|
Реферат: Управление конфликтами (Управление)
Содержание
Введение 2
Природа возникновения конфликта 3
Что такое конфликт 3
Типы конфликта 5
Причины конфликта 7
Последствия конфликта 10
Управление конфликтной ситуацией 12
Структурные методы 12
Межличностные стили разрешения конфликтов 14
Заключение 17
Список литературы 20
Введение.
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными
областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или
пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные совместной
работой сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в
жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса не преподносят,
то для руководителя конфликт является одним из главных врагов, т.к.
последствия от него могут быть самые непредсказуемые.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом
понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение
во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто
утопией, она не выдержала бы никакой критики.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное
богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это,
конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И
ресурс особого рода — это наше время.
Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени
ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и
умножение. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому
управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими
устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы
располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не
использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в
расчет — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.
Природа возникновения конфликта.
Что такое конфликт.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество
толкований и определений. Одним из них является такое:
КОНФЛИКТ - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые
могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все,
чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать
то же самое.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или
иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же
создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной
цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная
ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные
противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно
сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,
бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его
необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно
разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который
на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может,
вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и
уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные
решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того,
чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не
будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт
помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает
процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям
возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные
потребности в уважении и власти. Это также может привести к более
эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение
различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к
снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо
знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы
выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликта.
Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются
конфликты смешанного типа.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше.
Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям
других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них
наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы или, например, когда производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования
показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой
удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а
также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он
проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования
оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку
ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти
ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения
личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и
цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если
эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например,
обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет
считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет
убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот
человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать
близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как
источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.
Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть
конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится
к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с
ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта -
конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером
межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным
персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем
линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти
отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении.
Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и
выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что
связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители
могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов,
что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить
специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может
возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в
жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них
линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются
ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне
образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы
наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет
значения, чего конкретно касается это решение: за какой из четырех
секретарей закрепить компьютер с программой-редактором - люди всегда хотят
получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа
зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые
типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая
возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где
умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также
велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция
уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В
организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким
бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или
территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются
одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая
возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся
более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит
потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее
внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например,
отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной
продукции и её разновидностей, потому что это повышает
конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели
производственного подразделения, выраженные в категориях затраты -
эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее
разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить
большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость
единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть
воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и
инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть
определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди
могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.
Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например,
подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего
мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может
выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно
выполнять то, что ему говорят. Конфликты также часто зарождаются в
организациях здравоохранения между административным персоналом, который
стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для
которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения
конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют
агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово.
Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в
высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию,
как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали,
что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и
сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например,
если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки»
из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов,
подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие
распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также
предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и
довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликта.
Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них
заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который
приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать
свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к
минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -
враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях,
возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и
синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их
мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены
группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение
начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут
образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия,
мешающие достижению целей.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и
снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с
другими группами в организации.
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях
как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения
взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем
решению реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие
характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной
конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить
соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от
каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие
параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто
предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и
ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.
Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до
подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной
ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых
распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия
по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему
начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух
или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой
методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Идея,
которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на
достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела
конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а
не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко
сформулированных целей для всей организации в целом также будет
способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,
благоприятствующие всей организации, а не только их собственной
функциональной области. Не менее яркий пример - компания «McDonalds»,
имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С
самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не
только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало, что действительно
оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная
миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам,
работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в
контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом,
оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.
Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или
групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной
ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его
позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и
занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что
«мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
«Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя
к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей
в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема
останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку
зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением
других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется
властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где
руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить
инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято
неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного
персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но
лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в
управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт
к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время
поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс
действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не
старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении
проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию
этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для
всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой
стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Заключение.
1.Руководить без конфликтов - возможно ли это? Руководить без
конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в
целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.
2.Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона
пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать
то же самое
3.Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и
ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая
коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,
если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
4.Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение
производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,
постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
5.К отрицательным потенциальным последствиям конфликта относятся:
снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального
состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального
взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам
и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт
может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа
над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение
сотрудничества в будущем.
6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет
уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет
необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или
давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до
некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может
не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый
в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется
открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для
того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной
ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение
оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в
предконфликтной ситуации можно отнести:
. умение определить, что общение стало предконфликтным;
. стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
. снижение своей общей тревожности и агрессивности;
. умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
. постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
. умение улыбнуться;
. не ждать от окружающих слишком многого;
. искренняя заинтересованность в партнере по общению;
. конфликтоустойчивость и чувство юмора.
. Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в
первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:
. оценку давать по существу дела, а не по форме;
. оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
. четко формулировать новые цели и задачи;
. воодушевлять сотрудников на новую работу.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам
предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно
их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
Список литературы
1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М,
1997г
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело,
2002г
3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению
конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом»,
№5 1999г
4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г
Реферат на тему: Управление конфликтами в организации
МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И СРЕДНЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Курсовая работа
По Социальному управлению
На тему: Управление конфликтами в организации
Архангельск
1998
План:
I. Введение …………………………………………………………… 3
II. Основная часть:
1) природа конфликтов …………………………… 4
- объективные причины возникновения ……… 4
- личностные особенности конфликтующих … 5
2) два класса конфликтов …………………….…... 7
3) модели конфликтов: ………………………….. 10
- деловой спор ……………………………..….. 10
- формализация отношений ……………….…. 11
- психологический антагонизм ………….….... 12
4) разрешение конфликта: анализ и беседа ……. 13
III. Заключение: функции и эффективность конфликта ………….. 15
IV. Практическая часть ……………………………………………... 20
V. Список литературы ………………………………………………. 23
Приложение ………………………………………………………. 24
I. ВВЕДЕНИЕ
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность
гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти
правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный
механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как
весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что
полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только
невозможное, но и не желательное.
Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит
нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере,
на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в
трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как
выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход?
Постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению
задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.
Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение
вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий.
Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его
противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество
«посредников». До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие
проходит определенные этапы (см. схему).
Один из центральных этапов – идентификация лиц, групп, организационных
структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная
идентификация участников событий превращает объективно существующую
проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной
ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные
взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую
проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор
пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе
целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в
противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на
препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга
как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или
иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по
своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения
потребностей его участников.
Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с
конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т.
п. Мы специально это подчеркиваем, чтобы акцентировать внимание на
деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе
конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.
Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно
расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа,
начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том
числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем
вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время
приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять
в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к
целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции,
позиций других участников конфликта, планированию своих действий,
сознательному использованию средств.
Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть
деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в
именовании «конфликтующие стороны» даже людям и группам людей, и
рассматривать их в качестве орудия, инструмента, средства чьих-то
конфликтных взаимодействий, если только подобные «инструменты», кроме того,
сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.
Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то
окажется, что конфликт - один из самых древних способов взаимодействия
существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих»
должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования
определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание
конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть
как прямым уходом в сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным
устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или
уничтожения. В первом случае конфликт оказывается неразрешенным,
незавершенным, так как либо ситуация «замораживается», либо конфликт просто
прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором
случае - пути разрешения данного конфликта.
II.
ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ
Объективные причины возникновения
Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны
– объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов
связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди.
Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности –
такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е.
объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают
напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо
от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших
призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения
конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы
столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов
технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности
в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось
систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их
взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты.
Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что
работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы
менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей
людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той
противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует
сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение
конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало.
Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается
график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод
коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко
возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях
работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто
только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют
своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в
жизнедеятельности коллектива.
Теперь обратимся ко второй стороне возникновения конфликтов -
субъективной, «человеческой».
Личностные особенности конфликтующих
Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути
удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы
спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема
начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое
решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка
нашего труда неправильной и т.д.
В институте было решено начать исследовательские работы по новой
перспективной тематике. В ходе предварительных обсуждений с руководством
института заведующий одной из лабораторий настаивал на включении этой
тематики в план работы именно его лаборатории, что не встретило серьезных
возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другой
лаборатории. Если руководитель, проанализировав ситуацию, придет к выводу,
что для такого решения есть основания и что дело от этого не проиграет, а
выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и конфликт не
возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то
неясным или неделовым соображениям, то ситуация станет конфликтной.
Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается
доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции,
переубеждая оппонента.
Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа
людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение,
работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может
также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает
ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины»
проблематична.
Руководителю часто приходится сталкиваться с конфликтами этого типа,
когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие
его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в
удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у
руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем,
что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает
претензии подчиненного несправедливыми. Следует иметь в виду, однако, что
руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный
человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей
администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом,
несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.
В свою очередь и руководитель за не удовлетворяющую его ситуацию - плохую
работу коллектива, нездоровую атмосферу - нередко возлагает ответственность
на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что
определяет его поведение и действия по отношению к этому человеку, хотя,
возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.
Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, так
как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные
обвинения, а это вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем
крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла
отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои
переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом
попавшемся ему под руку.
Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу
разрешить возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную
ситуацию, не доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической
культуры человека. В то же время, чисто личностные неблагоприятные
проявления в сложной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт.
Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных
ситуаций и способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, -
склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других,
категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность,
необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера,
приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.
Так проводилось психологическое обследование работниц с выраженной
склонностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения)
и - в противоположность им - тех, кто характеризовался окружающими самым
наилучшим образом.
Можно было предположить, что лицам с благоприятным стилем общения
свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы
уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликтные
ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли
отношения и так далее. Но в одном они явно отличались от
«конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они
были настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов,
но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по
возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон.
«Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляли выраженную
склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой,
пренебрегая интересами партнера.
На этом примере хорошо видно, что дело не в том, чтобы избежать любых
противоречий, борьбы мнений, столкновений точек зрения (это и невозможно),
не в бегстве от противоречий, а в умении правильно вести себя в конфликтной
ситуации.
Навыки анализа сложных ситуаций и выработка решения предполагают
определенный уровень социально-психологической культуры руководителя.
Исследования показывают, что ориентация руководителя исключительно на
производственные аспекты, пренебрежение сферой межличностного
взаимодействия приводят к неудовлетворенности и напряженности в отношениях
с подчиненными. Это не только осложняет процесс руководства коллективом, но
и может стать причиной серьезных психологических проблем для самого
руководителя. Невысокий уровень психологической компетентности нередко
становится причиной неадекватного поведения, приводит к «повышенной
стрессоуязвимости» руководителей.
Что значит психологическая подготовленность к управлению конфликтными
явлениями в коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному
разрешению конфликтов. Это навыки анализа ситуации, управления ее
развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения,
устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности
положительного ее эффекта.
2. ДВА КЛАССА КОНФЛИКТОВ
Конфликты можно подразделить на две большие группы, два класса. Способы
разрешения конфликтов первого класса обусловлены или обязательным
разрушением структур всех конфликтующих сторон, кроме одной, или, по
меньшей мере, полным отказом всех конфликтующих сторон, кроме одной, от
стремления достичь своих целей. Эта одна сторона и выигрывает конфликт.
Главная характеристика такого способа разрешения конфликта - отсутствие
компромиссного исхода, при котором конфликтующие стороны либо примиряются с
частичным удовлетворением своих интересов, либо как-то согласуют свои цели,
либо, наконец, полностью отказываются от конфликтного взаимодействия.
Иногда, по-видимому, характер самих целей таков, что, с одной стороны, их
достижение является жизненно важным, а с другой - они достижимы лишь в
соответствии с принципом «все или ничего». К подобному взаимодействию может
приводить и установка, которой следует в своем поведении хотя бы одна
конфликтующая сторона. Все такие конфликты - антагонистические.
На макросоциальном уровне антагонистическим является, например, классовый
конфликт, который может то разгораться, то затухать, но компромиссом между
классами не закончится. На примере классового конфликта, кстати, особенно
отчетливо видно различие между конфликтующими сторонами и составляющими их
индивидами. Конкретный владелец предприятия нередко имеет друзей среди
наемных работников даже своего предприятия, и эти друзья не испытывают
какой-то личной вражды по отношению к нему. Но, тем не менее, и тот, и
другие - части антагонистически конфликтующих сторон.
Антагонистические конфликты не редкость и в обществе без
антагонистических общесоциальных конфликтов, но здесь они происходят на
микросоциальном уровне. Победа в таком конфликте не требует обязательного
разрушения всех конфликтующих сторон. Но в этом случае главная
характеристика конфликтного взаимодействия заключается в том, что любое
продвижение к своей цели одной из конфликтующих сторон создаст абсолютное
препятствие для продвижения к своим целям остальных, независимо от того,
является ли это препятствие объективным или входит в структуру мотивов
деятельности.
Способы разрешения конфликта и на микросоциальном уровне при
антагонистическом взаимодействии не включают компромиссные исходы. Конечно,
это придает особую остроту и напряженность такому взаимодействию. На время
конфликта вовлеченные в него противные стороны становятся антагонистами, но
не обязательно «вечными» врагами. Наиболее яркими примерами подобных
конфликтов являются любые спортивные игры с выбыванием проигравшего. Более
сложный, но также очевидный случай - борьба общества с нарушителями закона.
Антагонистический характер может приобрести взаимодействие отдельных
организаций и организационных структур, выполняющих предписанные им
функции, например санитарно-эпидемической станции и завода, когда санитарно-
эпидемическое учреждение требует немедленного прекращения функционирования
предприятия, осуществляющего вредные выбросы в окружающую среду. При любом
исходе данного конфликта: отказе от требования прекратить работу
предприятия или ее прекращении - одна из конфликтующих сторон не достигает
своих целей. Антагонистический характер могут приобрести и конфликты между
группами или индивидами внутри одной организации.
Характер конфликтов второго класса иной. Хотя и в этих случаях
продвижение одной из конфликтующих сторон к своей цели препятствует
продвижению остальных, но здесь существует мера продвижения, мера
удовлетворения интересов, потребностей. Сама цель формулируется в терминах
этой меры, а иногда - и как направление движения. В данном случае можно
говорить о противоречивости целей как главном, необходимом признаке
конфликта, так как продвижение к каждой цели связано с интересами различных
групп людей, являющихся работниками одной или разных организаций.
Например, взаимопротиворечивы такие цели завода: выпускать больше
приборов, обладающих максимальной надежностью, затрачивая при этом как
можно меньше живого и овеществленного труда в условиях неизменной
технологии, неизменной организации труда и производства. При наличии
резервов в течение некоторого времени удастся двигаться в сторону всех
целей одновременно. Но как только резервы будут исчерпаны, продвижение в
каждом из направлений окажется возможным только при «жертвах» на остальных.
Если управление организовано так, что за отдельные направления ответственны
различные подразделения (например, отделы заводоуправления),
противоречивость целей воплотится в конфликтное взаимодействие
специализированных групп работников: успех любой из них будет означать
неуспех остальных.
Однако такие конфликты допускают не столь драматические исходы, как
конфликты первого типа. Здесь возможны более разнообразные разрешения:
компромиссы (временные или постоянные), иногда - конструирование общей
(глобальной) цели. Эти конфликты в отличие от первых будем называть
компромиссными.
В то же время в силу разных обстоятельств, и не в последнюю очередь из-за
плохой информированности и «необразованности» оппонентов, компромиссные
конфликты могут протекать острее антагонистических и даже перерастать в
них. Конфликтное взаимодействие людей невозможно без эмоциональной
вовлеченности его участников. Несомненно, долгий, застойный конфликт без
перспектив разрешения приобретает, независимо от своего начального
характера, черты антагонистического, оппоненты могут постепенно
превратиться в антагонистов. Обратный переход - от антагонистического
конфликта к компромиссному - по-видимому, тоже возможен, но наверняка
более сложен и не протекает стихийно.
Итак, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых
целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон,
т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению.
Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды
(воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон
достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда
деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не
ограничивается ими.
3. МОДЕЛИ КОНФЛИКТОВ
Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их.
Попробуем проследить, как на основе одной и той же ситуации могут
развиться разные конфликтные модели.
Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к тому, что,
по мнению начальника цеха, существование одного из участков в качестве
самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из
совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с другим, смежным
по технологической линии. Однако его начальник категорически возражал
против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико-
организационной точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции,
приведет к снижению производительности труда, осложнению ситуации на его
участке, ухудшению отношений между людьми.
Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать
развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот
вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к
другим составляющим конфликтной ситуации.
Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто
психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их
отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на
основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных
психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями
для их участников.
Рассмотрим на конкретных примерах, как указанные психологические
характеристики варьируют в разных типах конфликтов.
Деловой спор
В ситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-
то определенному вопросу, как правило, конкретному, связанному с их
совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по
поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим,
как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность
организационных действий и т. д. Так или иначе, область разногласий
предметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к
соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным,
они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения,
используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для
отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются
элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно
охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной
заинтересованности.
Если описанная нами выше ситуация разногласий между начальником цеха и
начальником участка будет развиваться в соответствии с этой схемой, то это
означает, что они предметом своей «борьбы» сделают конкретное
обстоятельство, вызвавшее разногласия, - решение о целесообразности или
нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на
другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет
принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден
третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.
Формализация отношений
Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно
увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному
вопросу, а распространяются на более широкий круг вопросов. Так, могут
предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-
то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с
членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга
имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного,
открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а
просто как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило,
сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать
спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения
(например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив) они стремятся
обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит
руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов
выше по должностному положению, он использует данные ему права
окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет
характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как
партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.
Как разовьются события в избранной нами для примера ситуации в
соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по
конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо
ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т.
е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов
взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь...»,
«Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...», и т. д.).
Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки,
допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников
дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя
к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав
официальные способы принятия решения («Вы начальство - вам виднее», «Я
вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ»).
Отказавшись от совместного принятия решения, констатировав взаимные
разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как
правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общение становится
сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по
возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все
личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали
формализацией отношений.
Психологический антагонизм
Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как
«психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между ними
неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что
участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно
состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличивать («У нас
не может быть ничего общего...»). Это связано с тем, что отношения между
«противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или
предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не
стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно
ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации
откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и
осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.
Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно обнаруживали
какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии
и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и
подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать
основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято
и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда
начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто
под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы
создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в
противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он
противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня
коллектив».
Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной
ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер
общения и отношений ее участников.
4. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: АНАЛИЗ И БЕСЕДА
То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее
исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным
моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет
конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения
конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать
быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их
проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.
Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель
является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед
ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива),
руководитель должен предварительно, по возможности полно,
проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется
идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной
подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым
компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того,
кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом
затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он
преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся
ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств
конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный
психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить
себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в
возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом
коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть
достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть
их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить
конфликт.
Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель
является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед
ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива),
руководитель должен предварительно, по
Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников,
предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта
предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если
руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть
уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный
выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем
решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении
напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового
сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу:
и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять
напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта
возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем
рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение
может нанести серьезный вред возникшей ситуации.
Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое
доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее
участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей
проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не
почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться.
Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать
разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще
раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех
вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми».
Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять
контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в
нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.
Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника
конструктивного» спора, направленная, на овладение участниками
переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль
спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение
конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на
другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к
делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их
вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое
изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание
понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению
друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что
может задеть личность партнера.
Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная
значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное
чувство психологической усталости. Надо | |
