|
Реферат: Управление персоналом фирмы (на примере США) (Менеджмент)
План работы над рефератом.
|№ п/п |Раздел |Стр. № |
| | | |
| |Вступление. |2 |
| |Управление персоналом фирмы и его производительностью. |2 |
| |Стиль руководства и производительность персонала. |3 |
| |Хорошие служащие – ценное достояние. |4 |
| |Схема программ управление персоналом. |4 |
| |Факторы управления персоналом фирмы. |5 |
| |Отношение служащих к найму. |9 |
| |Что ожидают служащие от своей работы? |9 |
| |Почему служащие любят работать на малых фирмах? |11 |
| |Использование подхода, построение команд. |12 |
| |Отношение персонала фирмы к малым предприятиям. |12 |
| |Изменяющееся отношение и разнообразие культур. |14 |
| |Резюме. |15 |
| |Используемая литература. |16 |
1. Вступление.
Многие американские подсобные рабочие имеют уровень образования меньше
половины того, которое имеют менеджеры различных фирм. Исследование
Коммиссии по навыкам американской рабочей силы показывает, что только 10 %
затрат на обучение расходуется на программы для “синих воротничков”.
Кроме того, оказывается, что много средств на обучение тратится в
пустую. Часто предусмотренной одноразовой программы недостаточно, чтобы
научить всем сложностям многих работ, и необходимо продолжительное
обучение. Беспокойство вызывают также попытки обучать рабочих без четкого
понимания того, как их работа осуществляется в действительности, или без
полных знаний того, как они должны обучаться для преобретения навыков.
Сегодняшняя тенденция к смешению академических уроков и занятий по
выбору направлена на то чтобы позволить рабочим применять специфические
навыки имея возможность ощутить программы на рабочем месте и справиться с
ними.
2.Управление персоналом фирмы и его производительностью.
Управление персоналом фирмы, часто называемым “человеческими ресурсами”,
должны быть первоочередной задачей любого малого бизнеса. Доход от бизнеса
– даже выживание фирмы – зависят от того как служашие реагируют на
проблемы, с которыми они сталкиваются. Предприятия с
высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед
конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая
конкуренция как со стороны местных предприятий с более образованными
управляющими, так и со стороны расширяющихся международных фирм, имеющих
более низкие издержки, делает повышение производительности каждого
рабочего все более и более важным.
Владельцы – менеджеры малых фирм должны иметь современные навыки,
образование и опыт, чтобы управлять человеческими ресурсами, от которых
они зависят. Использование устаревших способов управления просто не
удается с сегоднышними рабочими. То, что сейчас нужно, - это
управленческое лидерство и знание того, как повысить производительность на
долгосрочную перспективу.
3. Стиль руководства и производительность персонала.
Руководство – это способность оказывать влияние на рабочих, служащих,
других менеджеров и даже на клиентов для блага организации.
Предприниматели с позитивным стилем управления достигают хороших
результатов, используют свое влияние, чтобы замотивировать, вдохновить,
обучить других, и вызвать действия, благоприятные для фирмы.
Руководитель может руковоть, предлагая, например, наставничество и
поддержку, поощряя достижения, обеспечивая их признание. Каждый из этих
способов вносит вклад в рост производительности, и, в конечном счете,
ведет к большому удовлетворению клиентов и хорошим деловым результатам.
Большинство стилей руководства попадают в одну из трех больших
категорий:
1. Автократическое руководство. Автократическое руководство.
Автократические лидеры отдают команды и ждут, что служащие будут им
следовать со слабой обратной связью. Они используют жесткую систему
наград и наказаний и обычно принимают решения без большого участия
служащего.
2. Демократическое руководство или руководство с участием.
Демократические лидеры при принятии решений выявляют обратную связь
со служащими и персоналом. Некоторые используют коллективное принятие
решения, тогда как другие принимают решения индивидуально, после
ознакомления с информацией от служащих и прислушиваясь к их мнению.
3. Слабо выраженное руководство. Такие руководители дают рабочим большую
степень выбора. Они стараются отобрать высококвалифицированных
индивидуумов, подробно объяснить им, что от них ожидается, и затем
позволить рабочим делать то, для чего они были наняты. Этот стиль
оправдывает себя, тогда, когда служащие имеют общий взгляд и хорошо
понимают цели компании.
Итак, хорошие руководители достигают позитивных результатов через
оказание влияния на деятельность персонала. Многие используютситуационное
руководство, предвидя грядущие события и нужды и имея несколько путей
возможного решения проблем. Некоторые менеджеры используют процесс
построения сценария, который предусматривает возможные отклики на события
по мере их возникновения. Предположим, например, что производительность
рабочих падает. Обычно у ситуационного руководства есть несколько
сценариев, таких как конфрантация и переговор с рабочим, предложение
дополнительного обучения, использование различных методов стимулирования и
контроля и даже переход к другой сфере ответственности. Организационный
успех приходит тогда, когда действие основывается на лучшей из
альтернатив, разработанной на основе информации от служащих и
ситуационного управления.
4. Хорошие служащие – ценное достояние.
Независимо от уровня управления или стиля руководства, хорошие служащие
являются безусловно наиболее важным достоянием фирмы. Многие клиенты
“разворачиваются” и не возвращаются на предприятие, где работники были не
вежливы или некомпетентны, или почему – либо произвели плохое впечатление.
Гораздо проще потерять имеющихся клиентов, чем получить новых. Наличие
клиентов жизненно необходимо любому бизнесу, существенно для целей дохода
фирмы. Даже те служащие, которые не контактируют с клиентами, вносят
большой вклад в поддержание эффективности всей организации и ее
возможности оказать надлежащие услуги.
5. Схема программ управление персоналом.
В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются
на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны
отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляюшим политикой
занятости. Примерами являются законы о минимальной заработной плате,
правила справедливой практики найма, права служащих объединяться и
организовывать свои союзы, требования удержания федерального налога на
прибыль и другие вопросы расчетов со служащими, а также государственная
политика предоставление работадателем одинаковых возможностей найма. Всем
предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда
они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают
приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия
прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не
связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета
выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию
о всех факторах, которые входят в пакет выгод, преставляемых фирмой.
Приработки могут добавить от 25 % до 60 % к зарплате каждого из
работников. Бизнесмены, добившиеся успеха, признают, что размер основной
зарплаты и дополнительные выгоды являются частью обеспечениния желаемых
условий работы. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о
своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников. Например:
на заводе компании Baldor Electric Company в Колумбусе, штат Миссисипи, у
многих работников были проблемы при чтении руководств по эксплуатации,
рабочих спецификаций и накладных. Чтобы разрешить эту проблему,
исполнительный директор компании Роланд Борхем разработал программу
грамотности, используя одного интервьюера, одну видеокамеру и
видеопоказания шести служащих. Когда другие служащие увидели, как
программа грамотности может помочь им научиться читать, многие получили
стимул к вступлению в программу. Фактически, около 25 % из 350 служащих
компании внесены в список. Таким образом за заботу о своих трудящихся
директор получил хорошую награду: повышение производительности труда,
меньшее число ошибок на линии сборки электрических моторов и улучшение
обшей эффективности.
6. Факторы управления персоналом фирмы.
При управлениии персоналом фирмы необходимо рассмотреть несколько
важных факторов. Подбор работы, набор и отбор, ориентация и обучение,
наблюдение и оценка, мотивация служащих и их продвижение являются
элементами программы управления персоналом фирмы, которая дает возможность
руководителям довести до сведения служащих идеи и цели понимания.
Подбор человека к работе.
По мере роста конкуренции во всем мире производительность работников
становится критическим фактором для малых предприятий. Возрастающие
затраты труда и усилившаяся конкуренция дома и за границей заставляет
преуспевающих бизнесменов придавать особое значение увеличению объема
выпуска за час работы.
Проблемы человеческих ресурсов часто возникают потому, что те, кто
осушествляют малый бизнес. Не определили, выполнение каких работ или задач
они хотели бы от служащих. Управление только на основе “чувствования”
того, что должны делатьслужащие, денах кандидатов и упрощает сравнение.
Источники включают в себя общественные и частные агенства по найму,
профессиональные школы, трудовее союзы, рекомендации друзей и других
деловых фирм. Дополнительными источниками служат объявления в газетах или
в других печатных изданиях, которые могут обеспечить большую группу для
выбора наилучшего возможного служащего.
Отбор начинается с четкого понимания того, что требует каждая работа,
за этим следует определение индивидуумов, которые продемонстрировали
способности к осушествлению данных задач в прошлом, и, наконец
осушествляется выбор лучшего индивидуума из списка ищущих работу. Этот
процесс позволяет провести сравнение навыков и талантов нескольких
человек. Хороший совет: никогда не выбирайте из “группы”, состоящей из
одного или двух человек.
Личные интервью позволяют лицам, осушествляющим набор, проверить то,
что записано в заявлении кандидата и определить, действительно ли то, что
сделал кандидат, показывает способность выполнить работу на деле.
Действительно, интервьюирование – это основной метод, применимый сегодня
для оценки индивидуальных умений из истории прошлой работы. Рекомендации
от бывших работодателей ограничены из – за права на секрктность и
антидискриминационных законов.
Интервьюирование устраняет много загадок о кандидатах. Наниматель может
путем физического обследования определить такие качества, как сила,
выносливость, зрение, двигательные способности. Психологические тесты или
тесты на склонность при условии, что они не являются дискриминационными,
могут помочь определить склонности и привычки. Когда нет прямого контакта
с кандидатами, могут быть использованы сертификаты об образовании, награды
и достижения, тестирование и оценки на стороне.
Критериии отбора должны быть справедливыми для всех кандидатов и должны
отвечать установкам федерального правительства относительно равных
возможностей найма. В общем, никому не может быть отказано в
трудоустройстве на основании расовой принадлежности, возраста, пола,
религии или принадлежности к этнической группе. Вопросы, касающиеся этих
тем, незаконны.
Услуги профессионального специалиста по найму или адвоката могут
уменьшить некоторые из рисков, присущие процессу выбора. Претендентам
следует заполнить подробную форму заявления, перечисляя место работы,
рекомендации и другие личные сведения, все из которых должны быть
тщательно проверены.
На основании такого заявления наниматель должен постараться узнать о
прециденте как можно больше, а именно: его прошлое, опыт предыдушей
работы, намерения, искренность, что нравится и что не нравится, увлечения,
спортивные интересы, степень ответственности, мнение о предыдушей работе.
Интервью должно дать нанимателю возможность оценить притендента по
сравнению с другими. Описание работы и ее особенности на фирме, независимо
от ее размеров, должно быть достаточно подробным: зарплата в прошлом и
ожидаемая, возможности продвижения по службе, пределы зарплаты, среднее
время работы на каждом уровне. Если у фирмы организационная структура, она
также должна быть объяснена притенденту на работу.
Ориентация и обучение.
Ориентация включает в себя ознакомление новых служащих культурой
организации для того, чтобы сообщить цели и направления и объяснить цели и
направления общего видения. Ориентация помогает также новым служащим войти
в коллектив персонала фирмы. Когда служащие приступают к работе впервые,
должен быть назначен наблюдатель или другой менеджер, чтобы представить их
сослуживцам, объяснить план и расположение удобств в компании и показать
им их рабочее место. Эта важная деятельность менеджеров, связанная с
работой с персоналом, должна быть установленной, записанной программой.
Обучение – это критический фактор и для новых, и для работающих
служащих. Владельцам – менеджерам следует определить, что должны изучить
служащие, тип обучения или образования, который нужно использовать,как и
где будет проходить обучение и как тоследить эффективность выполнения
инструкций.
На многих малых предприятиях обучение проводится во время работы
менеджерами или опытными рабочими, показывающими рабочими, показывающими
новому служащему, что делать. Другие малые фирмы находят полезными
домашние обучающие классы и даже формальные курсы колледжа или
специализированные школьные курсы. Действительно, многие американские
фирмы находят, что они должны обучать мужчин и женщин всех возрастов и рас
грамотности.
Наблюдение и оценка.
Наблюдение включает в себя контроль за деятельностью служащих,
направленной на выполнение предопределенных задач. Этот процесс начинается
с формулировки целей и задач работы. Оценка может быть использована, чтобы
составить суждение о каждом рабочем в сравнении с намеченными целями.
Позитивная техника наблюдения позволяет улучшить выпуск продукции, поощряя
служащих работать, как члены маленькой деловой команды. Важно проводить
регулярные встречи со служащими для обсуждения тем, представляющих
взаимный интерес, и выявление мнений, даже противоположных.
Должен быть установлен специальный испытательный срок или стажировочный
срок, в течении которого служащие знают, что за их работой следят.
Владелец – менеджер должен в течении этого периода регулярно встречаться с
новыми служащими, объяснять им, откуда происходят их ошибки,делать
корректирующие предложения и в целом оказывать поддержку развитию
служащего.
Если работа служащего вызывает беспокойство, предприниматель должен
сообщить ему об этом и установить определенные требования для исправления.
Каждая провалившаяся попытка, неприемлимое поведение или другие факторы
относящиеся к эффективности работы наряду с резюме оценочных сессий должны
быть занесены в файл служащего. Таким образом если возникают проблемы
факты могут быть до документально подтверждены.
Владельцы малых предприятий не должны с сомневаться относительно
увольнения новых служащих чья работа является неудовлетворительной, но для
справедливости нужно следовать установкам ЕЕО и государственных законов.
Слабые служащие наносят моральный вред тем, кто работает хорошо. Прогресс
и производительность каждого служащего должны пересматриваться по крайней
мере ежегодно, а результаты должны обсуждаться, так, чтобы служащий знал,
как он или она соответствует фирме.
Мотивация и продвижение служащих.
Мотивация предусматривает стимул для поощрения производительности
рабочих и большого их вовлечения в успех дела. Это является особенно
критическим в маленьких фирмах, которые часто имеют ограниченные ресурсы,
поэтому фактор персонала фирмы заметно влияет на их
конкуретноспособность.Большая часть мотивации может произходить из того,
как поощряется рост служащих через образование, обучение и опыт. Среди
наиболее важных факторов мотивации служащих следует выделить:
1) оценка усилий на работе;
2) сообщение целей и задач;
3) позитивная система вознаграждений;
4) дополнительная ответственность.
Вопреки тому, что думает большинство людей, безопасность работы и
зарплата являются при постройке мотиваций менее важным, чем эти четыре
фактора.
Жалование должны быть сопоставлеными с жалованием на фирмах конкурентах
или даже быть выше, если они оправданы, а также с поощрительной системой
роста заработка, примемяемой для каждой категории служащих. Все новые и
уже работающие служащие должны знать категории жалования, доступные при
продвижении.
7. Отношение служаших к найму.
Успешное предприятия всегда признавали разницу между нахождением и
сохранением хороших служащих. Для поддержания производительности рабочих
предприятия могут выбрать изпользование экстенсивных обучений на работе,
поощрять дополнительные образовательные или обучающие курсы, обеспечивать
возможность служащих попробовать различные должности, давать поощряющие
повышения для регулярного роста дохода высокопроизводительных рабочих и
учредить наблюдательные и исполнительные программы различных типов. Все
это предназначено для того, чтобы улучшить производительность служащих,
поощрять творчество и сделать работников счастливыми и убежденными в том,
что у них есть привлекательное будущее, связанное с фирмой.
Производительные рабочие стремятся быть удовлетворенными рабочими.
В последние годы возрастающее количество обученных людей ушло в
собственный бизнес, предпочитая его работе на других предприятиях. Многие
из этих предпринимателей искали автономию собственного найма, более
высокий доход, стремление быть хозяином самому себе. Это здоровый
“показатель” для малых фирм, но это также означает, что владельцы
сушествующих малых фирм должны иметь еще больше ресурсов для нахождения и
удержания хороших служащих.
8.Что ожидают служащие от своей работы.
Служащие ищут работу по нескольким причинам. Список приведенный ниже,
выделяет основные факторы, которые необходимо рассматривать при разработке
плана управления персоналом фирмы.
1. Справедливая зарплата.
Зарплата должна быть достаточно высокой, чтобы дать служащим
возможность обладать всем необходимым для жизни, и должна иметь некоторое
отнощение к вкладу каждого служашего в фирму. Служащие ожидают, что
реальная зарплата после инфляции будет возрастать от года к году, так что
они смогут повысить свой уровень жизни.
2. Непрерывный найм.
Многие служащие хотят оставаться в одной компании в течении всей своей
карьеры, другие этого не хотят. Тем не менее, никто не хочет, чтобы его
периодически отстраняли от работы или увольняли. В результате служащие
часто нанимаются на работу за более низкую плату, если они чувствуют, что
там есть обещание постоянной занятости.
3. Разумное время.
Даже служащие, готовые работать долгое время, хотят чтобы задания были
разумные. У маленьких фирм есть в этом преимущество, т.к. они могут
приспосабливать рабочие часы легче, чем большие фирмы. Примеры включают
“разбитые смены”, когда более чем один работник делает дневную работу, и
”гибкие графики”, которые позволяют работникам на чинать раньше или позже
свой рабочий день,чем обычно.
4. “Здоровье” и безопасные условия.
Заводские рабочие хотят, чтобы риск от промышленных аварий,
профессиональных заболеваний и вызывающих усталость факторов, таких как
шум и вибрация, был минимальным. Заводские рабочие, оптовые и розничные
продавцы, обслуживающий персонал все хотят безопасных для здоровья условий
работы в безопасной обстановке.
5. Чувство улучшающегося статуса.
Служащие ожидают улучшения своего статуса за время работы на фирме.
Статус может повышаться за счет возросшей ответствен-ности, продвижений,
повышений или просто нового звания.
6. Чувство вклада.
Чувство внесения своего вклада является важным источником мативации для
служащих. Преуспевающие предприниматели дают служащим возможность улучшить
свои таланты. Для хороших служащих нет ничего более расстраивающего, чем
незнание того, насколько их работа подходит к общей деятельности, незнание
ценности работы, которую они выполняют и отсутствие в фирме лиц,
проявляющих интерес к тому,что они делают. Малые фирмы и в этом случае
имеют преимущества перед большими, благодаря своему размеру.
7. Уважение к менеджменту.
Служащие гораздо более счастливы, когда они уважают управление своей
фирмы и считают, что оно компетентно, справедливо и ценит их вклады.
Служащие хотят также знать, что происходит. Хорошая связь между
руководством и персоналом является плюсом для любой фирмы.
9. Почему служащие любят работать на малых фирмах.
Часто малые фирмы обвиняются в том, что они не способны обеспечить
конкурентные условия для служащих. Компетентные предприниматели
отказываются принять это “ограничение” из-за размера. Тот факт, что сотни
предпринимателей привлекли и сохранили высококвалифицированных и
долгоработающих служащих, показывает, что малые фирмы могут успешно
конкурировать с большими.
Тем не менее, способность конкурировать существует не автоматически.
Обычно это – результат тщательно продуманной политики человеческих
ресурсов и кадров. Некоторые причины того, что малые фирмы привлекают
высококвалифицированных служащих можно проследить в следующей таблице.
Каждый из 10 пунктов может быть усилен, применен или поддержан
руководством малых фирм, как помощь при наборе и сохранении хороших
работников. Не все из 10 перечисленных пунктов доступны каждой малой
фирме, но многие могут быть частью плана человеческих ресурсов.
Предприниматели могут управлять развитием многих из этих факторов.
| | |
|Почему малые фирмы могут нанимать|Малые фирмы могут успешно конкурировать в |
|и удерживать |плане набора и удержание хороших служащих: |
|высококвалифицированных служащих.|Место службы и место жительства находятся |
| |близко друг к другу. |
| |Сослуживцы объединяются вне работы, что |
| |способствует гармонии коллектива. |
| |Близкие отношения между нанимателем и |
| |служащим позволяют легче решать проблемы. |
| |Достижение служащих легче признаются и |
| |вознаграждаются. |
| |У служащих больше возможностей попробовать |
| |различные рабочие навыки и таланты. |
| |Служащие могут принимать участие в процессе|
| |принятия решений. |
| |Зарплата может быть сравнима с зарплатой, |
|Почему малые фирмы могут нанимать|которую платят на больших фирмах. |
|и удерживать |На малых фирмах доступны дополнительные |
|высококвалифицированных служащих.|выгоды. |
| |Участие в доходах и пенсионные выплаты |
| |могут быть частью пакета приработков. |
| |Служащие могут стать крупными или мелкими |
| |акционерами или партнерами. |
10. Использование подхода, построения команд.
Другой привлекательной чертой малых фирм может быть сознательное
усилие, направленное на использование подхода построение команды.
Построение команды усиливает взаимопомощь, уменьшает трения и обеспечивают
поддержку работников.
Усилия по построению команды должна быть посвящена увеличению
производительности и использованию у команды талантов. Чтобы содейтвовать
построению команды, занятия и обучения должны давать ее членам возможность
поддержать друг друга и предъявить требования друг другу, если возникают
ошибки или неприемлимое поведение. Некоторые организации развивают
символику команды – прозвища, майки или униформы со специальными
надписями, знамена и логотипы. Другие для создания командного духа
используют формальные обучающие сессии.
Эффективное построение команды может привести к позитивным результатам
через улучшенное сотрудничество, связь, уважение и доверия.
11. Отношение персонала фирмы к малым предприятиям.
Структура фирмы обычно отражается в организационной схеме, которая
формализует отношение между всеми должностями. Полномочия идут сверху
вниз, тогда как ответственность идет снизу вверх. Многие малые фирмы не
делают формальных схем своей организации, но такая схема может быть
необходима, если фирма растет и дополнительное дегелирование полномочий и
ответствен- ности становится оправданным.
Типичная организационная схема небольшой аптеки приведена в следуюшей
схеме.
[pic]
Владелец может осушествлять одну или более указанных функций. Размер
фирмы будет определять, сколько функций должен осуществлять владелец и
сколько должно быть делегировано. Даже на маленькой фабрике есть отдельные
сектора по производству, продажам, финансам и персоналу. Ответственность
за каждый обычно делегируется главе сектора, который рапортует высшему
руководству.
Во всякой малой фирме, даже не имеющей организационной схемы, каждому
служащему важно точно знать свои полномочия и ответственность. Владелец,
который работает в бизнесе каждый день, обычно командует. Есл владелец
уверен в способностях служащих, определенные полномочия могут быть
делегированны, чтобы обеспечить выполнение работ и быстро принимать многие
рутинные решения.
Например компания может вести политику, позволяющую клиентам обменивать
товары. Все компетентные продавцы должны быть способны осуществить
большинство шагов в этой процедуре. Одобрение кредитных заявлений – это
другой случай. Одно лицо должно быть наделено конечными полномочиями для
этой функции, т.к. это требует специальной аналитической способности.
Все служащие, от складского работника до менеджера по продажам, должны
знать, что от них ожидается. Сфера их полномочий должна быть соизмерима с
их ответственностью. То есть люди, которые обязаны выполнять специфическую
работу, должны иметь необходимые для ее выполнения полномочия. Каждый
служащий должен знать, каковы сферы деятельности компании и кто является
ответственным за управление ими. По мере роста малых фирм они часто
нуждаются в большом штате управления управленцев. Когда добавляются
менеджеров отделов, производство или наблюдатели, они напрямую несут
ответственность за деятельность персонала, осуществляющего
непосредственный производственный процесс.
В формальной организационной схеме менеджеры осуществляют наблюдение за
служащими по своей линии и отчитывается своим менеджерам, которые выше по
схеме. Рост может также вызвать необходимость наличие адвокатов и других
советников, которые не имеют прямой власти над другими в фирме и считаются
менеджерами по штату, а не менеджерами отделов или производственных
подразделений.
12. Изменяющееся отношение и разнообразие культур.
По мере приближения 2000 года драматически изменяются нужды и позиции
рабочей силы США. Старый взгляд на работу как на высший жизненный
приоретет был заменен желанием другого качества жизни. В это желание
входит служба, которая больше воздает уму, чем мускулам и вознаграждает на
основе того, что достигнуто, а не на основе уравнительной системы оплат.
По мере того, как одна часть рабочей силы становится более образованной
и более информарованной, другую часть составляют новые служащие, имеющие
ограниченное образование или опыт. Например, недавним эмигрантом часто
требуется некоторый период адаптации, чтобы выучить язык. Лица,
незакончившие высшую школу или курсы рабочей подготовки, могут нуждаться в
специальном образовании перед ним, как работать со сложными машинами и
оборудованием.
С другой стороны, многие эмигранты и более старые рабочие, наряду с
нетрадиционными рабочими, такими как инвалиды, зачастую высоко
замотивированны и производительны. Другие рабочие, имеющие недостаток
мотивации или чувства направленности, могут нуждаться в особом обращении.
Сегодня рабочая сила – смешанное сообщество со многими уровнями
образования, опыта, мотивации и желание работать. Это разнообразие культур
представляет собой вызов предпринимателям и менеджерам. Оно также требует
осознанияпредпринимателями правил ЕЕО и других законов, имеющих сегодня
силу. Тем не менее ясно, что служащие в действительности реагируют на
руководство и внимание. Управленческие методы, исповедь внушающие чувство
индивидуальной значимости, командного духа и общего видения создают
преданную и производительную рабочую силу.
13. Резюме.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить
производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является
наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и
сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы
удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом
добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к
вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения
чувства принадлежности к семейной атмосфере.
Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусмат-ривать имидж
фирмы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу
обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы.
Она должна включать систему оценки и продвижения ра бочего, программу
зарплаты и дохода.
Философия фирмы нужна для того, чтобы определить работу, которая должна
быть выполнена и найти лучшего работника, способного его сделать. Это
означает набор лучшего кандидата из группы квалифицированных претендентов.
Секрет в том, чтобы наниматель хороших людей и хорошо с ними обращаться.
Они, в свою очередь, будут хорошо обращаться с клиентами.
Изменяющееся отношение к рабочему месту и растущее разнообразие культур
рабочих США сделало построение команды наиболее успешным подходом для
малых фирм.
К сожалению, в России еще не так четко разработана программа управления
персоналом фирме. Только крупные предприятия могут следовать такой
спратегии в руководстве.
Правильное управление т.е. организационная часть финансовая сторона,
планирование нововведения обучение и повышение квалификации служащих в
будующем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное
существование и финансовая устойчивость.
14. Список литературы
1) Джон Ф.Берджес, Дэн Штайнхофф “ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ” (Бином,
1997г.)
2) Г.Деслер “УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ” (Бином, 1997г.)
3) “УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ”. Словарь – справочник (Экономика, 1986г.)
-----------------------
МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ВЯЗЕМСКИЙ ФИЛИАЛ
РОССИЙСКОЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ АКАДЕМИИ ТУРИЗМА
РЕФЕРАТ
на тему: Управление персоналом фирмы
(на примере США)
Научный руководитель:
Выполнила:
Тамбовцева
студентка заочного
Наталья Александровна
отделения I – го курса
Быстрова Т.Г.
Вязьма 2000 г.
Реферат на тему: Управление по-японски
Введение.
Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение
эффективности общественного производства. Для решения этой задачи
осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за
повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные
формы управления взамен изживших себя административных методов управления,
новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на
принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических
связей.
Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые
резервы эффективной организации управления, более полного использования
всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению
этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых
капиталистических странах. Особую важность в этом плане представляет
ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым
проявляется практически во всем мире.
Японское экономическое чудо.
После. Второй мировой войны экономика Японии была подорвана. Четверть
жилого фонда и многие предприятия были разрушены. Общий ущерб от
физических разрушений почти в два раза превысил весь Валовой Национальный
Доход за 1948/49 финансовый год. Разразилась инфляция…
Однако вскоре экономическая ситуация в Японии начала
стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% в год. К 80-
м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в
капиталистическом мире. К примеру, накануне второй мировой войны
производство стали в Японии никогда не превышало 7 миллионов тонн. В 1973
году Япония сумела поднять показатель производства стали до 119 миллионов
тонн. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых
автомобилей, вырвавшись в этой сфере производства на первое место в мире
(США в 1980 году произвели 6,5 миллионов автомобилей).
В 1981г. в Лондоне был опубликован отчет делегации английских
бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство
в Японии. На Западе были убеждены в том, что японские фирмы управляются
несведущими в теории менеджмента людьми. Но когда в 70-х годах в
американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных
автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров и экономистов из
Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в Японию, чтобы выяснить, в чем
тут дело. Вчерашние наставники японцев убедились в том, что надо менять
свои представления о японском бизнесе.
Японский бизнес в своих доктринах менеджмента исходит из главной идеи о
том, что “резервы кроются в людях”. Японцы считают, что теория и практика
менеджмента всегда манипулировали тремя главными элементами управления –
техникой, капиталом и людьми.
Суть этого манипулирования заключалась в построении иерархии названных
элементов. По убеждению японцев должна господствовать следующая иерархия:
люди, капитал, техника. Япония развила свою экономику благодаря уникальной
системе управления. Эта уникальность обусловлена специфической
этнопсихологической основой . Именно поэтому все попытки Запада перенести к
себе японский опыт окончились неудачей . Американцы, правда разработали
теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа “Z”, однако
практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось
на социально-психологические барьеры. Так в чем же заключаются особенности
японского менеджмента?
Особенности японского управления.
Система “ пожизненного найма “
Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма.
Пожизненный найм – это не юридическое право . Его утверждение – дань
традиции . Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и
нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия . Например, когда
прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению
издержек вплоть до сокращения дивидендов , но до последней возможности не
будет увольнять работников.
Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной
фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала
складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких
производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия.
Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию
работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных,
тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей.
Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал
прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни
в Америке.
Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для
крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является
доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне
определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на
основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во
многом складываются и теперь.
Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных
тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его
специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация.
Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять
потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль.
Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам,
субъективно это выгоду ощущают сами работники.
Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает
ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью
в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По
достижении 55(а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма
выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных японских
фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению
рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение
вещей является стимулирующим фактором.
Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек
ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата
постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран
фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника
берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.
Принцип старшинства.
Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни,
вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более
разностороннее развитее. “Старшего, - гласит японская мудрость, - надо
уважать”. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной
нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили
принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих
на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов
при начислении заработной платы.
Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно.
При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и
образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и
выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в
2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное
повышение работника.
Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет мотивационную
роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние
работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность
покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с
растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома
и т.д.).
Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей
силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов
со стороны работников.
Культивирование корпоративного духа фирмы.
Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов
японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» – это показатель
единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.
Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к
делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму,
девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает
большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он
начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма
сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет
чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует
себя человеком “ Мацусита”, человеком “Сони” или человеком “Сумимото“, и
это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что
индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он
работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.
В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их.
Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о
добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот отрывок гимна компании
”Мацусита дэнки”:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя расцвета производства,
Пусть наши товары текут к народам всего мира,
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует “Мацусита дэнки”!
Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с
построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих
японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они
играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на
способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения,
можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся
надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.
Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению
доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает
ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к
самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них
положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому.
В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей,
свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты
показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях
Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и
упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная
зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений
руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А
дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.
Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является
организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют
различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода
вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев,
совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные
соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у
работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни
вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней
отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники
не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера.
Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что
японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в
границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры
не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью
работников.
Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные
расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что
без этого корпоративный дух не поднимешь.
Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на
рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей,
которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.
Кружки качества.
Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в
фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в
деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за
снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества
действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии
действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10
миллионов человек.
Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “
Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за
качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “
за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже вопреки желаниям
основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством
продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство
фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их
участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение
погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”,
“Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.
В деятельности кружков качества за последнее время выявились две
основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные
рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за
качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с
повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону
компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения
производительности труда, снижения затрат, совершенствование
технологических процессов.
Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня
иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю.
Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях.
Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо
важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских
предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде
ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает
кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции
кружков качества как практического инструмента решения проблем качества
важен набор методик, которые используются для решения проблемы
производительности труда, снижения затрат, совершенствования
технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий,
называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии
по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рис.1).
Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного
производственного процесса строится своя диаграмма.
В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения
их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем
самым корпоративный дух фирмы.
Рис.1
Отношения в рабочей группе.
Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на
приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой
человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу,
психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот,
падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со
степенью сплоченности, с “гладкостью” функционирования рабочей группы. Эти
качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов
рабочих групп.
Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть
старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в
Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту
и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым
авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях
организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная
статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой
внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы
поведения: нормы обыденной культуры, “гири”, “он”.
“Он” переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности,
благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем, кто когда-либо оказал
помощь. В японской фирме “он” регулирует отношения по вертикали: старшему
предписывает быть с подчиненными любезным и даже почтительным, а
подчиненному – умерять свой пыл и чаще благодарить старшего.
Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры:
“сэмпай» (старшие), “кохай» (младшие) и “дорё”. Категория “дорё”,
обозначающая “коллеги”, относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко
всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди “дорё” различие в
возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве
“сэмпай” либо в качестве “кохай”. Идеальная система взаимоотношений между
“сэмпай” и “кохай” выглядит следующим образом: младший проявляет знаки
благодарности по отношению к старшему, а старший проникается в ответ
чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим “сэмпаем”.
Система взаимоотношений по вертикали в Японии – это система отношений “отец
– сын”. Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в
значительной мере перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие
правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все
поры японского общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям
своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной
борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление
создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствование
межличностных отношений и как следствие условие для повышения
производительности труда, роста производства.
Так, самой важной чертой японской семейной психологии является
стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность
семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на
производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала,
направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья строится на
основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства – глава семьи,
после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожа невестки
и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не
создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот
существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда
создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей,
способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой
подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких
официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется,
все обуславливается социальными нормами.
На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек
и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе
обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении
трудовых операций. Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях
малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому
взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в
психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Чтобы
обеспечить единство группы на японских предприятиях, соперничество между
отдельными работниками не поощряется. Зато соперничество между группами, т.
е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в
условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые
добродетели, но главное – солидарность членов группы.
Во имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в
угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев
к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из
всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего
уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как
интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.
Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один
американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях,
пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что каждый из десяти
американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на
голову выше десяти американцев”.
Принятие решений.
Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода
решений. Управленческие решения являются существенными элементами
планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии
подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская
система принятия решений основана на национальных традициях, отражает
этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные
ценности.
Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации.
Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С
учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура
подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.
Эта процедура носит название ”ринги”. Термин “ринги” не имеет
адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских
иероглифов: “рин» (спрашивать с нижестоящего) и “ ги» (совещаться,
обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской
практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи.
Исследования показывают, что “ринги” представляет собой в известной степени
философию японского менеджмента.
Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры
необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии
характерна для многих типов организации. В японской организации можно
выделить три основных уровня управления:
1. “Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень
управления. К нему относятся должности председателя и членов
совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей
центральных служб. На этом уровне определяются стратегические
цели и политика компании.
2. “Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему
относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников
отделов.
3. “Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К
этому уровню относятся должности линейных управляющих:
руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера
и бригадиры.
Необходимо отметить, что “кэйэй”, “канри”, “иппан” трудно назвать
уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них
характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной
особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не
существует достаточно четкого разграничения уровней власти и
ответственности.
Наиболее ярко особенность проявляется в традиционно форме процедуры
принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная
процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения,
составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом
документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по
ее решению.
После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения,
деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую
проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно
руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую
информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.
На предварительной стадии – “нэмаваси» (“увязка корней” или
заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для
достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных
руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность
среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным
мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии
реализации решения.
Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы,
выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из
множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что (в отличие от
распространенной в других странах такой практики, когда в ходе обсуждения и
согласования путей решения проблем управления острые углы этих проблем
сглаживаются и решение является скорее результатом компромисса между
управляющими, выхолащивающие суть проблемы, чем действительно необходимым
способом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание на
высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных),
принимаемых по ее ликвидации решений.
После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих
того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий,
более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ
рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих
даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным
путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, “рингисе”
попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или
президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ,
решение считается принятым и приобретает характер директивы.
Из краткого рассмотрения формальной процедуры “ринги” можно видеть,
что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо.
Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе
принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента –
совмещение власти и ответственности. Действительно создается впечатление,
что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за
вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей
принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения
чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие
менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах,
которые видны и рождаются внизу). Как уже отмечалось выше, основные задачи
высшего уровня у | |
