
для достижения же поставленных целей они выбирают уже испытанные пути, так
сказать «протоптанные тропинки».
Что же касается принятия упарвленческих решений, то они во многом зависят
от менеджеров. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он
принимает организационные решения или реализует их через других людей.
Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой
управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все,
что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому
понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто
хочет преуспеть в искусстве управления.
Например, для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем
коллективизм, в принятии решений. Это отличает американский тип управления
от японского и в определенной степени от западноевропейского.
Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений,
индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в
оплате руководителей.
Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда -
планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели
-лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть
изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере
производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах
ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.
Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к
работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с
максимальной ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию и
обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в
работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что
цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип
"управляющий должен знать каждого работника в лицо", а это в свою очередь
выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по
профессиональным навыкам и инициативности.
Для подтверждения вышесказанного рассмотрим пример:
Если преимущество определенного образа действий абсолютно ясно одному
человеку и руководству, то вовсе не обязательно , что оно приемлемо и для
другой стороны. Выход из проблемной ситуации путем принуждения упрощает
решение, но явно усложняет ее воплощение.
Ситуация:
Прниуждение - и проигрыш.
Некоторые магазины испытывали значительные затруднения: продажа
традиционной продукции замерла на мертвой точке, а цены продолжали расти.
Тогда председатель правления решил, что в качестве дополнительного товара
в магазинах следует начать продавать печенье. Он созвал менеджеров.
- Теперь все вы ознакомлены с нашими проблемами: низкий уровень торговли,
растущие цены, маленькие доходы. Мы не можем себе позволить спокойно
ждать, когда весь наш бизнес катится под откос, поэтому я решил, что вы
начнете продавать еще печенье и торты. (1)
- Мы уже делали это десять лет назад, и это не сработало.
- Это не сработает, потому что люди не ожидают, что мы станем продавать
торты, а мы даже и не пытаемся дать им понять, что мы делаем это.
- У нас нет места, чтобы выставить эти товары.
Ключевые приемы:
1) Поскольку председатель уже принял решение, то мало смысла в собрании:
решение вполне можно сообщить с помощью меморандума. От «собрания»
ждут, что различные точки зрения хотя бы выслушают и отнесутся к ним с
уважением. Вызывать у людей подобные ожидания, чтобы потом их развеять
– это еще хуже, чем не вызывать их изначально.
2) Чтобы преодолеть негативную реакцию, председатель настоял, чтобы
его решение выполнялось, а впоследствии был очень смущен, обнаружив, что
новая продукция выставлена только в нескольких магазинах. Поскольку
председатель своим предложением не сумел изменить взгляды людей в
позитивном отношении, и решение было им попросту навязано, то менеджеры
решили, что новая идея не сработает, и сделали все, чтобы она провалилась.
В качестве других вариантов более успешен сценарий.
Председатель мог бы встретиться с каждым менеджером в ходе предварительных
посещений магазинов, а найдя магазин с наличием свободного места, сказать
что-нибудь о заполнении его дополнителным товаром, таким образом, идея
насчет печенья и тортов появилась бы совершенно спонтанно, а каждый
менеджер чувствовал бы, что это и его идея; так новый замысел заручился бы
их искренней поддержкой.
Председатель мог бы поинтересоваться предлжениями менеджеров относительно
новых товаров (и наверняка торты и печенье были бы включены в этот
перечень), а затем предложил бы всем выбрать любые два новых товара из
них, чтобы попробовать.
Председатель мог бы предложить премию или какое-нибудь другое поощрение
для менеджера или менеджеров, достигших лучших результатов.
Председатель мог позволить себе таким образом высказать идею, но затем
необходимо было все же пригласить менеджеров и выслушать их альтерантивные
предложения о том, как остановить снижение доходов магазинов, а если бы
других вариантов не было предложено, то настаивать на своем предложении.
Применение силы вместо убеждения иногда срабатывает, но срабатывает не так
эффективно, как искреннее убеждение, присущее человеку.
II. Решение и его разновидности.
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса
принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность
принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в
течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи
решений.
РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.
К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню
второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя
зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в
университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные
решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других
решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа
или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после
размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых
психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания
определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по
поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль
стоимостью 15 тыс. долл.
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс,
чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида
сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с
ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и
для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах
крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами
долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на
жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с
принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей
перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на
работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что
излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных
проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров
и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение
производительности и качества продукции. Отказываясь от административных
наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но
твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи
опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной
деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об
увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее
высших руководителей могут определяющим образом изменять местное
окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти
опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие
благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые
управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные
государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом
Трумэном, попадают в эту категорию.
Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое
моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях
управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью,
принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если
руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно
пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать
организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех
сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать
непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может
действовать более рационально и систематизированно, давайте подробнее
познакомимся со всеобщностью принятия решений, его органической
взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками
организационных решений.
А) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех
аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы
управляющего. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон: «Принятие решений —
это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-
либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не
менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его
неэффективно работающего коллеги». Профессор Минцберг же установил, что
каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении,
информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений
Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по
исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по
достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от
уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в
характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти
роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела,
ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире
организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и,
чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения,
необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая
функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями,
требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.
Таблица 1.1. Решения, типичные для функций управления
|Планирование |
|Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? |
|Какими должны быть наши цели? |
|Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и |
| |
|могут отразиться в будущем на организации? |
|Какие стратегию и тактику следовала бы нам выбрать для достижения |
|посталенных целей? |
|Организация деятельности |
|Каким образом следует структурировать работу организации? Как |
|целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? |
|Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало |
|гармонично и не было противоречивым? |
|Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять |
|людям, в частности руководителям? |
|Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем |
| |
|окружении? |
|Мотивация |
|В чем нуждаются мои подчиненные? |
|В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, |
|направленной на достижение целей организации? |
|Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных |
|возросли, то почему это произошло? |
|Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и |
| |
|производительность подчиненных? |
|Контроль |
|Как нам следует измерять результаты работы? |
|Как часто следует давать оценку результатов? |
|Насколько мы преуспели в достижении наших целей? |
|Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это |
|случилось и какие коррективы следовало бы внести? |
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель
организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед
организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным
решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет
наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и
незапрограммированные.
ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон
использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка
компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере
структурированных. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации
определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что
предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число
возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах
направлений, заданных организацией.
К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и
санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения
между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы
предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается
автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным
образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить
избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета
или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время
обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор
определяется результатами простого расчета по каждому варианту и
установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии
эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение,
руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время,
поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную
процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации,
повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия
решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если
запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной,
решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство
утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых
принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно
сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений
тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для
употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в
связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и
обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в
примере 1.1., эффективный обмен информацией повышает эффективность
принятия решений.
ПРИМЕР 1.1.
Новый вице-президент фирмы «Пилсбьюри» подчеркивает важность коммуникаций
при принятии решений
Работа руководителей высшего звена всегда трудна, но дело еще более
усугубляется, когда для разрешения застарелых проблем привлекается человек
со стороны. Именно в таком положении оказался Реймонд Ф.Гуд, когда,
оставив пост президента фирмы «Хейнц Ю-Эс-Эй», стал исполнительным вице-
президентом фирмы «Пилсбьюри».
Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты,
определяющие этикет на фирме, и отыскать именно то, что было нужно. Вместо
того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, он окунулся в новое
дело, начав с серии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве
отправной точки использовал информацию, полученную в ходе углубленных
собеседований с местными работниками и информированными людьми вне
организации, которые анонимно высказали свое мнение относительно того,
что, с их точки зрения, было правильным и неправильным в отношении
управления группами и вырабатываемых ими продуктов.
Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял
Джона Д. Арнолда, консультанта по проблемам коммуникаций, который
специализировался на оказании помощи руководителям в адаптации к работе в
новой фирме.
«Я должен был немедленно принять несколько решений, — говорит Гуд, — и я
вовсе не собирался тратить три года на то, чтобы войти в курс дела».
С первых дней пребывания Гуда в новой должности, Арнолд стремился выяснить
истинные перспективы компании, проводя интенсивные конфиденциальные
интервью с руководителями высшего звена и внешними наблюдателями.
Например, он спрашивал: «Каков имидж вашей фирмы на рынке? Каковы ее
главные слабости? Какие нужды потребителей не удовлетворяются? Какова ваша
стратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко,
то каковы проблемы и как их следовало бы решать?»
Истоник: "A New Face Jolts Pillsbury", Business Week, May 2, 1977, p.92
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях,
которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или
сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить
конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен
разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных
можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели
организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру
управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой
из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными
решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то
же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются
запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее
всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с
повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения
оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие
запрограммированные решения настолько структурированы, что личная
инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации
самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений
может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального
решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного,
но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.
Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных
решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом
управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя
рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования,
организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя
принятия решений.
КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных
выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным,
принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по
изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение
должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии,
что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или
выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия
для каких-то его частей» . Вот почему следует рассматривать организацию с
позиций системного подхода и учитывать возможные последствия
управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые
организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили
отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации
экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в
долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся
поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании,
гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с
дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены,
что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль
и лояльность работников.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что
выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные.
Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно
представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В
деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько
однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в
повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам
решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие
решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный
или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее
встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет
хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре
поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не
принимать решение немедленно.
Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к
мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких
вариантов.
Б) ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.
Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно
легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления
действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что
принятие решения— это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что
человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика,
иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые
руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до
высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но
здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких
психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и
личностные ценности. Далее мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих
факторов на процесс принятия управленческих решений.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории,
можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный,
основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение—это выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее
решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против»
по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто
человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством,
и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек
указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме
может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего
звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится
опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству
уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем
управленческого интуитивного «ноу-хау». Значительную зависимость
руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях
и профессор Минцберг.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена,
80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-
то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену
информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину,
констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не
понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а
что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с
нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мо | |
