|
Реферат: Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (Менеджмент)
Содержание
Введение 2
1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии
3
1.1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность 3
1.2. Элементы и методы управления персоналом 4
1.3. Мотивация –как важнейший элемент управления уперсоналом 8
1.4. Оптимизации процесса управления персоналом предприятия 11
2. Система управления персоналом в ООО «КМУ» 18
Введение
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на
предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства,
оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный
успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации,
дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к
обучению.
В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема
предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает
десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг
проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором
кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений
социального партнерство на предприятии.
Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо
правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя
деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
В связи с эти актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.
Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к
сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше
всего внимания.
Цель курсовой работы изучить систему управления персоналом на
примере ООО «КМУ» и внедрить новые предложения по совершенствованию
существующей системы.
Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии
1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий
спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации
работников до организационно-практических подходов к формированию механизма
ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании
возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных
установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов
иерархического управления, жесткой системы административного воздействия,
созданием новой организационной культуры, возникновением специфических
ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда
находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из
управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом -
создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными
кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное
развитие.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна
иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие
зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота",
"Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому
планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия -
программа действий, определяющая развитие организации (расширение
производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже
освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках;
поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой
деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс,
имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с
конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия,
отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на
признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит
от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения
перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают
условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и
его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто)
приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты
дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы,
наоборот, их объединяют.
2 Элементы и методы управления персоналом
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:
привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией
работников.
Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:
а) определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала; в)
обучение и переобучение; г) высвобождение[1].
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с
помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации
потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы
с учетом рыночной конъюнктуры.
Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или
специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими
процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место —
для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию
рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику —
работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец,
возможностей.
Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный
процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее
достижения.
В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и
переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может
проходить как на самом предприятии, так и вне его.
Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в
количественном, качественном или территориальном отношении.
Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению
трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие
персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д)
оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по
управлению мотивацией труда.
Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их
соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей,
выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а
также с учетом внешних условий работы.
Контроллинг персонала — это современная концепция управления
персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения
экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых,
координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой,
например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку
информации для принятия обоснованных решений.
Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места,
позволяет избежать монотонности труда.
Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее
планирование развития конкретного работника за время его работы на
предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им
должностей по штатному расписанию.
Оценка работы сотрудников применяется как для организационного
воздействия на них, так и для материального вознаграждения.
Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем
воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда
работника, в том числе в незапланированных ситуациях.
В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности
персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления,
определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии
условно можно сгруппировать следующим образов:
- административные (ориентированные на определенные мотивы
человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и
дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую
воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих
актов, подлежащих обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном
стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных
факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских
компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и
западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского
подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих
специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI
в.).
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на
сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание
ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного
адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка)
преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер,
включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих
мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития
персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач
организации путем совершенствования систем обучения и служебного
продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения
заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем
подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ
занятости, социальных программ и т.д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи
которого входят: определение количественного и квалификационного состава
требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения
лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с
требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых
затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование
повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности
рвотой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня
квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика
свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и
компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки,
возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к
акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного
состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой
структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно
изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла
заинтересованность в результатах труда.
3 Мотивация –как важнейший элемент управления уперсоналом
Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б)
политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику
участия в успехе; д) управление затратами на персонал.
Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.
Система материального стимулирования включает заработную плату
денежные премии. Иногда в качестве инструмента материальною стимулирования
используется система участия работников в прибыли предприятия.
Заработная плата — вознаграждение работников за труд и его конечные
результаты.
Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих
принципах:
• вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих
количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;
• предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на
основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в
вопросах оплаты труда;
• государственная регламентация размеров минимальной заработной
платы.
Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование
фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы,
коллективные договоры и отраслевые соглашения.
Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия
по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых
из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.
В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты
труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств
и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между
квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии
(специальности).
Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования
оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и
трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В
коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие
в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и
системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других
видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным
вариантами.
В развитых странах мира за последние годы получило широкое
распространение системы платы за знания и компетенции, и развитие системы
гибких льгот.
Иными словами, развиваются нетрадиционные (для стран с рыночной
экономикой) методы оплаты труда, но при этом:
1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь
дополняют ее - 73% компаний (из числа обследованных при выявлении тенденций
в развитии систем оплаты труда) используют систему должностных окладов для
определения базовой заработной платы;
2) они охватывают не всех работников компаний, а только отдельные их
категории или подразделения (т. е. рассматриваются пока в качестве
экспериментальных): гибкие льготы, в частности, распространяются в среднем
на 50% работников, участие в прибылях — на 21 — 40%, система платы за
знания — на 1 - 20% работников.
Названные тенденции изменений в системах оплаты труда в развитых
странах связаны с необходимостью изменений в структуре предприятий и
методов управления ими вследствие ускорения научно-технического прогресса и
глобальной конкуренции.
Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является
основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и
основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить
экономическую эффективность системы премирования для предприятия.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая
формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения
показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников,
на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине
большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или
равного этой части.
Эффективная система премирования должна положительно восприниматься
лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания
премиальной системы эффективной — ее связь с задачами поддержания
необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной
платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий
работников, с другими задачами организации заработной платы.
Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате
позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми
качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на
заинтересованность работников в результатах работы предприятия.
Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить
на две большие группы: 1) на не имеющие ограничений в применении в
зависимости от сферы трудовой деятельности и 2) изменяемые в определенных
сферах приложения труда. Первая группа доплат и надбавок, как правило,
регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной
сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы: 1)
доплаты стимулирующего характера — они теперь регулируются чаще всего
локальными актами; 2) доплаты, связанные с особым характером выполняемой
работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами,
постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;
3) доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную
интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с
законодательно определенными минимальными нормами.
В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения
позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно
воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в
процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко
являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в
системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех
предприятиях независимо от форм собственности.
4 Оптимизации процесса управления персоналом предприятия
В начале 2000-х гг. в России вновь обострились проблемы выбора пути и
методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в
перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития,
Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма
экономики и преодоления понесенных после 1991 г. потерь в уровне
экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства
населения.
Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере
экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка,
учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи
формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение
центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной
деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур,
на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую
деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации
процесса управления персоналом.
При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить
два уровня: глобальный и национальный.
На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых
достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых
технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных
установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На
сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная
позиция в управлении человеческими ресурсами:
- работники являются наиболее важным активом предприятия;
- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей
организационной культуры;
- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей
стратегии фирмы;
- максимальное использование человеческих ресурсов основано на
раскрытии творческого потенциала работника;
- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно
руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта
управления.
Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что
любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими
ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом
на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно
взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не
думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого
ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу
своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане
приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного
планового документа если и включается проблема управления человеческими
ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел
зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с
интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого
потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и
опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу
«золотого молотка, забивающего гвозди».
Можно выделить следующие основные проблемы в области управления
персоналом:
- Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и
практической основе.
- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития
предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
- Понимание роли и места управления персоналом в системе
хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру
поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению
персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
времени и ситуации еще не найдены).
- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных
разработок в области управления персоналом.
- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации»
требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ
рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам,
отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и
переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные
отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на
зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода
к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность
и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в
ущерб профессионализму при подборе кадров).
Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом,
основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования
соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод
воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.
Организационная культура определяет для всех работников ценности и
правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку
периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом
предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности —
маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия
функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-
сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением
прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость
трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической»
цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической
революции меняются внутренние и внешние условия функционирования
предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей деятельности на
потребителя, доминирующей формой управления становится рыночная форма, ее
критерий — прибыльность, технологический инструментарий — маркетинг. Через
сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную
культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных
направлений.
В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использование
человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового)
«образа мышления» персонала, который предусматривает:
• переход от недостаточного внимания к потребителю — к четкому
удовлетворению его потребностей;
переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является
неотъемлемой частью устойчивости предприятия;
• необходимость сочетания в долго-срамных взаимоотношениях интересов
потребителя и предприятия; интегрированную деятельность, включающую
персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных
взаимоотношений.
Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании
в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям.
Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям,
улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их
зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.
Если раньше директор доперестроечных времен занимался прежде всего
производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в
своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и
организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим,
экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и
другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо
уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько
она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию
компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг?
соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются ли у
компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов
маркетингового комплекса и т.д.
Конкуренция и технологические изменения предполагают, среди прочих,
ответы на вопросы: обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным
авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением
покупателей? оптимальна ли организационная структура компании с точки
зрения функций, товаров, территорий, элементс*%1аркетингово-го комплекса?
эффективно ли взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В системе
управления информационная система, система планирования, мониторинга и
контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития
рынка и прибыльности.
Некоторые руководители оперативно меняют оргструктуры управления —
например, статус начальника отдела маркетинга повышают до уровня вице-
президента компании по маркетингу. Вице-президент компании по маркетингу
часто встречает противодействие со стороны других вице-президентов
предприятия. Например, вице-президент компании по производству может
отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований
рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из создавшейся ситуации
является повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого
вице-президента.
Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой
стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо
учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую
либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в
организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление
любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и
силу воздействия.
Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к
управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации
менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития
страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в
значительной степени через обновленную организационную культуру.
Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности
рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность — маркетинг.
Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера,
его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам.
Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только
тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом.
Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления
персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями,
стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом,
организационной культурой, качеством персонала.
Система управления персоналом в ООО «КМУ»
Оплат труда на данном предприятии проводится по тарифной системе оплате
труда.
На сегодняшний момент при проведении аттестации рабочих мест по
фактору «нормирование труда» применяются «Нормативы численности рабочих
управлений технологического транспорта и специальной техники».
Нормативы численности работников строительно-монтажных подразделений
отсутствуют, что затрудняет проведение работ по данному разделу.
Таблица
Сведения о комплексной аттестации рабочих мест
|Количество |Из них прошли аттестацию, % |Численность |Численность |
|рабочих | |работников, |работников, которым|
|мест всего,| |занятых на |установлены доплаты|
|ед. | |рабочих местах |за работу с |
| | |с вредными и |вредными и опасными|
| | |опасными |условиями труда, |
| | |условиями |чел. |
| | |труда, чел. | |
| |комплек|по |по |по | | |
| |сную |организ|уровн|услов| | |
| |аттеста|ационно|ю |иям | | |
| |цию |-технич|норми|труда| | |
| |рабочих|ескому |рован| | | |
| |мест |уровню |ия | | | |
| | | |труда| | | |
|30 |13,80 |30,75 |13,80|57,86|5 |5 |
Обучение и переаттестация в тресте проводится как еще один метод
мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать
себя и получить продвижение по службе.
Предприятие также применяется следующие виды выплат, являющихся
материальным стимулированием:
+ к отпуску в размере 1 тарифной ставки (должностного оклада);
+ дополнительная материальная помощь в следующих размерах:
а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда
Единой тарифной сетки:
- многодетным семьям;
- участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, имеющим
удостоверения установленного образца;
б) 20% от суммы материального ущерба, но не более двадцатикратных
тарифных ставок рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки в случае
стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии
подтверждающих документов);
в) в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки:
- пенсионерам и малообеспеченным семьям один раз в 5 лет для
частичной компенсации расходов по ремонту жилья.
- ежемесячная материальная помощь в размере 25 % тарифной ставки 1
разряда ЕТС (1 разряд ЕТС-1625 рублей на 1.07.2001 г и 1870 рублей на
1.02.2002г. )
- одиноким матерям, вдовам (вдовцам), женщинам (мужчинам),
воспитывающим детей без мужа (без жены);
- работникам, имеющим на иждивении ребенка – инвалида.
- работникам, впервые вступившим в брак в возрасте до 30 лет
единовременная материальная помощь в размере должностного оклада (тарифной
ставки)
+ единовременное пособие в размере среднемесячного заработка при
рождении ребенка;
+ материальная помощь в размере оклада, тарифа один раз в год на
лечение работника в связи с длительной болезнью (свыше 4-х месяцев);
+ единовременное пособие в размере двух должностных окладов (месячных
тарифных ставок) по окончанию работником срочной военной службы и
возвращении его на работу;
+ материальная помощь в размере 10-кратной месячной тарифной ставки
рабочего - повременщика 1 разряда основного производства в случае смерти
работника;
+ материальная помощь на погребение в размере 5-кратной месячной
тарифной ставки рабочего-повременщика 1 разряда Единой тарифной сетки
случае смерти неработающего пенсионера ;
+ материальная помощь в размере 2-кратной месячной тарифной ставки
рабочего- повременщика 1 разряда Единой тарифной сетки при смерти членов
семьи;
+ компенсация инвалидам труда, получившем увечье в один раз в три года
в размере 4-х тарифных ставок рабочего 1 разряда (1870 рублей на 1.02.2002
г);
+ единовременное пособие на обустройство в размере 2-х должностных
окладов молодому специалисту принятому после окончания ВУЗа на работу;
+ единовременное пособие при увольнении работника (впервые) в связи с
уходом на пенсию в зависимости от стажа работы в газовой отрасли исходя из
среднемесячного заработка, исчисленного за последние три месяца работы;
+ материальная помощь к юбилейным датам в размере тарифной ставки
рабочего 1 разряда Единой тарифной ставки (1870 рублей с 1.02.2002
-----------------------
[1] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.
– 241с.
Реферат на тему: Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»
САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА
«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т».
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНЖИРИНГ
ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т»
Разработал:
Казанцев Станислав Ильич
___________________________
Консультант:
Директор Института консалтинга Самары
«САМАРАКОНСАЛТ», канд.экон.наук, доцент
Зайцев Владислав Владимирович
_________________________
САМАРА 2003
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика
состояния и тенденций
развития..............................…...................7
1.1. Действующая структура управления ОАО
«Авиаагрегат».................................
1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры
управления..............
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ
2.1. Системообразующие понятия и факторы развития
предприятия.......................
2.2. Понятия бизнес-системы и бизнес-
процесса.........................................................
2.3. Целевое развитие бизнес-
системы.....................................................................
.....
3.Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат»
на базе процессно-ориентированного подхода
3.1. Методический подход к управлению бизнес-процессами
ОАО
«Авиаагрегат»...............................................................
...................................
3.2. Модель процессно-ориентированного управления
предприятием......................
3.3. Эффективная структура управления бизнес-процессами
ОАО
«Авиаагрегат»...............................................................
...................................
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Кардинальное повышение эффективности управления ОАО «Авиаагрегат»
возможно при использовании современных подходов к организации
функционирования производственно-экономических систем и, соответственно,
конкретных исследованиях и анализе функций, структуры и выявлении ключевых
бизнес-процессов хозяйственной деятельности предприятия. Это определяется
тем, что конкурентная экономическая среда, в которой действует предприятие,
делает жизненно необходимой ускоренную адаптацию системы его управления к
условиям и требованиям рыночных отношений.
Формирование эффективной системы управления ОАО «Авиаагрегат»
опирается на решение ряда задач, важнейшими из которых являются:
Во-первых, организационный инжиниринг (реинжиниринг), предполагающий
проектирование организационной структуры и системы управления ОАО,
направленных на достижение стратегических целей, решение тактических задач
и выполнение разработанных планов.
Во-вторых, повышение эффективности бизнес-процессов по ключевым
направлениям, связанным со стратегией функционирования ОАО, преодолением
кризисных финансово-экономических ситуаций и такой организацией работ, при
которой предприятие работает с максимальной отдачей и своевременно
реагирует на изменение внешних условий.
В-третьих, обеспечение информационной поддержки бизнес-процессов и
управления работой ОАО, за счет обоснования принципов и подходов к
созданию корпоративной информационно-управляющей системы.
В настоящее время российскими предприятиями широко используются
различные походы к созданию эффективной системы управления производством.
Однако экономическая ситуация, сложившаяся в России, вынуждает многие
предприятия использовать преимущественно методы реинжиниринга бизнес-
процессов (РБП) для радикального преобразования сложившейся системы
управления.
Одним из главных недостатков применявшихся ранее методик
совершенствования управления являлась их функциональная ориентация, строгая
регламентация процессов управления. Однако в современных условиях состав и
содержание функций управления существенно меняется, что связано как с
изменениями, происходящими на рынке, так и изменениями в характере
производственно-экономических процессов, ориентированными на бизнес-
процессы в целом, а не на их отдельные элементы. В этой связи все более
широкое распространение в теории и практике управления находит процессно-
ориентированный подход, при котором сам процесс становится регулятором
составляющих его процедур, направленных на удовлетворение реальных
потребности клиента и на решение внутрифирменных задач функционирования
предприятия.
Проведенные в России и за рубежом исследования[1] показывают, что
решающим образом на эффективность современной системы управления
предприятия влияет использование обоснованного реинжиниринга и
соответствующих технологий, поддерживающих процессы совершенствования
бизнес-систем.
С учетом вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности
совершенствования структуры управления ОАО «Авиаагрегат» с использованием
современного подхода на базе технологии организационного инжиниринга,
обоснования и анализа ключевых бизнес-процессов предприятия.
Целью настоящей работы является обоснование эффективного и
практически реализуемого подхода к организационному инжинирингу и
реинжинирингу (перепроектированию) ОАО «Авиаагрегат», обеспечивающему
создание современной системы управления предприятием.
Предмет изучения – механизмы функционирования производственно-
экономической системы предприятия, включая выделение ключевых бизнес-
процессов и анализ их воздействия на развитие предприятия в условиях
усиливающейся рыночной конкуренции.
При подготовке настоящей работы проанализированы опубликованные
материалы по вопросам развития производственных систем, анализа систем
управления и организационного развития предприятий, монографическая
специальная литература отечественных и зарубежных авторов, а также статьи и
материалы научных конференций, опубликованные в периодической печати и сети
Internet. Кроме того, использованы собранная информация и результаты
собственного анализа автором данных ОАО «Авиаагрегат».
В работе содержатся предложения по решению актуальной для ОАО задачи,
состоящей в повышении эффективности управления развитием бизнес-системы,
находящихся в условиях усиливающейся рыночной конкуренции.
В первой главе работы «Структура управления ОАО «Авиаагрегат».
Диагностика состояния и тенденции развития» показаны структура управления
предприятием, задачи, решаемые действующей системой управления
предприятием, а также дается их критическая оценка.
Во второй главе работы «Управление предприятием как бизнес-системой»
раскрываются и обосновываются основные системообразующие понятия категорий
«бизнес-система», «развитие бизнес-системы», «бизнес-процесс» в развитии
предприятий как самоорганизующихся экономических субъектов. Рассматриваются
подходы и существующие на сегодняшний день концепции организационных
изменений на предприятиях.
В третьей главе работы «Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат» на
базе процессно-ориентированного подхода» представлен подход к
проектированию системы управления ОАО «Авиаагрегат», основанный на
выделении ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих существенное повышение
эффективности функционирования ОАО «Авиаагрегат» как современной
конкурентоспособной компании. Произведено обоснованное выделение основных
бизнес-процесов ОАО «Авиаагрегат» и укрупненно даны два принципиальных
варианта по организационно-функциональному перепроектированию системы
управления предприятием.
В «Заключении» формулируются основные выводы и предлагаются для
рассмотрения руководителями ОАО «Авиагрегат» варианты изменения структуры
управления предприятием, направленные на преобразование ОАО в современную
высокоэффективную промышленную корпорацию (компанию).
Автор настоящей работы понимает, что проведенные им экспертно-
аналитические исследования носят преимущественно постановочный характер и
связаны со сложностью поставленной задачи и дискуссионностью вариантов
предлагаемых решений. Очевидно, что требуется дальнейшая работа по
обоснованию стратегии реорганизации, направлений и конкретной программы
организационного инжиниринга ОАО «Авиаагрегат».
1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и
тенденций развития
1.1. Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат»
На рис. 1.1. приведена графическая интерпретация действующей
организационной структуры управления ОАО «Авиаагрегат». В результате ее
анализа можно сделать следующие выводы.
1. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в
том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре
управления в настоящее время ориентировано на централизованное
управление разнородными производствами и на общее производственно-
технологическое развитие всей бизнес-системы.
2. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно
широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не
закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое
планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных
видов военной и гражданской продукции и др.). По этой причине в
действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.
3. Структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории
«вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур.
Максимально число уровней подчинения – 4.
Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления
замкнуто на первого руководителя ОАО, что определяет крайне высокую степень
информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением
управляемости.
Действующая система управления является жестко централизованной
системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации
решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие
этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает
непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает
поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для
принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с
целями руководителя.
4. По типу специализации структура управления ОАО «Авиаагрегат»
относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической
специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое
влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные
результаты работы предприятия.
Осуществление сложных процессов агрегирования информации и
конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях
интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое
положение «чрезвычайности».
5.Распределение функций между производственными подразделениями ОАО
«Авиаагрегат» реализуется по принципу технологической специализации без
выделения специализированных технологических центров и управляющих
структур применительно к отдельным продуктовым направлениям (авиационная
продукция, продукция для автотракторного машиностроения и вагоностроения
МПС). В этой связи функции аппарата управления ОАО в этом смысле можно
квалифицировать как смешанные.
6.Имеет место функциональная неполнота управления предприятием
вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления.
К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками
относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение,
а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и
корпоративное развитие).
7. Преобладающей формой доведения информации о результатах
деятельности производственных и других подразделений до первого
руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как
правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок
приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит
первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте
сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии
преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением)
высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.
8 Явно недостаточное использование современных
информационных технологий. Органически
необходимая для судьбы всего бизнеса
информационная служба требует активного
развития. Современные информационные технологии
на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE –
средств проектирования, аналитических OLAP-
систем, корпоративных Интернет и интранет
распределенных комплексов отсутствуют. Такая
ситуация сдерживает, с одной стороны, рост
эффективности системы управления предприятием,
но, с другой, создает исключительно
благоприятные условия для быстрого и
безболезненного прорыва в направлении
использования современной корпоративной
информационно-управляющей системы.
9.Недостаточно существующее в настоящее время информационное
обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется
кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на
«голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно
добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и
импульсивной» работой.
10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении
предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые
могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные
программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией
существующих подразделений службы директора финансов.
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная
структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально
управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно
производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при
фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией
продукции для различных секторов рынка.
[pic]
Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура управления ОАО
«Авиаагрегат»
1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления
Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг.
позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО
«Авиаагрегат» выделить следующие, табл .1.1.
Таблица 1.1.
Основные причины и следствия сложившегося
финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»
|Причина кризисного положения|Отрицательные последствия сложившейся |
|предприятия |ситуации |
|1. Отсутствие стратегической|Недостаточно емко осуществлено |
|программы развития |стратегическое позиционирование предприятия |
|предприятия с учетом |в бизнес-пространстве России, что не |
|интересов и предпочтений |позволяет сформировать целевые установки и |
|акционеров |стратегические альтернативы развития |
| |бизнеса; |
| |Акционеры и менеджеры не имеют четко |
| |сформулированного, адекватного и одинаково |
| |понимаемого видения будущего предприятия; |
| |При принятии управленческих решений |
| |тактические интересы превалируют над |
| |стратегическими; |
| |Сложившийся уровень корпоративной культуры |
| |не обеспечивает адекватности понимания и |
| |достижения менеджерами и работниками |
| |важнейших целей ОАО в целом. |
|2.Неэффективность системы |Управление ориентировано на функции, а не на|
|управления предприятием |бизнес-процессы. |
|(информационными потоками и |Управление на базе информационных технологий|
|ресурсами) |не осуществляется. |
| |ОАО не успевает адекватно реагировать на |
| |действия конкурентов. В деятельности |
| |предприятия присутствуют факторы, объективно|
| |свидетельствующие о неэффективности |
| |бизнес-процессов: |
| |- НАЛИчИЕ ИЗЛИШНИХ ЗАПАСОВ МАТЕРИАЛОВ; |
| |- неадекватное (медленное) реагирование |
| |системы управления на производственные |
| |возмущения; |
| |- несвоевременное поступление продукции, |
| |отгру-женной в адрес контрагентов; |
| |- большие запаздывания в информационных |
| |потоках; |
| |- приостановление роста числа клиентов, |
| |переход постоянных клиентов к конкурентам. |
|3.Маркетинговая |Не осуществляется активный |
|деятель-ность ориентирована |клиентно-ориентированный маркетинг |
|преи-мущественно на сбытовые|продукции, что ведет к снижению темпов роста|
|функции |продаж; |
| |Незначительна доля продаж на рынках |
| |зарубежных стран; |
| |Существующие каналы сбыта продукции работают|
| |недостаточно эффективно. |
|4.Финансовая и |Высокая кредиторская задолженность, низкая |
|инвести-ционная деятельность|ликвидность активов; |
|не эффективны |Периодически возникают кассовые разрывы, |
| |финансовые потоки не структурированы по |
| |контрагентам и по срокам. |
|5. Высокие текущие издер-жки|Высокая себестоимость продукции снижает ее |
|на производство |конкурентоспособность и заставляет |
| |руководителей искать причины и резервы |
| |снижения затрат |
| |Традиционная система учета затрат не |
| |отвечает потребностям управления в части |
| |-организации предоставления информации |
| |руководству для принятия рациональных |
| |управленческих решений. |
| |товарные и финансовые потоки не |
| |сбалансированы и не взаимоувязаны во |
| |времени; |
| |в структурных подразделениях отсутствует |
| |система мотивации экономии всех видов |
| |ресурсов. |
|6.Не существует единая |Система планирования, контроля и анализа на |
|система планирования, |предприятии не сформирована в полном объеме,|
|контроля и анализа |а представлена в виде отдельных элементов и |
| |частей, не интегрированных в единую систему,|
| |что не позволяет рационально управлять всеми|
| |имеющимися ресурсами: |
| |- отсутствуют отработанные процедуры |
| |принятия и реализации управленческих |
| |решений, критерии оценки их эффективности; |
| |- не отработаны технологии подготовки |
| |решений в отдельных функциональных областях;|
| | |
| |В бухгалтерском учете отсутствует разделение|
| |затрат на переменные и постоянные. Не |
| |проводится анализ безубыточности продаж, не |
| |оценивается эффект операционного рычага, |
| |вследствие чего невозможно определить |
| |запас финансовой прочности предприятия. |
|7.Информационно-компью-терно|Не формируется информационно-аналитическая |
|е обеспечение предпри-ятия |база для принятия рациональных |
|осуществляется не системно |управленческих решений; |
| |Отсутствует возможность вариантного |
| |прогнозирования финансового результата и |
| |планирования ожидаемого |
| |финансово-экономического результата; |
| |Масштабы деятельности предприятия и объемы |
| |обрабатываемой информации требуют создания |
| |единого информационного пространства для |
| |эффективного управления (корпоративная |
| |информационно-управляющая система); |
| |Автоматизированы только отдельные подсистемы|
| |(бухгалтерский учет, отдельные участки |
| |производства, склады); |
| |Отсутствует единая концепция развития |
| |информационной системы |
НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА ИЗ ВСЕГО РАССМОТРЕННОГО КОМПЛЕКСА
ПРИчИН КРИЗИСНОГО ПОЛОЖЕНИя ПРЕДПРИяТИя МОГУТ БЫТЬ ВЫДЕЛЕНЫ ЖИЗНЕННО
ВАЖНЫЕ (КЛЮчЕВЫЕ) ИЛИ ТАК НАЗЫВАЕМЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ НА 80-
90% ОПРЕДЕЛяЮТ ПЕРСПЕКТИВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИя ВСЕГО БИЗНЕСА.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ
Роль предприятия как институционального экономического субъекта
оценивается с различных позиций. Некоторые авторы считают, что основное
назначение предприятия – служить источником дохода для собственников,
другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении
материальных и других потребностей общества[2].
НАИБОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫМ, НА НАШ ВЗГЛяД, яВЛяЕТСя РАССМОТРЕНИЕ
ПРЕДПРИяТИя КАК СВОЕОБРАЗНОГО СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА, ОБЪЕДИНяЮЩЕГО ВО
ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВЕ РАЗНООБРАЗНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И
ИЗВЛЕКАЮЩЕГО РАЗЛИчНЫЕ ЭФФЕКТЫ ПУТЕМ ИСПОЛЬЗОВАНИя СИСТЕМНЫХ
МУЛЬТИПЛИКАТИВНЫХ ЭФФЕКТОВ[3]. ПРИ ЭТОМ ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТСя СЛОЖНОЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИчЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ИЛИ БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ, ПРЕДСТАВЛяЮЩЕЙ
СОБОЙ КОМПЛЕКС чЕЛОВЕчЕСКИХ, МАТЕРИАЛЬНЫХ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ,
ОБЕСПЕчИВАЮЩИХ В КОММЕРчЕСКИХ ИЛИ ДРУГИХ ЦЕЛяХ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ИСХОДНЫХ
РЕСУРСОВ В ПРОДУКЦИЮ (РАБОТЫ, УСЛУГИ).
2.1.СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ПОНяТИя И ФАКТОРЫ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя
Практический интерес представляет комплексное описание деятельности
предприятия, которое дает возможность системно выделить общие
закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях.
Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом[4], а
также ряд работ, опубликованных в СССР и России[5], позволяют выделить
некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для
адекватного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа.
В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как
относительно независимую социальную и производственно-экономическую
систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы
национального и регионального уровней.
Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве
экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем,
для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке
времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной
структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.
2.2.Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса
Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием
связаны с необходимостью обосновать значение и научное содержание ключевых
элементов понятия «бизнес-система».
Анализ | |
