|
Реферат: Мотивация персонала (Менеджмент)
Министерство образования Российской Федерации
АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
| |
|Совершенствование мотивации персонала |
|(на примере ОАО "Жировой комбинат") |
| |
|Факультет Менеджмент |Исполнитель Михайлевич Дмитрий Олегович______|
| | |
| |Ф.И.О. |
| |подпись |
|Специальность Менеджмент Организации |Группа М-УСКО-00-1з |
|Кафедра Менеджмента |Шифр личного дела |
| |____________________________ |
|Дата защиты 25 июня 2003 г. |Научный руководитель Сурина Людмила |
| |Николаевна |
| |Ф.И.О. |
|Оценка_____________________________ |_____________________________________________|
| | |
| |звание |
| |подпись |
| |Консультант |
| |__________________________________ |
| |Ф.И.О. |
| |подпись |
| |Рецензент____________________________________|
| |_ |
| |Ф.И.О. |
| |подпись |
М.П.
Екатеринбург
2003
ОГЛАВЛЕНИЕ
РЕФЕРАТ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА 7
1.1. Роль и значение мотивации персонала 7
1.2. Методы стимулирования персонала 11
1.3. Теоретические основы стимулирования персонала 15
Выводы по главе 29
2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО "ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ"
32
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО "Жировой комбинат" 32
2.2. Анализ стимулирования персонала на ОАО "Жировой комбинат" 40
2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на ОАО "Жировой
комбинат" 46
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 52
3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор
стимулирования персонала 52
3.2. Применение новых форм оплаты труда 69
3.3. Система социально-психологических факторов в управлении
стимулированием персонала 86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 98
ЛИТЕРАТУРА 106
ПРИЛОЖЕНИЯ 112
РЕФЕРАТ
Дипломная работа содержит 116 стр., 8 рис., 10 табл., 3 прил.
Совершенствование мотивации персонала (на примере ОАО "Жировой
комбинат").
В дипломной работе рассмотрены теоретические основы мотивации персонала
на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях.
Проведен анализ существующей системы мотивации персонала конкретного
предприятия.
Даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
промыленного предприятия и проведен расчет их социально-экономической
эффективности.
ВВЕДЕНИЕ
В современном менеджменте все большее значение приобретают
мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством
обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося
кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является
возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется
соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система
стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как
финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем,
определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной
сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни
теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране.
Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась
западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и
др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось
анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на
опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй
половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу
концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет
в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти
полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда
процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с
процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике
России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные,
частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие
и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные
лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и
стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в
США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели
большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом
перенесены на российскую почву[1].
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня
в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить
классические теории мотивации к современности во многом не
систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий
и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации
персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации
работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано[2]. Определенную
помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям
могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и
тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня[3].
Объект работы, ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших
предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На предприятии за
период работы сформировались своеобразные производственные принципы,
благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное
развитие системы стимулирования персонала, ОАО "Жировой комбинат", как и
многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно
эффективного использования трудовых ресурсов.
Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования
системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО
"Жировой комбинат". Для достижения поставленной цели в работе решались
следующие задачи:
. Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и
ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
. Анализ организации стимулирования персонала ОАО "Жировой комбинат".
. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала
ОАО "Жировой комбинат".
При написании работы были использованы законодательные акты,
монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению
персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам
мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления
карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований,
опубликованные в журналах "Управление персоналом", "Служба кадров" и
"СОЦИС".
Исходной базой анализа системы мотивации труда на ОАО "Жировой
комбинат" послужила документация предприятия: должностные инструкции,
положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и
распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа
экономических показателей деятельности предприятия была использована
отчетность ОАО "Жировой комбинат" за 2001-2002 годы.
1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА
1.1. Роль и значение мотивации персонала
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку
является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась
в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и
большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.
То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни
каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к
управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,
установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях
мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно
важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу
добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе
говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи
как синонимичные термину мотивация используются также термины
стимулирование и мотивирование[4]. Целью мотивации является формирование
комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий,
направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы
научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников,
убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его
оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние
на производительность труда других факторов — психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного
процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась
выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к
труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения[5].
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины
и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником
активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат
(цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рис. 1.
[pic]
Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.
Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое
общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же
мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы,
движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и
формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов
- способностей, образования, социального положения, материального
благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование
поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма
затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов,
т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю
создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание
коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются[6]:
. Высокая текучесть кадров
. Высокая конфликтность
. Низкий уровень исполнительской дисциплины
. Некачественный труд (брак)
. Нерациональность мотивов поведения исполнителей
. Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
. Халатное отношение к труду
. Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
. Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
. Низкий уровень межличностных коммуникаций
. Сбои в производственном процессе
. Проблемы при создании согласованной команды
. Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе
сотрудников
. Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
. Низкая эффективность методов нормативного описания труда
. Неудовлетворенность работой сотрудников
. Низкий профессиональный уровень персонала
. Безынициативность сотрудников
. Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
. Неудовлетворительный морально психологический климат
. Недостаточное оснащение рабочих мест
. Организационная неразбериха
. Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
. Неразвитость соцкультбыта предприятия
. Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
. Неналаженность системы стимулирования труда
. Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него
начальником
. Низкий моральный дух в коллективе
. Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту
и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения
теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем
стимулирования.
1.2. Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и
зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические является одной из наиболее
широко распространенных[7]. Данная классификация основана, на мотивационной
ориентации методов управления[8]. В зависимости от ориентации на
воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.
Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение
определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения
экономического вознаграждения за результаты работы. Использование
экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за
его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то
есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение
за определенное количество и качество труда и применение санкций за
несоответствующее его количество и недостаточное качество.
. Организационно-административные методы, основанные на директивных
указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на
подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и
опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное
планирование, организационное нормирование, инструктаж,
распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет
весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное
соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном
уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и
подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно
для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для
организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные
методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого
уровня на основе его научной организации.
. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,
религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное
стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в
себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией,
психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов
относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение
социально-психологических методов в менеджменте в торговле
рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения
при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением
покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной
деятельности и др.)" [9].
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо
использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,
использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей
организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо
применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в
России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием
рыночной экономической системы[10]. В условиях рынка экономические методы
управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и
результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого
работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться
возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам
мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала[11].
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же
сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных
количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и
т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня
зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому
добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим
проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности
путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях
(США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы стимулирования персонала.
1.3. Теоретические основы стимулирования персонала
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах
психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики
деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории
мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных.
С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени
учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно
пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными
теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей,
однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что
заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются
теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять
основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2).
Само –
выражения Вторичные
Уважения
Социальные
Безопасности и защищенности Первичные
Физиологические
Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 147.
Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным
классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на
человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.
Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные
отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение
по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих,
ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид
факторов.
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий
(основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание
результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем
создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости
(основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости
возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него,
именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия
затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера
– Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых
усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности,
в том, что оно будет получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
. пол;
. возраст;
. профессия;
. семейное положение;
. экономическая ситуация;
. политическая ситуация;
. уровень образования;
. воспитание;
. социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных
обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие
черты, возраст, психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает,
как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий
фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он
срабатывает"[12]. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное
исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности,
разработка новых методов и систем организации стимулирования.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный
анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических
теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации
персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на
усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом
процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы[13]. Основные
формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании,
участие работников в управлении.
Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом,
принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к
взаимодействию человека и организации[14].
На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских
условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей,
группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать
необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура
потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в
силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей
(неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время
способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных
потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы
мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных
теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и
характеристики трудового коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество разработок,
детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования[15].
Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой
позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой
формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику
(табл.1) [16].
Таблица 1
Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
|Функция |Позиционер |Что необходимо |
|привлеченного | |поддерживать у |
|человека | |работающего |
|Работник |Работодатель [собственник |заинтересованность в |
|[собственник |денежных средств и средств |результатах своего |
|рабочей силы] |производства] |труда, в максимальном |
| | |приложении своих рабочих|
| | |сил |
|Специалист-професси|Предприниматель [хозяин |профессиональное |
|онал |дела] |самоопределение к работе|
| | |в фирме в рамках |
| | |специальности |
|Сотрудник Фирмы |Фирма в целом |самоопределение к работе|
| | |в этой конкретной фирме,|
| | |имеющей свои традиции, |
| | |корпоративную культуру, |
| | |условия труда и пр. |
|Исполнитель |Менеджер |самоопределение к |
| | |исполнительским нормам |
|Коллега |Коллега[работник |самоопределение к |
| |вспомогательной службы и |конструктивному |
| |т.п.] |взаимодействию с |
| | |коллегами |
|Рационализатор |Заинтересованный в |заинтересованность во |
| |нормативной организации |внесении рациональных |
| |труда [НОТ] |предложений |
|Член коллектива |Коллектив |самоопределение к |
| | |культурным нормам |
| | |общения, к поддержанию |
| | |здорового |
| | |психологического климата|
|Работник-пользовате|Технолог |готовность и способность|
|ль | |к технологически |
|оргтехникой, | |правильному |
|спецоборудованием и| |использованию |
|т.д. | |оборудования, оргтехники|
| | |и т.п. |
Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -
№1
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного
отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам
игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного
самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное
понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его
труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным
факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют
выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие
демотивирующее воздействие[17].
Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и
методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление
персоналом" и "Трудовое право"[18] показало, что наибольший вес среди форм
мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная
надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других
выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и
материальная помощь (табл. 2)
Таблица 2
Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования
журнала "Управление персоналом"
|Причина |Оценка по |
| |5-балльной шкале |
|Оклад |4,25 |
|Индивидуальная надбавка |3,82 |
|Премии по итогам работы отдела, фирмы |3,53 |
|Кредиты |3,53 |
|% от продаж |3,50 |
|Медицинское страхование |3,48 |
|Квартальные |3,28 |
|Обучение |3,20 |
|Материальная помощь |3,09 |
|Оплаченные обеды |3,06 |
|Оплата временной нетрудоспособности |3,02 |
|Пособие по беременности и родам |2,90 |
|Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет |2,81 |
|Автомобиль |2,56 |
|Мобильные телефоны |2,09 |
Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление
персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
. Хороший моральный климат в коллективе,
. Карьера,
. Хорошие условия труда,
. Оплата путевок,
. Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального)
отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие
(табл. 3)
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе
называются[19]:
. Нарушение негласного контракта;
Таблица 3
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к
имуществу и финансам фирмы
|Причина |Оценка по |
| |5-балльной шкале |
|Бесконтрольность |3,81 |
|Происхождение из соответствующей демографической среды |3,36 |
|Недостаток средств существования |3,10 |
|Подверженность всех людей к искушению |2,88 |
|Обида на компанию |2,39 |
Источник: Результаты исследования методов мотивации. // Управление
персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30
. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
. Игнорирование идей и инициативы;
. Отсутствие чувства причастности к компании;
. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста;
. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег;
. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке
их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой
свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное
материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои
личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми
разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с
другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего
труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются
доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на
компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также
постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата
(насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую
кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты
бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не
ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом
цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от
внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых
сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются
серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным
положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник
обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких,
коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие
аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от
энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это
вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум
реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных
ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу
специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже
если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам
(например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает
и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока
он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно,
придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он,
начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к
коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако
наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии -
опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-
таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает
какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации
практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой
форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не
пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со
временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки,
которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из
решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми
сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль"
с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные,
проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе
решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что
вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то
полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов
- не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько
иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует
применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас
достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-
нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по
профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том,
что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал[20].
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми
идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе
для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще
всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам,
частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если
она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:
прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько
гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто
можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или
иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников,
работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких
работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний
они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию
исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по
срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать
мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух
являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными
интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.
Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям,
регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же
учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и
постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и
профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности
развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через
определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства
сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за
днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в
задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник
понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы
люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая
структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце
длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда
сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и
настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время
от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со
специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-
нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на
"ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и,
конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили
вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для
компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все
так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека?
Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять
отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно
завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за
это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и
поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной
замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса
сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать
новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной
структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15
торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся
сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие
многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают
очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при
отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не
могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.
В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства
при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте
сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в
момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные
приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство
временным проектом.
Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне[21]. Такое
невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной
работе сотрудников.
Выводы по главе
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению
действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс
мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление
потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения
результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте
предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с
целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования
на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации
на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования
можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы,
управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала
хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на
стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой
деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,
активное развитие экономических и социально-психологических методов
стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм
мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют
различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование,
возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же
являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в
коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные
отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и
предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной
информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий,
управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение
сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование
дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям
сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников
чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений
сотрудников, развитие системы управления карьерой.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО "ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ"
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО "Жировой комбинат"
Открытое акционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее
время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия -
открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности
государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не
осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия качестве
акционера.
ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий
пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении всего своего
существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой
промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является
выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.
История комбината начинает свой отсчет с 1959 года, когда была пущена
первая очередь, рассчитанная на выпуск маргарина и саломаса. Постоянно
ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой
продукции, комбинат развивался. В 1971 году построен мыловаренный цех, в
1996 году вступили в строй цеха по фасовке растительного масла,
производству майонеза и горчицы. В период перехода к рыночной системе
хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое
перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию
производственных процессов. В 1996 году на эти цели было израсходовано 12,7
млрд. руб., а в 1999 году эта сумма составила - 23,8 млрд. руб. Многие
работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту
оборудования осуществляются собственными силами - работниками механического
цеха, конструкторского отдела, служб главного механика, главного энергетика
и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало
внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях
науки и техники. Все это позволило комбинату решить две основные задачи. Во-
первых, добиться высокой эффективности поточного, массового производства и
тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым
достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного
управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей,
строгий бактериологический контроль, позволило создать конкурентоспособную,
высококачественную, экологически чистую продукцию мирового уровня.
Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских
предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских
предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с
большим потенциалом и перспективами.
Правовое положение ОАО "Жировой комбинат", права и обязанности
акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом
"Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом
является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран
совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная
структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на
продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме
управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием
представлена в Приложении 1.
В настоящее время производственные мощности комбината представлены
четырьмя производственными цехами:
. гидрорафинационный,
. маргариновый,
. майонезный,
. мыловаренный.
По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных
служб.
ОАО "Жировой комбинат" обладает высоким техническим потенциалом.
Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях
известных иностранных фирм. Для изготовления полимерной тары также
используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование,
необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из
Германии. Комбинат в течении многих лет сотрудничает с корпорацией "Sidel"
и большинство недавно приобретенных аппаратов принадлежит именно этой
фирме. Так же предприятие сотрудничает с такими поставщиками оборудования,
как "Альфа Лаваль" (Швеция), "Спомаш" (Польша), "Кирхфельд", "Шредер"
(Германия), "Джонсон" (Великобритания), ОКБ "Технология" (Россия) и др.
Технологическое сырье (клей, полиэтилен и др.) поступает из-за границ, а
некоторые виды производятся в Российской Федерации. Пищевое сырье поступает
из различных регионов нашей страны, однако очень часто комбинат заключает
сделки с американскими фирмами на поставку яичного порошка, сухого молока и
томатной пасты.
Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины,
подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. В целом ассортимент
продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта
предприятия в 2002 году представлена на рис. 3.
Ежемесячный выпуск продукции составляет 2 тыс. тонн майонеза, 40 тонн
подсолнечного масла, до 2000 тонн маргарина, 400-450 тонн мыла.
[pic]
Источник: Составлено автором по данным ОАО "Жировой комбинат"
Рис. 3. Структура сбыта продукции ОАО "Жировой комбинат"
Динамика годового выпуска в 2001-2002 годах по видам продукции в
натуральном выражении приведена на рис. 4.
В 2002 году у предприятия наблюдался рост производства маргарина,
майонеза, жиров и туалетного мыла. Наибольший прирост произошел по
туалетному мылу, что обусловлено усовершенствованием технологии
производства данного продукта и повышением потребительского спроса на него.
Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной
нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-
техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. В 2002
году предприятие завоевало две платиновых и одну золотую медали, смотра-
конкурса "Всероссийская марка (III тысячелетие) Знак качества XXI век".
При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом
нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО
"Жировой комбинат", несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны
зарубежных и отечественных производителей.
тн
[pic]
Источник: Составлено автором по данным ОАО "Жировой комбинат"
Рис. 4. Динамика выпуска продукции ОАО "Жировой комбинат" по видам
продукции, тн
Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция
пользуется большим спросом как в Уральском регионе, так и за его пределами,
осваиваются рынки ближнего зарубежья. По данным маркетинговых исследований
майонез предприятия занимает — 90% рынка продукта в г. Екатеринбурге и
Свердловской области.
Основные экономические показатели деятельности ОАО "Жировой
комбинат" приведены в табл. 4.
Таблица 4
Основные экономические показатели производственной деятельности ОАО
"Жировой комбинат"
|Показатель |2001 |2002 |Абс. |Темп |
| |год |год |отклон |роста,|
| | | | |% |
|Общий объем производства продукции в | | | | |
|натуральном выражении, т | | | | |
|Маргарин |18339 |19325 |986 |105,4 |
|Майонез |23286 |23432 |146 |100,6 |
|Подсолнечное масло |501 |490 |-11 |97,8 |
|Горчица |442 |410 |-32 |92,8 |
|Жиры |17796 |19085 |1289 |107,2 |
|Мыло туалетное |4397 |6600 |2203 |150,1 |
|Общий объем производства в стоимостном |524984|562320|37336 |107,1 |
|выражении, тыс. руб. | | | | |
|Общий объем продаж, тыс. руб. |529769|555150|25381 |104,8 |
|Объем продаж на 1 работающего, тыс. руб.|593 |601 |8 |101,4 |
|Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. |140266|143423|3157 |102,3 |
|Среднегодовая стоимость оборотных |117313|121075|3762 |103,2 |
|фондов, тыс. руб. | | | | |
|Среднегодовая списочная численность, |893 |923 |30 |103,4 |
|чел. | | | | |
|Балансовая прибыль |82709 |86672 |3963 |104,8 |
|Рентабельность реализованной продукции |15,61 |15,61 |0,00 |100,0 |
|Затраты на 1 рубль товарной продукции, |83,72 |82,05 |-1,67 |98,0 |
|коп. | | | | |
Источник: Составлено автором на основе данных ОАО "Жировой комбинат"
В 2002 году у предприятия произошел прирост объема производства на 7
%, объема реализации на 5 % по сравнению с уровнем прошлого года. Объем
продаж на одного работающего вырос на 1,4 %, что обусловлено ростом наряду
с объемом реализации среднесписочной численности сотрудников на 30 человек.
Объем среднегодовой стоимости активов в 2002 году увеличился, как за счет
роста среднегодовой стоимости основных средств, так и за счет роста
среднегодовой стоимости оборотных активов. Рост балансовой прибыли
составил 3,963 млн. руб. или 5,0 %, уровень рентабельности реализованной
продукции существенных изменений не претерпел. Уровень затрат на 1 рубль
товарной продукции упал на 2 %, составив в 2002 году 82,05 коп.
Анализ финансовых результатов по данным Отчета о прибылях и убытках
ОАО «Жировой комбинат», показал, что в первом квартале 2002 г. прибыль
комбината от продаж меньше примерно в три раза чем в аналогичном квартале
2001 г., что было вызвано тем, что продукция по стоимости была выше, чем у
конкурентов, и спрос на нее уменьшился. К третьему кварталу увеличивается
прибыль предприятия примерно в два раза. В четвертом квартале 2002г.
прибыль комбината оказалась больше чем за четвертый квартал 2001 г.
Превышение результатов за отчетный период 2002г., по сравнению с
аналогичным периодом 2001 г. связано с тем, что была уменьшена
себестоимость продукции, а также уменьшение операционных расходов превышает
уменьшение операционных доходов предприятия. Также сравнивая финансовые
показатели можно выделить уменьшение практически в половину,
внереализационных расходов. Чистая прибыль предприятия на конец года
увеличи | |
