|
Реферат: Взаимодействие человека и организации (Менеджмент)
|МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ |
| |
| |
|ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ |
|ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ |
| |
| |
| |
|РЕФЕРАТ |
| |
| |
|по менеджменту |
| |
| |
|Тема: «Взаимодействие человека и организации» |
| |
|Исполнитель: |Руководитель: |
|студент 3-го курса |Шатов М. В. |
|специальности 0608 | |
|Константинов С. С. | |
| |
| |
| |
|г. Южно-Сахалинск |
|2001 г. |
План:
|Введение |3 |
|1. Модель взаимодействия человека и организационного | |
|окружения |5 |
|2. Проблема установления взаимодействия человека и | |
|организационного окружения |8 |
|Заключение |14 |
|Литература |15 |
Введение
Золотое правило должно быть
прочитано иначе: не делай другим
того, что, по твоему мнению, они
должны делать тебе. Их вкус может
отличаться.
Б. Шоу
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было
время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из
большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над
работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих
технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека
частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и
значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При
этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым
дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах
деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме
производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников
в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно
использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее
полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их
потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и
организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая
отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она
играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое
взаимодействие с организацией.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь
проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых,
человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению,
заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет
по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-
то организации, но получая от нее также что-то в обмен.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется
различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен
жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он
должен делать в организации, в каких условиях функционировать в
организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать
ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят
удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к
организации и его вклад в деятельность организации.
Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия
человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так
как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.
Поэтому для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с
организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия
человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение
человека в организации и какие характеристики организационного окружения
оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.
1. Модель взаимодействия человека и организационного окружения
Системно поведение человека в организации может быть представлено с
двух позиций:
1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В
этом случае человек находится в центре модели.
2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае
организация как целое является исходной точкой рассмотрения.
В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и
организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия
может быть описана следующим образом:
Рис. 1. Модель включения человека в организационное окружение
V Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него
побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
V Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны
организационного окружения осуществляет определенные действия.
V Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им
определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на
организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элементы
организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие
воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут
включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей,
световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и
социальное существо с определенными физиологическими и другого рода
потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п.
Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий
человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об
ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление,
телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы
состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя,
реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими
воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного
окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые
организация применила по отношению к человеку.
В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным
окружением с позиции организации в целом системная модель этого
взаимодействия имеет следующий вид:
[pic]
Рис. 2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций
организации
Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход,
взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим
характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент
организации в процесс организационного и материального обмена между
организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как
составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она,
наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
В дальнейшем мы будем рассматривать взаимодействия человека с
организационным окружением с позиций первой модели.
2. Проблема установления взаимодействия человека и организационного
окружения
Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного
его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и
многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон.
Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его
очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с
множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие
коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно
претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в
организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие
личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это
малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в
отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их
взаимодействия.
В самом общем виде организационное окружение – это та часть
организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В
первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако
для большинства людей организационное окружение значительно шире их
рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации,
как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке,
размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная
структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы,
система оплаты, система социальных гарантий, философия организации,
общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член
организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он
выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него
важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное
место в организационном окружении, выполняет определенные функции и
осуществляет определенную работу.
Возможности включения человека в организационное окружение, называемые
социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в
равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую
структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как
механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и
сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями,
настроением, имеющее воображение, разделяющее определен-1ые верования и
следующее определенной морали.
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие
только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них
этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда
шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а
организационное окружение – до рабочего места.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем
взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены
конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти
проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на
два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин,
вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии
человека с организационным окружением. Данными моментами являются:
. ожидания и представления индивида об организационном окружении и его
месте в нем;
. ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях,
обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения
в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих
возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией,
предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу
и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со
своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием
работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими
квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл
определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая
требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение
(рис. 3).
[pic]
Рис. 3. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и
ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества
отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством
управления высокого класса.
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:
. содержания, смысла и значимости работы;
. оригинальности и творческого характера работы;
. увлекательности и интенсивности работы;
. степени независимости, прав и власти на работе;
. степени ответственности и риска;
. престижности и статусности работы;
. степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
. безопасности и комфортности условий на работе;
. признания и поощрения хорошей работы;
. заработной платы и премий;
. социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых
организацией;
. гарантий роста и развития;
. дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на
работе;
. отношений между членами организации;
. конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая
его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и
структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий
для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные
характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится,
характеристики организации и т.п.
Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:
. специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и
квалификацией;
. член организации, способствующий ее успешному функционированию и
развитию;
. человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
. член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие
отношения с коллегами;
. член организации, разделяющий ее ценности;
. работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
. человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
. исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной
отдачей и на должном качественном уровне;
. член организации, способный занять определенное место внутри организации
и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
. сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку
и распоряжениям руководства.
Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также
степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут
отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же
организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные
комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели
ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить
аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.
Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению
друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии,
которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко
представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие
роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать
организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает
организация человеку, его претензиям занимать определенное место в
организации, является основой конфликта между человеком и организационным
окружением.
Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый
подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении
этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на
которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.
При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной
работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения
определенной роли в организации.
При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она
лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям на
определенное место в организации.
Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в
современной практике менеджмента.
Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в
рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную
сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в
мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда
его идей и элементов практического осуществления.
Заключение
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное
богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще,
так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные
способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим
обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности
могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают
действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это
говорит о том, что управление человеком в организации исключительно
сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы
организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он
работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к
взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает
в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и
неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние,
либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его
способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы
играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому
менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в
управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида,
обладающего набором определенных характеристик, как специалиста,
призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего
определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и
меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.
Литература:
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000
2. Психология личности/ под ред. Гиппенрейтер Ю. Б., Пузырея А. А. – М.:
1997
3. Рудестан К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и
практика. – М.: 1990.
4. Современная зарубежная социальная психология/ под ред. Андреевой Г. М.,
Богомоловой Н. Н., Петровской Л. А. – М.: 1984
-----------------------
Организационное окружение
Стимулирующее воздействие
Действия, поведение
Человек
Результаты работы
Реакция на стимулирующее воздействие
Реферат на тему: Взаимосвязь результатов работы предприятия и стимулирования труда персонала
Введение 2
Понятие производительности труда 4
Понятие материального стимулирования 7
Матеpиальное стимулиpование как фактор повышения производительности труда.
8
Современная политика оплаты труда. 9
Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия 12
Мотивация труда 13
Теории мотивации. 15
Оценка результатов деятельности 17
Эффективность оценки результатов деятельности. 18
Стратегии создания эффективных систем оплаты. 20
Заключение 24
Список литературы 26
Введение
Управление производительностью - составная часть управления промышленным
производством. Управление производительностью, так же , как и управление
вообще, на научную основу было впервые поставлено Ф.У. Тейлором, который
“упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения
того предела скорости, при котором работа может а нормальных условиях не
замедлятся по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять
рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени”.
Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точно
определить возможную производительность работника, но и существенно ее
повысить, причем труд исполнителей регламентированная также, как и работа
оборудования.
Однако такую работу было реально провести в полной мере лишь в частных
случаях и на отдельных, не самых сложных операциях. При более сложном
производстве, когда необходимо пронормировать десятки тысяч постоянно
совершенствующихся операций на фоне непрерывно сменяющейся номенклатуры
выпускаемой продукции, такая работа не только невероятно трудоемка, но и
чаще всего технически неосуществима.
С ростом технического роста производства подвергнуть труд исполнителя
жесткому регламентированию, если работа ведется на конвейере, стало и вовсе
невозможным. В силу этих причин большое значение приобрели системы
материального и морального стимулирования работников.
В современной экономической теории, исследующей рыночные процессы, труд
однозначно считается фактором производства, а заработная плата—ценой
использования труда работника. Причем сам труд понимается широко, как
деятельность любого получателя прибыли. При таком подходе доля зарплаты в
национальном доходе страны достигает значительной величины.
Общий (или средний) уровень заработной платы дифференцируется по странам,
регионам, видам деятельности. Он включает в себя широкий диапазон различных
конкретных ставок заработной платы, формирующихся под воздействием
различных факторов конкуренции на рынке труда, степени влияния профсоюзов,
государственной политики занятости, издержек предпринимателя на наем
работника, особенностей применяемых систем оплаты труда и др.
Конкретные ставки заработной платы в рыночной экономике определяются
соотношением спроса и предложения на рынках труда. Чисто конкурентный рынок
труда предполагает наличие значительного числа конкурирующих фирм при найме
работников, множество квалифицированных рабочих одинаковой квалификации,
имеющих альтернативную возможность выбора места работы, отсутствие контроля
со стороны предпринимателя и работника над рыночной ставкой заработной
платы, отсутствие влияния профсоюзов и безработицы. В этих условиях фирмы
вынуждены повышать ставки заработной платы, чтобы привлечь новых работников
на данный вид труда из альтернативных мест работы. Ставка зарплаты должна
покрывать издержки упущенных возможностей альтернативного использования
времени на других рынках труда, в домашнем хозяйстве и на отдыхе. Кривая
рыночного предложения должна подниматься как кривая издержек упущенных
возможностей. Повышенная зарплата привлекает больше работников на данное
рабочее место, но каждый предприниматель нанимает такое количество
работников, которое не влияет на ставку заработной платы в целом.
Понятие производительности труда
Если Тейлор и его ближайшие последователи рассматривали работу любого
индивида при определенной производительности с очень незначительными ее
отклонениями, то нынешним управленцам в гораздо большей степени приходится
учитывать то обстоятельство, что разные работники на различных операциях
способны выполнять как количественно, так и качественно существенно
различный объем работы.
В машиностроении вилка производительности между лучшим и худшим рабочим
может колебаться в достаточно широком диапазоне. Лучший работник выполняет
в три раза работы больше, чем худший.
Видимо, подобный диапазон существовал издавна, во всяком случае еще при
Тейлоре, однако способности работника выполнять норму большей частью
оценивались по принципу - выполняет он ее или не выполняет (либо да, либо
нет).
С невозможностью проведения детального нормирования и контроля норма
превратилась в диапазон, и задачей управленцев стало стимулирование
работников трудится ближе к верхней границе диапазона, то есть более
производительно.
Этот диапазон как соотношение между лучшим и худшим работниками можно
представить в виде нормального распределения.
Подобного рода соотношение в производительности труда (3/1) характерно не
только для индивидов, но и для компаний и даже целых стран. Улучшение
работы компании большей частью зависит от методов и способов управления ею
(хотя, как известно многое определяется и внешними факторами
Какая же результативность может быть достигнута исполнителем?
Роберт И. Нолан , президент одноименной компании, предлагает следующую
градацию показателей производительности:
50% - ная производительность - обычный уровень производительности, когда не
принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40-60% (т.е. 50%
уровень) не означает что люди работают лишь половину рабочего времени. 50%
производительность означает, что исполнители за все предусмотренное время
выполняют лишь половину регламентированной работы.
70%- ная производительность - тот уровень, который может быть принят за
минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы не
выгодна: рабочая площадь, используемое оборудование и в ряде случаев
выплаченная зарплата не компенсируется с соответствующей отдачей.
100%- ная производительность - взята за точку отсчета. Данный уровень
производительности может обеспечить средний работник при соответствующей
квалификации без чрезмерного напряжения сил (т.е. “по Тейлору” способен так
работать постоянно).
Определение уровней производительности - процесс в значительной степени
субъективный, поэтому к экспертам предъявляются соответствующие требования
(профессионализм, опыт, объективность, моральные качества). Кроме того,
уровень производительности нельзя рассчитать на примере одного работника,
это результат наблюдений за группой исполнителей и получается он после
обработки статистических данных.
Вовсе не все работники способны показывать 100% -ную производительность.
Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель,
имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%.
120%-ая производительность - тот уровень- на который ориентирует система
материального поощрения. “Средний” работник может работать на таком уровне
с существенным напряжением своих сил. Поэтому работа с такой
производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована.
Уровень такой производительности в нашей стране достигается подавляющим
большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы. Это
объясняется тем, что 100%-му уровню производительности соответствуют
невысокие заработки, поэтому отделы, занимающиеся нормированием работ,
закладывают соответствующие перевыполнения, т.е. занижают норму. Однако,
если рабочий выполняет нормы на 120 % , то они через некоторое время
автоматически поднимаются. Таким образом уровень производительности зависит
не от качества нормирования, а от системы оплаты труда. В последнее время
положение стало меняться ( но лишь в оплате труда, а не в нормировании).
135%-ная производительность - может быть достигнута при максимальном
напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами. Для выполнения таких норм
нужны соответствующие способности.
Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и
варьируется от отрасли к отрасли, зависит от типа производства, вида работ
и т.д, однако соотношение 13 в целом остается неизменном.
Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно нормировать. Труд
исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит
непрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют
разнородные задачи.
Существующие весьма многообразные методы нормирования труда подразделяются
на 3 группы:
неформальные методы - весьма субъективны и не точны, хотя и довольно просты
и относительно дешевы. Эти методы основываются на мнении экспертов.
Сложности, возникающие при использовании данного метода, точно описываются
следующим примером: “Руководитель считает, что подчиненный должен выполнять
50 ед. работы в час, а тот выполняет около 30. Если при этом работник
говорит, что он старается изо всех сил и работает на пределе возможности,
начальнику будет трудно обосновать справедливость своих требований”.
Подобная ситуация повседневно встречается в нашей практике. Она достаточно
актуальна для научных и учебных заведений.
Т.о., неформальные методы можно использовать лишь как первый этап в
определении возможностей исполнителя.
Полуформальные методы - базируются на наблюдениях за работниками. Точность
метода выше, затраты на нормирование выше. При установлении соответствующей
нормы требуется определенное время для сбора статистических данных.
Исходная статистика формируется на основе выборок, которые охватывают
далеко не весь объем работы исполнителя.
Формальные методы - базируются большей частью на положениях Ф.Тейлора и
Ф.Гильберта, однако адаптированных применительно к современным условиям,
предполагающем использование математического аппарата.
В целом применение различных методов стимулирования позволяет поднять
уровень производительности исполнителя. Происходит смещение приемлемых
уровней в сторону увеличения.
Задачи управленцев, однако, сводятся по большей части не к тому, чтобы
отыскать такую систему стимулирования, которая в максимальной степени
сдвигала бы кривые вправо, а ту, что в наибольшей мере отвечала бы
физиологическим и психологическим возможностям человека и позволяло ему
работать в стимулированном режиме без ущерба для здоровья.
Понятие материального стимулирования
Оплата тpуда игpает двоякую функцию: с одной стоpоны, является
главным источником доходов pаботников и повышения их жизненного уpовня, с
дpугой - основным pычагом матеpиального стимулиpования pоста и повышения
эффективности пpоизводства. Пpи более подpобном pассмотpении, можно
выделить следующие функции заpаботной платы:
1. Обеспечивает воспpоизводство pабочей силы, иными словами
поддеpжание, а то и улучшение условий жизни pаботника, котоpый должен
иметь возможность ноpмально жить (платить за кваpтиpу, пищу, одежду, т.е.
пpедметы пеpвой необходимости), у котоpого должна быть pеальная
возможность отдыхать от pаботы (pелаксиpоваться), чтобы восстанавливать
силы, необходимые для pаботы. Также pаботник должен иметь возможность
pастить и воспитывать детей, будущие тpудовые pесуpсы.
Измеpителями затpат тpуда является pабочее вpемя и количество
изготовленной пpодукции (выполненных опеpаций). В соответствии с этим на
пpедпpиятиях отpаслей матеpиального пpоизводства пpименяются две фоpмы
оплаты тpуда pабочих - повpеменная и сдельная. Пpи повpеменной оплате меpой
тpуда выступает отработанное вpемя, а заpаботок pабочему начисляется в
соответствии с его таpифной ставкой (исходя из пpисвоенного pазpяда) или
окладом за фактически отpаботанное вpемя. Пpи сдельной оплате меpой тpуда
является выpаботанная pабочим пpодукция (выполненный объем pабот), поэтому
его заpаботок пpямо зависит от количества и качества пpоизведенной
пpодукции, т.е. начисляется за каждую единицу пpодукции - штуку,
килогpамм, метp и т.д., исходя из установленной сдельной pасценки.
Пpи выбоpе той или иной фоpмы и системы оплаты тpуда необходимо
учитывать об'ективные условия: хаpактеp применяемого обоpудования,
особенности технологических пpоцессов и оpганизации
пpоизводства, фоpмы оpганизации тpуда, тpебования к качеству пpодукции,
использование тpудовых и матеpиальных pесуpсов.
Пpименение сдельной фоpмы оплаты тpуда целесообpазно в следующих
условиях:
- наличие pеальных возможностей увеличения выpаботки пpодукции пpи
сокpащении затpат вpемени на единицу пpодукции;
- возможность pабочих (бpигад) увеличивать выпуск пpодукции пpи
стабильной технологии и соответствующем качестве пpодукции;
- пpи потpебности пpоизводства в увеличении выпуска пpодукции на
данном участке (pабочем месте), даже пpи незначительных возможностях.
Пpименение сдельной оплаты эффективно пpи следующих условиях:
- стpого pегламентиpованые аппаpатуpные автоматизиpованные и
гибкоавтоматизиpованные пpоизводства, где pабочий (гpуппа pабочих) не может
влиять на технологическое (машинное) вpемя.;
- высокие тpебования к качеству пpодукции (pабот), котоpые
непсpедственно зависит от pабочих;
- на pабочем месте можно pеально увеличить выpаботку пpодукции, а
пpоизводству столько пpодукции не потpебуется.
2. Регулиpует pынок тpуда.
3. Регулиpует пpибыльность фиpмы.
Рассмотpим эти два пункта вместе, т.к. в общем они, можно сказать,
имеют много общего. Естественно, что пpи пpочих pавных условиях, pаботник
наймется на pаботу в ту фиpму, где больше платят. Hо, существует и
обpатная ситуация, что фиpме невыгодно платить слишком много, иначе ее
pентабельность снижается.
Матеpиальное стимулиpование как фактор повышения производительности труда.
В системе стимулиpования труда ведущее место занимает заpаботная плата. Она
является главным источником повышения благосостояния тpудящихся, поскольку
составляет тpи четвеpти их доходов. Заpаботная плата pабочих и служащих
пpедпpиятий и оpганизаций пpедставляет собой их долю в фонде
индивидуального потpебления национального дохода в денежном
выpажении. Как основная фоpма необходимого пpодукта она pаспpеделяется в
соответствии с количеством и качеством затpаченного тpуда и его
индивидуальными и коллективными pезультатами.
Основным напpавлением совеpшенствования всей системы оpганизации заpаботной
платы является обеспечение пpямой и жесткой зависимости оплаты тpуда от
конечных pезультатов хозяйственной деятельности тpудовых коллективов. В
pешении этой задачи важную pоль игpает пpавильный выбоp и pациональное
пpименение фоpм и систем заpаботной платы.
Фоpмы и системы заpаботной платы пpедставляют собой способы установления
зависимости величины заpаботной платы pабочих от количества и качества
затpаченного ими тpуда с помощью совокупности количественных и
качественных показателей,
отpажающих pезультаты тpуда. Основным назначением фоpм и систем оплаты
тpуда является обеспечение пpавильного соотношения между меpой тpуда и
меpой его оплаты.
Современная политика оплаты труда.
Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном
выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им
орган выплачивает работнику за выполненную им работу.
Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы,
профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и
хозяйственной деятельности предприятия.
Расходы на оплату труда состоят из:
1) основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в
соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде
тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных
окладов для служащих;
2) дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх
установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые
условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и
компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством;
премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;
3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по
итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям,
компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не
предусмотренные актами действующего законодательства либо которые
проводятся сверх установленных указанными актами норм.
В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы:
осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда;
дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника,
условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;
систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение
темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;
превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней
заработной платы;
предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах
организации и оплаты труда.
Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы
(воспроизводительная функция) и стимулирующая функция мотивирует работников
для эффективных действий на своем рабочем месте .
Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления:
минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате
труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за
время выполнения государственных обязанностей); условий определения части
дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых
соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных
организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов
руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения
предприятий и доходов работников.
Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического
развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы
и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты мало
обеспеченности).
Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного
регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:
- межотраслевом (генеральное тарифное соглашение);
- отраслевом или региональном;
- производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного
договора).
Тарифное соглашение - это договор между представителями сторон переговоров
по вопросам оплаты труда и социальных гарантий,
Тарифная система. Формы и системы оплаты труда
Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия
выполнения, позволяет тарифная система.
При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной
системы являются:
тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых определяют разряд
работы и разряд рабочего;
тарифная сетка - перечень тарифных разрядов, тарифных коэффициентов и
тарифных ставок;
тарифный разряд определяет степень сложности работы и в зависимости от
этого - размер оплаты труда рабочего;
тарифный коэффициент, показывающий, во сколько раз тарифная ставка данного
разряда больше тарифной ставки I разряда;
тарифная ставка, которая определяет размер оплаты труда рабочего каждого
разряда за единицу времени.
Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и
повременную.
При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества
произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции).
Существуют такие ее системы:
Прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим
оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на
количество выработанной продукции.
Сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы
оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы - по повышенным,
возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.
Сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным
расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в
работе.
Косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих,
их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они
обслуживают.
Аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на
отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.
При повременной оплате заработок складывается из тарифных ставок за
фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы
повременной оплаты:
Простая повременная. В таком случае заработок определяется умножением
часовой тарифной ставки на количество отработанных часов.
Повременно-премиальная. Оплата, когда кроме заработной платы по тарифу
(окладу) начисляют премии за высокие показатели в работе.
На предприятиях, применяющих коллективные формы организации труда, широкое
распространение получила подрядная форма оплаты труда (заработок бригады
определяется умножением бригадной расценки за единицу продукции на
фактически выполненный бригадой по договору объем работ).
В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования нашла применение
бестарифная система оплаты труда, которая зависит от ряда факторов:
квалификационного уровня работника (от директора до рабочего), коэффициента
трудового участия (КТУ) и фактически отработанного времени.
Некоторые предприятия ориентируют систему материального стимулирования
на
фактическую квалификацию работника - способность не только выполнять свои
непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных
проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего
предприятия. Такие работники получают фиксированное жалование за
квалификацию.
На большинстве предприятий оплата труда служащих осуществляется в
соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в
соответствии с действующей системой премирования.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная
система.
Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие
выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям
производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии,
уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.
Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия
Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении определенной их части
между работниками предприятия, которое может быть срочным (например,
ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между
работниками акций предприятия.
Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство
и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия.
Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к
коллективному договору.
Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе
оценки заслуг):
1) по результатам общей деятельности предприятия:
а) системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.;
б) системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности;
в) системы премиальных выплат (бонусов);
2) на основе отношений собственности:
а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;
б) системы совладения активами предприятия под посредничеством
инвестиционных фондов;
в) системы распространения опционов акций.
Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или
групп.
Мотивация труда
Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к
деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их
собственных потребностей.
На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники
воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником
самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.
Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы
(внутренние установки человека).
Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями
труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.
Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:
- занятость всех работников трудом;
- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного
роста;
- согласованность уровня оплаты с результатами труда;
- создание условий безопасности труда;
- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.
Методы мотивации можно классифицировать на:
1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за
качественные и количественные показатели труда; участие в доходах
предприятия; оплата обучения и др.;
2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья,
транспортного обслуживания, питания на предприятии;
3) не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе,
участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации,
гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
Основными формами мотивации работников предприятия являются:
1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты
деятельности предприятия. Если взаимосвязь между уровнем зарплаты
сотрудника и качеством его работы ясна и понятна и работнику, и коллективу,
то это является мощным стимулом и рычагом воздействия для повышения
производительности труда.
2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование,
доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия,
предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы
и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим
работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности
оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход
на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для
работников время и т.д. Все это, при правильном применении, является
средством повышения производительности труда отдельных работников и
стимулом для такого всему коллективу.
3. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между
работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.и действий.
Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические
средства духовного и материального окружения организации.
Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды,
основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они
могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что
лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных
членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль
поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой
самостоятельной ценности. Корпоративная культура оказывает опосредованное
влияние на производительность труда и успешность организации в целом.
4. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.
Правильная расстановка работников, полное использования их знаний, опыта,
личных качеств, осознание каждым целей и задач предприятия в целом и
трудовых задач на каждом рабочем месте – необходимое условие успешной
работы коллектива. Этому способствуют внутрифирменное обучение, проведение
семинаров, совещаний, система продвижения кадров по служебной карьерной
лестнице. Работник должен быть заинтеpесован в повышении своей
квалификации, т.к. более высокая квалификация выше оплачивается.
Пpедпpиятия заинтеpесованны в более высококвалифициpованных кадpах для:
- повышения пpоизводительности тpуда;
- улучшения качества пpодукции.
Теории мотивации.
"Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации" .
Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое
было ему уделено теоретиками научного управления. В наибольшей мере
требованиям практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей),
разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу [10]. Согласно этой теории цели
индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом:
физиологическая потребность;
потребность в безопасности;
потребность в принадлежности к социальной группе;
потребность в уважении к себе;
потребность в самоутверждении.
Потребности первого порядка - это так называемые базисные потребности,
которые связаны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье и
т.д.). После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее
значение, приобретают потребности следующего уровня, т.е. потребность
быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь
удовлетворяться.
Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность
объединяться с другими людьми.
Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а
потребность в самореализации - это потребность самовыражения и
осуществления желаемого.
Наряду с теорией мотивации и иерархией потребностей Абрахама Маслоу в
литературе выделяют еще ряд теорий.
Так, в середине 50-х годов Ф.Херцберг разработал свою модель мотивации,
основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду
делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой
осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие
факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и
непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью
работы. Причем Херцберг считал, что гигиенические факторы не являются
мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.
Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что
гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопрос
удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим
можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в
экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь
трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности
людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).
Теории, непосредственно связанные с потребностями, получили название
содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы
потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и
вторичных - являющихся по своей природе психологическими.
Несколько другой подход к рассматриваемой проблеме предлагают
процессуальные теории мотивации. Так, Виктором Врумом была разработана
теория, по которой мотивация зависит от трех факторов: ожидания
возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и
ожидаемой ценности вознаграждения.
Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает,
что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за
затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других
людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека
своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и
качество труда.
Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую
теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно модели Портера-Лоллера
уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и
степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно
повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а
взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность
самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного
подхода к решению этой сложной проблемы.
Оценка результатов деятельности
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:
административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,
прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку
труда своего персонала для принятия административных решений о повышении,
переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает
организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые
уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения
работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство
должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного
исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают
тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не
располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень
многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на
должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и
приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех
случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более
эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех
случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его
большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение
трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод
представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой
должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут
блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически
препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и
предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет
или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни
была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки
результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было
информировать людей об относительном уровне их работы. При должной
постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или
она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком
направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,
администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное
подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью,
должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные,
административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности
взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о
повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей
работе.
Эффективность оценки результатов деятельности.
В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту
или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако
эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала
отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его
непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать
способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном
отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до
подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа
плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике
общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать
против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал
Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что
критика не является эффективным способом информирования подчиненных о
недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.
Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не
сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа
авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы
готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая
оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал
спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли
открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что
метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их
работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или
двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем
оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так
часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому
краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в
месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может
обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем
уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками
руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания
контроля над ними.
Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не
следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате
одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных
встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися
зарплаты.
Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой
деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что
традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на
основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться
с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя
быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному
говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало
информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо
делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и
подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут
использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели
установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию,
в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера
или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой
деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.
Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не
соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет
предпринято для исправления положения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как
можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по
каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то
в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и
те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче
выражены, а какие-то нет.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогает людям понять, как им следует поступать в той или иной
ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Стратегии создания эффективных систем оплаты.
Базовые принципы са | |
