|
Реферат: Шпоры по менеджменту (Менеджмент)
Необходимость технико-экономического обоснования планов и повышения
эффективности предопределяет систему показателей плана. Показатели,
применяемые в планировании, делятся на количественные и качественные,
объемные и удельные.
К количественным показателям относятся: объем товарной, валовой
продукции, объем реализации, численность работающих, численность рабочих,
фонд заработной платы, сумма прибыли и др.
Качественные показатели выражают экономическую эффективность
производства, ее отдельных факторов. Это рост производительности труда,
снижение себестоимости продукции и др. К качественным показателям относятся
также те, которые выражают соотношение количественных показателей между
собой.
Объемные показатели устанавливают абсолютные величины производства в
целом, отдельных процессов и факторов, в нем участвующих.
Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких
взаимосвязанных показателей, например затраты металла на единицу продукции,
капитальные вложения на единицу производственной мощности и др.
Бизнес-план - это документ, который призван убедить потенциального
инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный
предпринимательский проект денег будет по крайней мере, не ниже ставки
банковского процента, приемлемой для инвестора. Эффективная
предпринимательская идея, будучи реализованной, приводит к тому, что и
фирма, и инвестор получат достаточную ожидаемую прибыль.
Обычно имеется не одна, а несколько бизнес-идей. Из множества
вариантов осуществления бизнес-идеи выбирается тот, который при данном
общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора способен принести
максимальную общую прибыль.
При разработке бизнес-плана необходимо обратить внимание на наличие у
фирмы команды инициаторов проекта. На данном этапе разработки бизнес-плана
возникает вопрос, кому поручить руководство отдельными участками работы.
Если бизнес-идеи просты и не требуют большого капитала, где отсутствует
риск потерять вкладываемый в дело капитал, то нередко всю работу по
составлению бизнес-плана берут на себя сами инициаторы проекты. Если же
бизнес-идея сложна и требует координации усилий многих профессионалов, то
логичнее включить в состав группы разработчиков наемных специалистов,
которые лучше знают право, финансовую сторону проблемы.
Таким образом, бизнес-план - изложение системы доказательств,
убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по
которому инвестор определяет свое отношение к проекту.
Как правило, хорошо составленный бизнес-план включает в себя девять
разделов:
1) титульный лист,
2) вводную часть,
3) анализ отраслевого рынка товаров,
4) изложение существа проекта,
5) обоснование производственного плана,
6) план маркетинга,
7) организационный план,
8) оценку рисков реализации проекта,
9) финансовый план.
Общий объем бизнес-плана как официального документа примерно двадцать
пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают такую
информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя и
телефон директора предприятия, суть проекта (очень кратко), общая стоимость
проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о
коммерческой тайне. Весь лист включает не меньше двадцати пяти строк.
Во вводном разделе дается краткое резюме проекта или убедительное
доказательство его выгодности. На трех-четырех страницах вводного раздела
инициатор проекта должен показать умение явно представить успех реализации
идеи в глазах инвестора.
Анализ отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости
рынка. Около трех страниц текста бизнес-плана посвящается информации о
динамике продаж товара, прогнозов на ближайшее время.
В России существенное значение имеет поквартальный и полугодовой
анализ года. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как в
отечественной экономике, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то
указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России.
Целесообразно показать и знание данных о потенциальных конкурентах, включая
имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны.
В разделе о существе проекта примерно на пяти страницах излагается
информация о товаре, его отличиях от импортных товаров, указываются
сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного экспорта
товара. Дается характеристика места размещения производства и способов
транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В конце
раздела дается краткое обоснование главных причин, обуславливающих успех
реализации бизнес-идеи.
В разделе о производственном плане (около пяти страниц) требуется
привести аргументы, доказывающие продуманность производственного процесса
по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования,
энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности.
Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение
себестоимости производимого продукта.
В разделе маркетинга (четыре-пять страниц) должно быть убедительно
доказано, что реализация товара глубоко продумана и не встретит серьезных
затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных потребителях
продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по
отношению к товарам конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос
на товар, воздействие на него технологических, экологических,
законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется стратегии
противодействия конкурентам. В конечном счете обосновывается цена, дается
описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели
по выходу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшие три года.
В разделе, посвященном организационному плану, на двух-трех страницах
раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Наряду с
формой собственности указываются пайщики, принадлежащие им доли, количество
выпущенных акций и их распределение среди акционеров. Обычно в этом разделе
приводится информация о членах совета директоров, о лицах, обладающих
правом подписи финансовых документов, о распределении обязанностей между
членами высшего административного персонала.
Важным является раздел (три-четыре) страницы по обоснованию разумности
допустимых уровней предпринимательских рисков. Обычно они подразделяются на
общие и простые. Общий риск обычно понимается как составленный из
нескольких простых рисков: технических, управленческих, финансовых,
экологических, политических и международных. Как правило, общий риск
оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике.
Такая методика представляет значительную ценность для предприятия и
является коммерческой тайной.
Ключевой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он излагается примерно
на пяти страницах и включает информацию о плане доходов и расходов,
связанных с производством и реализацией товара в течение определенного
времени его жизненного цикла, о балансе доходов и расходов по отдельным
товарам, о рентабельности и сроке окупаемости проекта.
Завершающим этапом бизнес-планирования является оформление
инвестиционного предложения. Инвестиционное предложение - это анкета
установленной формы, в которой инициатор проекта излагает основные
сведения, способные заитересовать инвестора и убедить его в
целесообразности вложения капитала. В этой анкете указывается основные
сведения об инициаторе проекта, краткая характеристика объекта
капиталовложений, финансовые ожидания (доходность капиталовложений, срок
окупаемости проекта, величина чистой прибыли). Инвестиционное предложение
направляется инвестору вместе с бизнес-планом для ознакомления и принятия
решения по участию или неучастию в реализации выдвинутой предпринимателем
идеи.
Приложение 1
|ФИРМА |
| |
|Экономическая |Ресурсы |
|идея |фирмы |
|Проблема |
|осуществимости |
|идеи |
|Процесс бизнес- |
|планирования |
|Капитал |Капитал |
|инвестора |фирмы |
|Общий капитал |
| |
|Общая |
|прибыль |
| |
|Прибыль |Распределение общей |Прибыль |
|инвестора |прибыли |фирмы |
Элементы и результаты бизнес-планирования
Реферат на тему: Шпоры по менеджменту
Виды организационных структур.
1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении
труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб – функциональная
служба в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся
социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.
Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного
линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения
специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном
уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по
вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного
функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные
распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.
Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники
и технологии. На определенный период создаются органы управления которые
организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых
технологий (модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-
техническое оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется.
2)Матричная структура управления. На определенный срок для обеспечения
реализации экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и
управление по проекту. Линейная – для регулирующего воздействия по главным
направлениям деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный
руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая
внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной
структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение. Преимущества-
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и
внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов
трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет
децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение
контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной
ответственности за выполнение программы. Недостатки: сложная структура
соподчинения – проблемы с установлением приоритетов заданий; дух
нездорового соперничества между руководителями программ; трудности в
приобретении навыков необходимых для работы по
новому проекту.
Групповая динамика.
Группа – это 2 или большее количество людей которые вступают в такое
взаимодействие когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно
находится под влиянием других. Организация – объединение нескольких групп.
Формальные группы создаются по воле руководства. Их функции – выполнение
конкретных задач и достижение конкретных целей. 2 типа формальных групп –
руководители и производственные группы. Группа руководителей – руководитель
и его непосредственные подчиненные. Лица работающие над одним и тем же
заданием составляют рабочую группу. Это социальная группа, общность людей
объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов,
взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.
Классификация: по формам собственности (государственные, частные,
смешанные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные,
учебные, воинские), по формам связи (контактные, неконтактные), по
значимости (первичные, вторичные), времени действия (постоянные,
временные).
Причины вступления в формальную организацию (доход, престиж, реализовать
свой потенциал). Часто люди не осознают причины вступления в неформальные
организации (чувство принадлежности, взаимопомощи, общение,
заинтересованности в чем-либо). Влияние неформальных организаций.
Социальный контроль за своими членами – укрепление норм, групповых
эталонов, приемлемого и неприемлемого поведения; чтобы быть принятым
группой личность должна соблюдать эти нормы. Сопротивление переменам в
организации ( внедрение новой технологии, расширение производства) пока
члены группы усматривают в них опасность для существования группы; его
можно ослабить поощряя подчиненных участвовать в принятии решения.
Неформальные лидеры – по сути нет серьезных различий средствах применяемых
лидерами формальных неформальных организаций.
Факторы определяющие возможность стать лидером неформальной организации:
возраст (способствует или препятствует); должность; профессиональная
компетентность; расположение рабочего места; отзывчивость; свобода на
рабочей зоне; информированность. 2 функции неформального лидера – помощь
группе в достижении ее целей, поддержка и укрепление ее существования.
Руководитель должен: признать существование неформальной организации,
работать с ней и не угрожать ее существованию; знать лидеров и считаться с
их мнением; учитывать возможные негативные воздействия на неформальную
организацию управленческих решений; разрешить им участвовать в принятии
решений чтобы ослабить сопротивление переменам; быстро выдавать точную
информацию препятствуя слухам.
Факторы влияющие на эффективность группы. 1)Размер. Небольшая группа
принимает более точные решения и испытывает большую удовлетворенность от
общения. Увеличение – усложнение общения, тенденция неформального
разделения группы на подгруппы, несогласованность идей, образование клик
(доведение до абсурда основных идей внутри группы). 2)Состав. Несхожие
личности видят проблему под разными углами. 3)Нормы. Классифицируют по
следующим видам: достижение целей; прибыльность или выгода; коллективный
труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров;
нововведения; отношения с заказчиками; защита целостности организации;
гордость за организацию. 4)Сплоченность – мера тяготения членов группы друг
к другу. Отрицательное последствие – групповое единомыслие. 5)Групповое
единомыслие – подавление отдельной личностью своих действий, взглядов,
чтобы не нарушать гармонию группы. Вероятность посредственного решения.
5)Конфликтность – более эффективная работа, повышения вероятности
конфликтов. 6)Статус членов группы определяется рядом факторов (иерархия,
должность, расположение кабинета, информированность, опыт). Доминировать
должен не статус, а объективность. 8)Роли членов группы. 2 группы ролей:
целевые – отбор и решение групповых задач; поддерживающие – способствуют
поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.
Методы управления.
Реализация функций управления осуществляется путем использования различных
методов.
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на
управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3 группы
методов.
1)Организационно распорядительные (ОРМУ, административные)основаны на
правах и обязанностях людей на всех уровнях хозяйствования и управления.
Воздействие на субъект на основе силы и авторитета власти – указы, законы,
постановления, приказы, инструкции и др. они устанавливают ответственность,
обязанности, права каждого руководителя и подчиненного а также каждого
звена и уровня управления. Должны обеспечивать персональную ответственность
каждого из работников управления за исполнение воли вышестоящих органов.
2)ЭМУ. Прямой экономический расчет основан на централизованном, плановом,
директивном распределении и перераспределении ресурсов в целях обеспечения
макропропорций расширенного воспроизводства. Важен для ликвидации
последствий ЧС, в ряде др. случаев принимает форму субсидий субвенций,
дотаций. Дотации – денежные средства убыточным предприятиям для покрытия
убытков. Субвенции – денежные пособия на целевое финансирование
определенного мероприятия, при нарушении подлежит возврату. субсидия в
денежном или натуральном выражении для физических и юридических лиц и
других стран.
Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в
качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотношение результатов и
затрат в производстве и реализации продукции. 3 вида хозрасчета.
Самоокупаемость – безубыточность. Самофинансирование – прибыль для
дальнейшего развития производства и социального развития коллектива. Полный
хозрасчет – самоокупаемость, самофинансирование и отчисления от прибыли на
содержание вышестоящего органа или государства.
Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит,
прибыль, фондоотдача, рентабельность, з/п и др. экономические рычаги можно
рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Категория з/п –
уровень отдельной личности работника, прибыль, рентабельность – уровень
коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций экономичность производства
– общество. экономические рычаги можно рассматривать по уровням их
преимущественного влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности
работника, прибыль, рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача,
окупаемость инвестиций экономичность производства – общество.
3)Социально-психологические методы представляют собой совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи
возникающие в трудовом коллективе а также на социальные процессы
протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к
труду, воздействуют на личность с целью превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят
личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель –
положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное
средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем
биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать
наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом
руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно
учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы
изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие
решения.
4)Самоуправление – превращение человека, всего трудового коллектива из
объекта управления в субъект. Коллективная материальная и моральная
ответственность побуждает участвовать в обсуждении всех аспектов
хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и контроле за
мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ. Не только самостоятельное
принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми членами коллектива.
Личная ответственность за выполнение решений.
Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей организации.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем
(от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности –
потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе
людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения,
участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные
достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими
людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных
возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает
потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть
удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней
только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен
определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением.
Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию
высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение
процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в
причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание
дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические –
заработок, условия труда, отношения с другими работниками,
информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на
предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации –
признание и одобрение руководством результатов работы; возможность
продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности;
интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к
повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности:
хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с
подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не
вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании
уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более
содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень
компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к
управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении:
обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и
важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного
творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут
себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности
определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в
совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда,
направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия
приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение
достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий
рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение –
удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать
результаты и создавать для этого необходимые условия; установить
непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности
подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями
и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей
выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры
оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации,
сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам
принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и
характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень
затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь
усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее
(чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия,
продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних
вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности
вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие
человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и
характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и
результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и
потребностей.
| |
