|
Реферат: Организационный проект лондонского клуба "Челси" (Теория организации)
[pic]
Российская Академия Государственной Службы
при Президенте Российской Федерации
Поволжская Академия Государственной Службы
им. П. А. Столыпина
Кафедра социальных коммуникаций
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А
По дисциплине: Теория организации
На тему: Организационный проект
"Лондонский футбольный клуб "Челси"
Выполнил:
Студент 2-го курса 208-й группы очной
формы обучения факультета менеджмента
******** ***** *********.
Саратов, 2002
С О Д Е Р Ж А Н И Е
|Введение. Почему именно футбольный клуб?……… |3 |
|Глава I. Возникновение "Челси"……………………... |4 |
|Глава II. Цели клуба…………………….…………….. |5 |
|Глава III. Разделение труда и обязанностей в |7 |
|клубе.. | |
|Глава IV. Департаментизация в клубе………………. |12 |
|Глава V. Связи, информационные и финансовые потоки | |
|в клубе и связи клуба с внешней средой……… |14 |
|Глава VI. Болезни клуба……………………………... |16 |
|Глава VII. Имидж клуба……………………………... |18 |
|Заключение……………………………………………. |19 |
|Используемая литература и источники | |
|информации…………………………………………….. |20 |
Введение.
Почему именно футбольный клуб?
Известная футбольная поговорка гласит: футбол - это жизнь, остальное -
детали. Один английский тренер, окрылённый успехом своей команды, на
послематчевой пресс-конференции сказал, что футбол - это не жизнь, это
больше, чем жизнь. Конечно, современный футбол сильно отличается от того, в
который играли его основатели. Если сравнить, к примеру, хроники 20-х, 60-х
и 90-х годов ХХ века, то легко заметить, что футбол из быстрой
комбинационной игры становится всё более жёстким и травматичным видом
спорта. В наши дни футбол постепенно превращается в игру коммерческую, но,
к счастью, не в ущерб зрелищности. Грандиозные стадионы, сенсационные
переходы игроков, множество континентальных и международных турниров, как
на уровне клубов, так и на уровне сборных - вот что такое футбол сегодня, в
ХХI веке.
Футбольный клуб - организация отнюдь не простая, но, на мой взгляд,
рассматривать его куда интереснее, чем просто какую-либо контору. Выбрать
же именно лондонский "Челси" ("Chelsea") я решил по двум причинам: первая -
это чисто личные футбольные пристрастия, а вторая - "Челси" является клубом
английской Премьер-лиги (высшего дивизиона английского футбола), одним из
самых богатых и хорошо сформированных клубов в стране, что заметно
облегчает шаги проектирования (в данном случае - аудита).
Глава I.
Возникновение "Челси".
В начале XX века футбольные клубы в Англии появлялись как грибы после
дождя. И предпосылки их возникновения были, по сути, донельзя банальными -
люди хотели играть в футбол. Однако история возникновения лондонского
"Челси" не совсем банальна.
В 1904 году известный в Лондоне строительный подрядчик Гас Мирс и его
брат построили стадион "Stamford Bridge". Вскоре был приобретён прилегающий
к стадиону участок земли, который использовался в качестве рынка. Компания
"Great Western Railway" предложила приобрести этот участок для постройки
запасных путей, но это предложение было отклонено. О создании нового
футбольного клуба тогда даже не было никакой речи. И лондонскому клубу
"Фулхэм" ("Fulham") было предложено купить стадион за 1,5 миллиона фунтов
стерлингов. Руководство "Фулхэма" отказалось, так как цена, тем более по
тем временам, была очень высока. Тогда-то Фредерик Паркер, известный
финансист и хороший друг Гаса Мирса, предложил создать футбольный клуб,
чтобы он стал "одним из лучших в стране" - так, согласно клубной легенде,
сказал Паркер. И в первых месяцах 1905 года был сформирован футбольный клуб
"Челси". После убедительной речи Фредерика Паркера клуб вошёл во вторую
лигу английского чемпионата. Вошёл, нужно сказать, неплохо, заняв третье
место. Конечно, я не буду в своей работе подробно рассматривать историю
"Челси", но стоит заметить, что на легендарном стадионе "Stamford Bridge"
команда играет и по сей день, а матчи "Челси" с "Фулхэмом" - одни из самых
принципиальных лондонских дерби, поскольку клубы вот уже почти сотню лет
являются заклятыми врагами из-за истории со стадионом.
Таким образом, рассмотрев историю рождения футбольного клуба "Челси",
можно найти ответ, по каким причинам и проблемам он был основан.
Глава II.
Цели клуба.
Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых
направлена её деятельность. Значение целей для организации трудно
переоценить. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе
построения организационных отношений; на целях планируется система
мотивирования используемая в организации.
Цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Это разделение имеет
принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо бульшая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и
когда должен выполнять. Если возникает необходимость, то между
краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные
цели, которые называются среднесрочными.
Рассказывая о целях футбольного клуба "Челси", я начну с описания
долгосрочных целей, поскольку краткосрочные будут зависеть именно от них.
"Челси", пожалуй, является сейчас самым амбициозным клубом английской
Премьер-лиги. Несмотря на почти вековую историю, клуб выигрывал чемпионский
титул лишь однажды, и было это в далёком 1955 году. В первой половине 90-х
годов XX века, когда "Челси" тренировал легендарный Род Гуллит, клуб не
выиграл ни одного трофея. Однако в 1996 году Гуллит покинул свой пост, и
его место занял футболист "Челси", итальянец Джанлука Виалли, став играющим
тренером. С ним клуб выиграл аж четыре трофея: два кубка Англии, кубок
Английской Лиги и кубок Обладателей Кубков. Но подняться на первую строчку
турнирной таблицы "Челси" так и не удавалось. В 2000 году Джанлуку Виалли
сменил его соотечественник, Клаудио Раньери, который заметно обновил состав
клуба и пообещал сделать команду чемпионом не более чем за три сезона.
Итак, основная долгосрочная цель "Челси" - чемпионство Англии.
Конечно, у клуба есть и другие цели. Причём самые разнообразные - от
поиска талантливой молодёжи по всей планете до получения дохода от
телетрансляций своих матчей. Однако это цели скорее не клуба, а его
подразделений, поэтому говорить о них в этой главе не имеет смысла.
Исходя из названной основной долгосрочной цели, можно вполне определённо
назвать краткосрочные цели "Челси". Это игра в каждом матче на победу,
получение очков в каждом матче хотя бы до тех пор, пока не чемпионство не
будет оформлено де-юре. И действительно, в этой цели, в отличие от
долгосрочной, чётко ясно, кто, что и когда должен делать. Простейший пример
этому - тактическая расстановка игроков.
Глава III.[1]
Разделение труда и обязанностей в клубе.
Эффективного функционирования организации невозможно достичь, если один
из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация,
либо тогда, когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому в
любой организации существует разделение труда между её членами или частями.
В этой главе мы рассмотрим обязанности практически всех людей, входящих в
игровой и финансовый отделы футбольного клуба.
. Chairman
Chairman - президент футбольного клуба, главное должностное лицо,
держатель контрольного пакета акций.[2] Уже много лет этот пост в "Челси"
занимает Кен Бейтс.
На самом деле футбольные клубы в Англии можно разделить на две
категории - PLC (Public Limited Company) и non-PLC. В non-PLC-клубах
количество акционеров обычно велико, а chairman не является держателем
контрольного пакета. Обычно non-PLC клубы - это небогатые клубы низших
лиг; пример - лондонский "Leyton Orient". В PLC-клубах количество
акционеров мало [в основном акции принадлежат высшим должностным лицам
клуба и иногда - самим футболистам (пример - Алессандро Неста из римского
"Лацио")], а контрольный пакет принадлежит chairman'у. "Челси" является
PLC-клубом.
Но, несмотря на это, круг его (Сhairman'a) обязанностей очень узок.
Возможно, человеку, мало знакомому с английским футболом, это покажется
несколько странным, но Chairman занимается управлением как таковым,
редко, только по необходимости, когда он сам считает нужным вмешаться.
Несмотря на это, Сhairman контролирует всё, что происходит в футбольном
клубе; он, если называть вещи своими именами, САМЫЙ ГЛАВНЫЙ.
Есть у него, однако, по крайней мере одна важная обязанность: если клуб
по каким-то причинам остаётся без главного тренера, то переговоры со
специалистами, рассматривающихся в качестве кандидатов на роль нового
главного тренера, ведёт именно Chairman.
Также в футбольном клубе есть заместитель Chairman'a, однако называется
он не Vice-Chairman, а Life Vice-President.
. Managing Director
Managing Director - одно из основных руководящих лиц футбольного клуба,
которое, по сути, является главным бухгалтером. Его задача - управление
всеми финансовыми потоками (кроме тех двух, за которые отвечает General
Manager; о нём ниже) в клубе, начиная от доходов от продажи пива на
стадионе "Stamford Bridge" и заканчивая расходами на благотворительность.
Он не отвечает за футбол как таковой.
. General Manager
Важнейшую роль в футбольном клубе играет General Manager. Круг его
обязанностей довольно широк, поскольку этот человек занимается и
финансами, и футболом. Что касается финансов, то General Manager отвечает
за финансовую часть селекции (то есть финансовые потоки, являющие собой
доходы от продажи или расходы от покупки какого-либо игрока) и за выплату
заработных плат игрокам. В футбольном же плане General Manager ответствен
за так называемую игровую часть селекции - ведение переговоров с
футболистами. Вследствие этого именно он отвечает за заключение,
расторжение или продление контрактов.
. Director Of Football
Даже по названию этой должности очевидно, что обязанности лица, её
занимающее, не связано с финансами. Director Of Football обязан следить
за состоянием контрактов игроков. В этом плане он является правой рукой
General Manager'а, который не следит за действующими контрактами. Также
именно Director Of Football, а не кто-то ещё, при необходимости
занимается "подпольными делами" - например, подкупом арбитров или
ведением переговоров о договорном матче. За финансовую часть этих дел
отвечает, естественно, Managing Director.
. Head Coach (Главный Тренер)
Обязанности и круг ответственностей главного тренера команды трудно
переоценить. От этого человека зависит практически всё. Потому что именно
Главный Тренер ведёт футбольный клуб как к краткосрочной, так и к
долгосрочной целям. Если переходить к конкретике, Главный Тренер отвечает
за тактический рисунок игры, стартовый состав команды, замены во время
матча, проведение тренировок основного состава, и играет решающую роль в
селекции. Если Chief Scout (о нём ниже) привозит на просмотр в клуб
какого-либо игрока, то именно Главный Тренер оценивает его умение, и если
он впоследствии захочет видеть его в команде, тот уже садится за стол
переговоров с General Manager'ом. Главным Тренером "Челси" в настоящее
время является итальянский специалист Клаудио Раньери.
. Assistant Coaches
В футбольном клубе "Челси" главному тренеру помогают два ассистента. Эти
ассистенты имеют разные обязанности.
First Assistant Coach проводит тренировки вместе с Главным Тренером,
является его основным помощником. Также First Assistant Coach является
заместителем Главного Тренера. Если Главный Тренер по каким-то причинам
не может выполнять свою работу, First Assistant Coach выполняет его
обязанности. Также, если Главный Тренер уходит со своего поста вследствие
увольнения или добровольной отставки, то обычно исполняющим обязанности
Главного Тренера становится First Assistant Coach. В "Челси", если
Клаудио Раньери покинет свой пост, исполнять обязанности главного тренера
будет исполнять его соотечественник Сальвадор Антенуччи.
Second Assistant Coach обычно просто отвечает за отдельные компоненты
тренировок. То есть, например, пока Главный Тренер вместе со своим первым
ассистентом проводят "двухсторонку" (тренировочный матч, когда игроки
делятся на две команды и играют между собой), Second Assistant Coach по
поручению Главного Тренера отрабатывает стандартные положения (подача
угловых, пробитие штрафных и т.п.) с теми игроками, которых тот указал.
. Reserve Team Coach
Reserve Team Coach - это тренер второго состава клуба, то есть игроков
ближайшего резерва.
. Goalkeeping Coach
Goalkeeping Coach - специальный человек, который занимается подготовкой
вратарей. Ни один из вышеперечисленных тренеров за это не отвечает.
Подобно тому, как Second Assistant Coach отрабатывает отдельные компоненты
игры с конкретными игроками, Goalkeeping Coach готовит вратарей с помощью
специальных упражнений. Нельзя не заметить, что эту должность в клубе
обычно занимает человек не старше 50 лет, который сам был вратарём в
прошлом. В "Челси" тренером вратарей является итальянец Джорджио
Пелиццаро.
. Physion & Fitness Coach
Оба этих человека в клубе - обязательно врачи по специальности. Но
функции они выполняют разные. Physion - это главный врач команды; его
задача донельзя понятна - лечить или оказывать помощь какому-либо игроку,
если тот заболел или получил повреждение. Как на футбольном поле, так и за
его пределами. Fitness Coach - тоже врач, но лечением он не занимается.
Его задача - следить за физической подготовкой игроков.
. Chief Scout
Chief Scout - очень важная должность в футбольном клубе. Задача этого
человека - поиск новых игроков для клуба по всему миру. Это не
преувеличение. Chief Scout ездит буквально по всему миру, посещает
футбольные матчи зарубежных чемпионатов и, если какой-либо игрок его
заинтересует, он докладывает об этом Главному Тренеру. Главный Тренер
приглашает этого игрока на просмотр, и, если он заинтересует и Главного
Тренера и он захочет видеть этого игрока у себя в команде, то последний
может садиться за стол переговоров с General Manager'ом. Впрочем, это уже
было замечено выше в разделе о Главном Тренере (Head Coach).
Обычно Chief Scout имеет двух-трёх помощников - остальных скаутов клуба.
Глава IV.
Департаментизация в клубе.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается
возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать
группировать схожие работы и их исполнителей. Данный процесс
организационного обособления называется департаментизацией.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением
ресурсов в организации, возникла функциональная
департаментизация. При функциональном делении на части специализированные
работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. По сей день
значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.
Футбольные клубы - тоже.
И если рассматривать футбольный клуб как организацию, то в нём существуют
четыре широких функциональных блока. Схему департаментизации футбольного
клуба "Челси" можно увидеть на следующей схеме.
[pic]
Рис. 1. Функциональная департаментизация футбольного клуба "Челси".
В этой же главе вкратце - о каждом блоке.
. Стадион
Стадион "Stamford Bridge", по сути, можно считать отдельной организацией,
являющейся собственностью футбольного клуба "Челси". Подробно рассматривать
я её не стану потому, что цель моей работы - рассмотреть футбольный клуб в
целом. Стадион как организация включает в себя многочисленный персонал:
руководство во главе с директором стадиона, газонокосильщики, уборщики,
продавцы пива и т.д..
. Игровой отдел
Этот блок включает в себя весь игроцкий и тренерский состав, врачей и
скаутов клуба и т.д. и т.д. В настоящее время в игровом отделе "Челси"
заняты около 50 человек.
. Финансовый отдел
Финансовый отдел, естественно, включает в себя всех людей, занимающихся
финансами - от Managing Director'а до помощника бухгалтера.
. Юношеская школа
Её тоже можно считать отдельной организацией, принадлежащей клубу. Функции
этого блока очевидны из его названия. Включает в себя молодёжную команду и
её тренеров и врачей. Этот блок вообще не является необходимым, и не в
каждом футбольном клубе есть юношеская школа. В "Челси" она имеется.
Глава V.
Связи, информационные и финансовые потоки в клубе и связи клуба с внешней
средой
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться
определённым образом координация их деятельности. Данная координация
выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как
совокупность устойчивых связей в организации.
Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть
организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность
взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы
коммуникации.
Связи классифицируются на вертикальные и горизонтальные. На вертикальных
связях я не стану подробно останавливаться, так как единственные
вертикальные связи в футбольном клубе в той структуре, схема которой
показана на рис. 1., - это связи между Chairman'ом и функциональными
блоками клуба. Конечно, вертикальные (причём как функциональные, так и
линейные) существуют внутри блоков (пример - реализация тренером своих
властных прав, когда он выпускает игрока на замену во время матча), но
блоки по отдельности в данном случае не рассматриваются.
Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению
в иерархии или статусу частями организации. Их главное предназначение -
способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации. На
самом деле, в отличие от вертикальных, горизонтальные связи, кроме случая
матричной департаментизации, обычно не формируются в ходе проектирования
организации. Поэтому изучение таких связей в уже существующей организации
представляет особый интерес. Ниже, на рис.2, приведена схема связей между
частями "Челси" в виде информационных (пунктирные стрелки) и финансовых
(сплошные стрелки) потоков.
[pic]
Рис. 2. Информационные и финансовые потоки в клубе, иллюстрирующие связи
Что же касается связей "Челси" с внешней средой, то их тоже можно
представить в виде таких потоков. Пример внешних финансовых потоков -
трансферный рынок; пример информационных - общение с прессой.
Глава VI.
Болезни клуба.
В этой главе я рассмотрю наиболее серьёзные и распространённые
организационные болезни и покажу, присуща или нет футбольному клубу "Челси"
та или иная болезнь и почему.
. Функционализм
Эта болезнь очень часто встречается в организациях с функциональным
типом департаментизации. Он вырастает из сверхспециализации, и суть его
заключается в том, что между подразделениями клуба возникают
непроницаемые организационные перегородки, ослабляющие горизонтальные
связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и её
растаскивание по функциональным "квартирам". "Челси", как и любой другой
футбольный клуб, функционализмом не болеет, и это хорошо видно из обилия
горизонтальных связей. В футбольном клубе не может возникнуть
сверхспециализация, так как, например, команда (игровой отдел) не может
существовать без денег (финансового отдела) и без стадиона.
. Дисфункция
Дисфункция никогда не была и не будет присуща "Челси", как и, опять-
таки, любому другому футбольному клубу. Теоретическая дисфункция клуба
будет автоматически означать его скорую смерть: понижение ранга до
любительской команды и последующее расформирование.
. Стагнация
Данная болезнь может быть присуща футбольному клубу в виде долгого
отсутствия омоложения состава, долгого руководство тренера-консерватора
и т.д.. "Челси", безусловно, болел стагнацией до прихода на тренерский
пост Клаудио Раньери. До него состав у клуба был довольно возрастной.
Раньери провёл довольно мощное омоложение состава, в основном путём
приглашения в команду молодых перспективных легионеров из Италии,
Голландии и других стран.
. Целенедостижение
Это основная болезнь "Челси", преследующая клуб уже почти полвека. Из
II-й главы мы знаем, что цель "Челси" - это чемпионство Англии. Однако с
1955 года клубу это так и не удалось, хотя на нехватку финансов или
игроков звёздного калибра клуб никогда не жаловался. В последние годы
причина целенедостижения кроется в нестабильности игры, а вот на вопрос
о причинах этой нестабильности не сможет ответить даже Главный Тренер.
Глава VII.
Имидж клуба.
. Внешний имидж
У футбольного клуба "Челси" существует имидж сильного, богатого клуба. У
него даже есть прозвище - аристократы. Связано это с тем, что, во-первых,
клуб является одним из самых богатых в Англии, а во-вторых, что клуб (и,
естественно, стадион) с самого своего основания базируется в северной
части Лондона, в самом элитном районе города, где действительно живут
аристократы. Поддерживают этот имидж звёздный состав клуба и ежегодные
дорогие покупки на трансферном рынке, блестящие матчи, порой выдаваемые
командой (вспомним победу 3:0 в минувшем сезоне 2001/2002 против
"Манчестер Юнайтед" на чужом поле) и т.п.. И, хотя в наше время
взаимоотношения любой организации — не важно, большая она или маленькая —
со средствами массовой информации становятся все более и более
существенным элементом любой программы по имиджу, нельзя сказать, что СМИ
как-то помогают клубу "Челси" в поддержании его аристократического
имиджа. К тому же при общении с журналистами и руководящие лица клуба, и
сами игроки часто говорят лишнее (типа "Мы обязательно будем в этом году
чемпионами!") из-за своих амбиций.
. Внутренний имидж
Внутренний имидж организации - довольно важная вещь, которая укрепляет
моральный настрой сотрудников и их преданность компании. Для футбольного
клуба это особенно важно, так как зачастую требуется удержать у себя
тренера или игрока, желающего покинуть клуб. Существует несколько
способов поддержания внутреннего имиджа, как-то: кадровая политика,
ориентация и тренинги сотрудников и, наконец, программа их поощрения. В
"Челси" в основном используется кадровая политика (высокие зарплаты
игроков) и поощрение (повышение этих зарплат). Эти программы дают
отличный результат, поскольку затрагивают основную эмоциональную
потребность человека - стремление к ощущению своей значимости и
потребность в одобрении со стороны окружающих.
Заключение.
Итак, из всего описанного и разобранного выше можно сделать вывод.
Футбольный клуб "Челси" - прекрасно организованная система, располагающая
буквально всем, чем надо: финансами, звёздным набором игроков, юношеской
школой и так далее. Но своей цели ей так и не удаётся достигнуть уже
который год. Почему? Это головная боль и футболистов, и руководства, и
естественно, болельщиков и поклонников "Челси". Сейчас, пожалуй, ни один
человек не скажет, что конкретно надо менять, чтобы реально претендовать на
чемпионство и, например, не проигрывать дважды в одном сезоне середнячку
английского чемпионата лондонскому "Чарльтону", как это было в минувшем
сезоне. Что ж, от лица поклонников "Челси" могу сказать - будем ждать
дальше… Верим, надеемся, любим.
Используемая литература и источники информации
1. "Теория организаций и организационное проектирование", Саратов, 1997;
2. О. Вирханский, А. Наумов - "Менеджмент", М., 2002;
3. И. Алешина "Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов", М., 1997;
4. Виртуальные "футбольные менеджеры" Championship Manager 3 и
Championship Manager 2001/2002" - CD выпущены в соответственно в 2000
и 2001 годах компанией "Седьмой Волк Мультимедиа";
5. Всемирная компьютерная сеть Интернет - сайты http://chelsea.ru.ru ,
http://www.soccernet.com http://www.chelseafc.co.uk и http://www.fa-
premier.com .
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
-----------------------
[1] В этой главе большинство названий должностных лиц заведомо не
переведены с английского на русский, так как в русском языке не существует
чётких аналогов этих названий.
[2] Любой профессиональный футбольный клуб в Англии является акционерным
обществом.
Реферат на тему: Организация как система
Государственная Академия Сферы Быта и Услуг
Уфимский Технологический Институт Сервиса
Контрольная работа
по теории организации на тему:
Выполнила: студентка гр. ЭЗ-11
ш. 598-003 Билалова С.М._____
Проверила: Шмакова М. Ф.____
Уфа 1999г.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Организация……………………………………………………………2
2. Подходы к управлению………………………………………………..2
3. Системный подход……………………………………………………..3
4. Системные концепции…………………………………………………5
5. Открытые и закрытые системы……………………………………….7
6. Список использованной литературы………………………………...11
1. Организация.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным
требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой
группы.
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния
или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь
значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное
определение: организация — это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей .
Для большей точности отметим, что приведенное выше определение справедливо
не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также
неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди
вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные
организации существуют во всех формальных организациях, за исключением,
быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные
организации очень важны.
2. Подходы к управлению.
К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли
существенный вклад в развитие теории и практики управления.
Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в
себе фактически четыре разяых подхода. Здесь управление рассматривается с
четырех различных точек зрения. Это школы научного управления,
административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а
также науки управления, или количественных методов.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию
взаимосвязанных управленческих функций.
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать
организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди,
структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение
различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных
методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое
обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не
существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым
эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более
всего соответствует данной ситуации. Более подробно я рассмотрю системный
подход управления организацией.
3. Системный подход
Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной
организационной блок-схемы. Эти блок-схемы представляют собой удобные
модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными
подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но,
если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам
«мобайл», — подвижное изображение, а не блок-схема. Как все, наверное,
когда касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции «мобайл»,
все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение
в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы
касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение
других частей меняется не сразу, — необходимо какое-то время на реакцию. И
это время опять таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы
касаетесь «мобайла». Точно также, когда руководство меняет один элемент или
какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени
также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут
сказаться на будущей эффективности организации в целом.
Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде
необходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых
машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих
функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному из
подчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на
мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими
подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым
руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других
руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы,
но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя
ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все
эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем
организация станет некоей иной целостностью, находящейся в другой позиции
на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не
произошли.
Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные
последствия, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть
перспективы для организации в целом и для связей организации с окружающей
средой. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и
то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов
организации влияет на цели, которые организация стремится достичь.
Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений,
принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные
аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание
воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на
окружающую среду. В сегодняшнее время организации чрезвычайно трудно
увидеть, как «лес», поскольку тут растет так много «деревьев», которые либо
отвлекают внимание, либо загораживают перспективу и не дают возможности
воспринять картину в целом. Изначальный недостаток подходов различных, школ
к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на
каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность
управления, как результирующую, зависящую от многих различных факторов.
Управление на основе системного подхода включает три этапа:
1. Определение сферы, уточнение области и масштабов деятельности субъекта
управления, ориентировочное установление адекватных сфер, областей и
масштабов деятельности, информационных потребностей.
2. Осуществление необходимых исследований (системный анализ).
3. Разработка альтернативных вариантов решения определенных проблем и выбор
оптимального варианта по каждой задаче с применением экспертных оценок,
в том числе и независимых экспертов.
Системный подход в управлении означает всестороннюю проработку
принимаемых решений, анализ всех возможных вариантов их реализации,
координацию усилий на различных направлениях. В социальных системах этот
принцип предполагает тесную увязку решений экономических, социально-
политических и культурных проблем в процессе решения управленческих задач.
Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей
задачи, увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые
неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла
интегрировать вклады в школы, которые в разное время доминировали в теории
и практике управления.
4. Системные концепции.
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике.
Применение теории систем в управлении в конце 30-х годов явилось важнейшим
вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-
то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по
отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход
помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь
целей, необходимо сначала определить, что такое система.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей,
каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из
множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими
для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части
взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно
функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно.
Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена
настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша
жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых
органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким
являетесь вы.
Особенностями любой системы являются: целостность (несводимость свойств
системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из
последних свойств целого), структурность (возможность описания системы
через установление ее структуры), иерархичность (каждая часть системы
выступает как своего рода подсистема, обладающая своими качествами) и др.
Управление рассматривается как особая система, включающая в себя:
1. субъект и объект управления
2. собственно процесс управления
3. обратную связь между объектом и субъектом.
Система как целостность приобретает новые свойства, новые качественные
характеристики, не содержащиеся в отдельности в образующих элементах –
эффект целостности или эмерджентность, ради которой и создаются системы.
По уровню иерархии системы классифицируются на:
1. Неживые: статистические структуры, простые динамические системы с
заданным движением, кибернетические системы с обратной связью.
2. Живые: открытые системы с самосохраняемой структурой (уровень клеток),
живые организмы с низкой способностью воспринимать информацию (уровень
растений), живые организмы с более развитой способностью воспринимать
информацию (животные), люди (самосознание, мышление, нетривиальное
поведение), социальные системы, социальные организации (общество),
трансцендентные системы (лежащие сегодня вне нашего сознания).
Для менеджмента особый интерес представляют социальные системы –
неравновесные системы, которым свойственны неопределенность флуктуации
(случайных отклонений) и бифуркации (разделений, разветвлений). Поэтому
предсказание поведения социальной системы носит вероятностный характер.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем
смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с
техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются
социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме,
в организации части ее взаимозависимы.
5. Открытые и закрытые системы.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая
система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно
независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой
системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно,
как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется
источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.
Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через
проницаемые границы системы. Такая система не является
самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов,
поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для
того, чтобы продолжить свое функционирование.
Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития.
Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией, информацией с
внешним миром в любой точке, а также стохастический характер процессов,
подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управление такими
системами предполагает выработку оптимального варианта на основании
проработки множества вариантов принятия управленческих решений.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все
организации являются открытыми системами. Выживание любой организации
зависит от внешнего мира. Подходы, развиваемые ранними школами в
управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них
предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми
системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной
в управлении.
Крупные составляющие сложных систем, таких как организации, человек
или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются
подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении.
Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится е
последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри
организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни
управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в
целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение,
пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические
составляющие организации считаются подсистемами.
Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем.
Поскольку все они взаимозазисимы, неправильное функционирование даже самой
маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого
отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации
в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые
системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает
объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически
приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась
сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации.
Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы
научного управления и науки управления -главным образом, техническими
подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все
основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась
над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования
показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко
распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными
детерминантами успеха организации, которые предопределяют — какое из
средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего,
успешным.
Рис. 1 представляет собой упрощенное изображение организации как открытой
системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию,
капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются
входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы,
преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются
выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если
организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования
образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие
возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка,
увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной
ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.
Входы Преобразования
Выходы
Рис. 1 Организация – открытая система.
Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем полностью оценить
истинное воздействие данной школой на теорию и практику управления. Тем не
менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, мне кажется,
будет расти в будущем. По словам профессоров Розенцвейга и Каста, теория
систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций,
разработанных и предложенных более ранними школами . Многие из этих более
ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться как полностью
правильные, имеют большую ценность. На системной основе вероятно можно
будет синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться и
появляться в будущем.
Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же
именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит,
что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и
является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой (рис.
2). Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на
функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет
на управление и как среда влияет на результат деятельности организации.
Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как
системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это
определение переменных и их влияния на эффективность организации является
основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением
теории систем.
Большое значение в управлении сложными системами приобретает
гомеостат, механизм саморегулирования и самообразования системы,
позволяющий ей противостоять возмущению извне или перестраиваться в целях
самосохранения. В связи с чем управление должно опираться на естественные
процессы саморегулирования социума.
Гомеостат– модель живого организма, имитирующая его способность
поддерживать некоторые величины в физиологически допустимых пределах, т.е.
приспосабливаться к условиями окружающей среды.
6. Список использованной литературы.
1. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: 1992.
2. И.Н. Герчикова. Менеджмент.,М: «Банки и Биржи», 1997.
-----------------------
Продукция или услуги
Прибыль
Социальная ответственность
Доля рынка
Рост
Удовлетворенность работников
Информация
Материалы
Капитал
Трудовые ресурсы
Обработка и преобразование входов (зависит от эффективности управления)
Внешняя среда
Информация о возможностях и опасностях для бизнеса (конкуренты,
потребители, законы, политика, технология, социокультурные изменения)
Влияние целей организации на внешнюю среду
Начальный процесс управления
Связующие процессы
Функции
Координировать усилия людей и использование ресурсов
Целей организации
планирования, организации, мотивации и контроля
Общаются и принимают решения
Руководители
Рис. 2 Процесс управления с точки зрения открытой системы.
Влияние целей организации на организацию
Чтобы достичь
Для того, чтобы
Чтобы выполнять
Информация о силе и слабости организации
| |
