|
Реферат: Курсовая по менеджменту (Менеджмент)
Содержание
Теоретическая часть
Введение……………………………………………………………………...3
Сущность, необходимость и содержание менеджмента, характеристика его
основных видов……………………………………………………....4
1. Сущность, порядок и принципы проектирования организации……….7
Процессуальные теории мотивации и применение их в практике
управления………………………………………………………………...9
2. Менеджмент как сфера практической деятельности………………….13
3. Характеристика основных элементов проектирования организации...22
4. Контроль как функция управления: сущность, необходимость, видя,
характеристика эффективности…………………………………………24
5. Менеджмент как процесс управления организацией………………….26
6. Сущность понятия «организация». Характеристика основных видов
организационных структур………………………………………………33
7. Процесс контроля. Рекомендации по проведению эффективного
контроля…………………………………………………………………..35
8. Содержание менеджмента как науки, его структура, предмет, объект и
функции…………………………………………………………………..39
9. Особенности и типы бюрократических организационных структур…40
10. Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникаций.
Организационные коммуникации……………………………………….44
11. Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его
характеристика. Понятия об уровнях управления……………………..47
12. Особенности и типы адаптивных организационных структур….……49
13. Межличностные коммуникации в деятельности менеджера…………52
Практическая часть
Задание 1…………………………………………………………………….54
Задание 2…………………………………………………………………….55
Задание 3…………………………………………………………………….55
Задание 4…………………………………………………………………….56
Задание 5………………………………………………………………….…57
Задание 6…………………………………………………………………….57
Задание 7………………………………………………………………….…60
Вариант 29…………………………………………………………………..71
Список используемой литературы………………………………………...77
Введение
В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную
сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в
значительной мере зависят и эффективность производства, и качество
обслуживания населения.
В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в
области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и
т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой
деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления
, мировых достижений в практической организации экономических и
социальных процессов .
В нашей стране пока еще не достигнуты значительные успехи в
теоретическом и практическом освоении менеджмента.
Реорганизовываются старые структуры управления и власти в
государственной экономике, при этом используются западные модели
управления. Однако механическое перенесение концепции управления из
одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того
или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым
экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен
такими базисными факторами, как тип собственности, форма
государственного устройства, степень развития рыночных отношений.
Поэтому развитие современного менеджмента в условиях перехода
Украины к рыночной экономике в значительной мере зависит от этих
факторов.
В данной работе рассмотрим, что же такое менеджмент, так как
это понятие часто начинает встречаться нам в повседневной жизни,
его сущность и содержание. Также рассмотрим менеджмент как науку, как
процесс управления, т.е. уделим внимание всем сторонам и особенностям
менеджмента.
Сущность, необходимость и содержание менеджмента, характеристика его
основных видов.
Менеджмент (англ. Management - управление, заведование, организация) –
это управление производством или кммерцией; совокупность принципов,
методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью
повышения эффективности производства и увеличения прибыли.
Современный менеджмент включает две неотъемлемые части:
теорию руководства;
практические способы эффективного управления, или искусство
управления.
Понятие “ менеджмент “ прочно вошло в нашу обыденную жизнь и
стало привычным для деловой жизни. Однако необходимо учитывать, что
речь идет о новой философии, где действуют иные системы ценностей
и приоритетов.
В связи с этим следует подробно остановиться на значении
термина “менеджмент “. Русское слово “управление “ и английское слово
“менеджмент “ считаются синонимами, однако в действительности их
истинное содержание весьма различается. Употребляя термин “менеджмент
“, мы следуем установившейся в международной практике традиции,
согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг
явлений и процессов. На самом деле термин “управление “ не
является удовлетворительным заместителем термина “менеджмент “
потому, что в последнем случае речь идет лишь об одной из форм
управления, а именно об управлении социально - экономическими
процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры,
акционерной компании. Причем адекватной экономической основой
менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на
базе индустриальной организации производства или коммерции.
Таким образом, термин “менеджмент“ употребляется применительно
к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как у других целей
используются иные термины.
В наших условиях следует употреблять термины “ организация “,
“управление “ и “ администрирование”. Тем не менее, государственные,
общественные и иные организации также должны использовать принципы
и методы менеджмента, если хотят достичь своих целей при минимуме
затрат.
С учетом изложенного в работе термин “управление“ в
дальнейшем будет употребляться, с определенной степенью условности,
в том же значении, что и термин “менеджмент “.
Для того чтобы определить понятие менеджмента, важно уточнить
некоторые входящие в него положения, прежде всего целевое
содержание.
Задачами менеджмента как науки являются разработка,
экспериментальная проверка и применение на практике научных
подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную,
перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем
выпуска конкурентоспособного товара.
В то же время конечной целью менеджмента как практики
эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия
путем рациональной организации производственного (торгового)
процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие
технико-технологической базы.
Исходя из этого, важнейшей задачей менеджмента является организация
производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на
основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также
относятся:
переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование сотрудников организации путем создания для них
соответствующих условий труда и системы его оплаты;
определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
разработка стратегии развития организации и реализация;
определение конкретных целей развития организации;
постоянный поиск и освоение новых рынков;
выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;
осуществление контроля за эффективностю деятельности организации, за
выполнением поставленных задач.
Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста
масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и
достигнутые, намеченные цели оцениваются на рынке.
Развитие теории управления, разработка экономико-математических
методов позволили многие качественные решения задач дополнить или
заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие
средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало
повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не
могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за
трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью.
Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практически
все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии
взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко
определить границы деятельности, которая составляет содержание
менеджмента, а также выделить его отдельные виды:
Производственный менеджмент - это комплексная система обеспечения
конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она
включает вопросы построения производственных и организационных
структур, выбора организационно – правовой формы управления
производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии
с предыдущими стадиями жизненного цикла.
Финансовый менеджмент - это комплексная система устойчивости,
надежности и эффективности управления финансами. Она включает
формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением
научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и
расходов, показателей эффективности использования ресурсов,
рентабельности работы и товаров.
Инновационный менеджмент - это комплексная система управления
инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов
инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор
направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты
управления персоналом.
Помимо приведенных видов специального менеджмента в настоящее
время разрабатываются другие виды:
менеджмент социальной сферы;
банковский менеджмент;
налоговый менеджмент;
организационный менеджмент;
международный менеджмент;
и др.
2. Сущность, порядок и принципы проектирования организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих
ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах
формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ
отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов
могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и
задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в
целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-
культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения
относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и
ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля
руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо
копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-
культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании
(или перестройке) организационной структуры множества различных факторов
воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет
множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти
различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и
малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный
уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и
автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что
организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению
с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас
сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно
руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости
проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации,
а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и
формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих
требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления,
в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится
императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с
фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих
структур. На стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит
функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре
управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии
спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении
производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации
организационная структура или полностью разрушается (если фирма
ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму
приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая
структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная
структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью
усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития
на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров
при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных
сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на
среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации
работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие
информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,
которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний
(организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего
небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на
информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и
целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой
электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает
буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них
организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может
рассматриваться представителем компании в целом
3. Процессуальные теории мотивации и применение их в практике управления.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и
заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.
При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована
очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди
могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со
стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им
действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в
результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и
направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к
деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой
деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных
целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества
факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием
обратной связи со стороны деятельности человека.
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Рассмотрим один из
подходов, который базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о
распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения
для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория
ожиданий, или модель мотивации по В.Вруму, теория справедливости и теория
или модель. Портера - Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только
потребность является необходимым условием мотивации человека для
достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение
сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу
сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет
выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении
качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается
необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности
в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально
удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник
должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А
руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить
ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур
вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что
работник в них нуждается.
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации
оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с
учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в
аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с
поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в
которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на
новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества
заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не
обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его
квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для
выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на
сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том,
что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на
размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и
его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы
теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает
вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что
это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы
теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное
суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по
сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень
удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты
труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф.
Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической
деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.
Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.
По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и
для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются
два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и
определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются
параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного
уровня с помощью средств, другого, невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется
удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает
материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие
потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский
сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь
параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и
его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая
другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности
человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно
утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования,
адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть
реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно
утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются
параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех
уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер
удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное
стимулирование.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал
деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может
контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
. задания, которые получает подчиненный;
. качество выполнения задания;
. время получения задания;
. ожидаемое время выполнения задачи;
. средства, имеющиеся для выполнения задачи;
. коллектив, в котором работает подчиненный;
. инструкции, полученные подчиненным;
. убеждение подчиненного в посильности задачи;
. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
. размер вознаграждения за проведенную работу;
. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или
иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его
труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов
возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал
“Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,
характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по
перечисленным выше факторам.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и
предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в
коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их
психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей
полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории
в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических
пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому
человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с
тем развитием организации как системы открытого типа, а также была
рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции
целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности
производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее
название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали
отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в
ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах
доверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе
принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более
устойчивое их положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены:
| |США |Япония |
|“Человеческий капитал”|Малые вложения в |Крупные вложения в |
| |обучение |обучение |
| |Обучение конкретным |Общее обучение |
| |навыкам | |
| |Формализованная оценка|Неформализованная |
| | |оценка |
|“Трудовой рынок” |На первом месте - |На первом месте – |
| |внешние факторы |внутренние факторы |
| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |
| |Специализированная |Неспециализир. |
| |лестница продвижения |лестница продвижения |
|“Преданность |Прямые контракты по |Подразумеваемые |
|организации” |найму |контракты по найму |
| |Внешние стимулы |Внутренние стимулы |
| |Индивидуальные задания|Групповая ориентация |
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в
сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать
развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под
Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя
принципы “Теории Z”.
4. Менеджмент как сфера практической деятельности.
Рассмотрим особенности практической работы менеджера, т.е. необходимо
выяснить, чем занимается менеджер в течение рабочего дня. Рабочий день
менеджера не лимитирован и разнообразен.
Организация рабочего места
Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места,
необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место менеджера. Если
рассматривать рабочее место менеджера, то можно сказать, что это его
рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой
это будет кабинет, зависит и то как будет работать менеджер. Совершенно
очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций
менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера.
При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо
учитывать следующие моменты:
Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга менеджера
приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2 и высота кабинета минимум 3,5 м.
Форма кабинета также имеет большое значение, так как рабочий кабинет
менеджера не просто место где он непосредственно работает, но и как правило
место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее
рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон
1:2;
Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:
Антропометрические показатели (имеется ввиду рост, длина корпуса, длина
рук и др.);
Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для
меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и
другого;
Рациональная планировка и компоновка мебели;
Мебель должна выглядеть эстетично.
Оборудование. Для нормальной работы менеджера необходимо иметь:
Канцелярские принадлежности.
Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон
для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации.
Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности
должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь,
а если необходимо переключать звонок на менеджера. Это позволит меньше
отвлекать менеджера.
Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной
работы менеджера. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически
безбумажной, во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать
информацию о положении дел на рынке, в-третьих, он позволяет быть в курсе
дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что
полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии:
хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что
самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.
Ежедневник. Необходимая вещь, позволяющая менеджеру не забывать
назначенные встречи или другую полезную информацию.
Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими,
мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый,
бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и
увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были
матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.
Санитарно-гигиенические условия работы.
На рисунке № 1 показан один из возможных вариантов организации рабочего
места менеджера.
Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится (условно) на три
зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место менеджера. Вторая зона -
зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона -
зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных
кресла.
Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность
стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует
покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует
на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и
другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе.
Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3
посетителей.
Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество
человек (как правило, количество участников конференций, планерок (5 -7
человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не
должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально -
обыкновенные стулья с мягким сиденьем.
Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха менеджера.
Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться
образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы,
которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы,
продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит,
помогает в работе.
Работа с документами и корреспонденцией
Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на:
входящие и исходящие.
Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой
организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна
быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов
находиться в ведении секретаря. Задача менеджера составить документ
(менеджер должен составлять только те документы, которые не могут быть
составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового
письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого
достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и
только вносить небольшие исправления.
Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера
предприятия растет количество корреспонденции, и самому менеджеру просто
немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти
секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:
Регистрация поступающей корреспонденции.
Сортировка в зависимости от предназначения.
Отбор документов, которые адресованы менеджеру или находятся в его прямой
компетенции.
Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и
приемлемым является сортировка, позволяющая менеджеру сразу оценить степень
важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в
специальные цветные папки. На столе у менеджера должен стоять специальный
лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть
корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.
Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен
поставить резолюцию.
Хранить документы в кабинете менеджера нет никакой необходимости и
поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение
архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным
признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением
компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это
сэкономит время на их поиск и место.
Ведение телефонных разговоров
Телефон — важное средство эффективности управленческого работы,
оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно
телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные
переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени.
Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии
времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных
телефоном возможностей.
Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает менеджеру
правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей
использовать компьютер. Кроме этого менеджеру удобно иметь при себе личный
справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться,
обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и
отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или
дело, с которым он связан.
Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно
минимальной при максимальной информативности.
Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество
времени, нужно его тщательно спланировать, предварительно составить
короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и
записать основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также
вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.
Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним
многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу.
Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная
продолжительность их пять-шесть минут.
В заключение необходимо отметить, что все телефонные звонки должны
проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное
подразделение и переключает на менеджера, если звонки предназначены для
него. Это позволит сэкономить время менеджера.
Проведение совещаний, конференций
Каждый день, утром менеджер проводит планерки, конференции. Они, как
правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость.
На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что
делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость
изложения и максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не
носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях
обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание
является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько
эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений.
Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают
уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При
подготовке к совещанию необходимо:
Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;
Определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;
Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную
последовательность вопросов;
Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в
ходе дискуссии;
Как можно раньше послать приглашение участникам;
Выбрать помещение для заседаний (кабинет менеджера или специальная
комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым
вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше
времени, чем случайная беседа.
Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо
спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его
продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик
работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания.
Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто
непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний
необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется
отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек,
в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать
протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая
информация.
Составление графика работы
Менеджер располагает определенным фондом рабочего времени в течение
дня. Продолжительность рабочего дня менеджера, как уже отмечалось ранее,
строго не лимитирована, но все же ограничена, и необходимо спланировать
свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15
часов.
Прежде всего необходимо отметить, что производительность менеджера в
течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на
период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда
(между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14
часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения
принимать в период максимальной работоспособности.
Менеджер должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для
этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу
отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо
повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900
продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т.д.
Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика
не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать
рабочее время. Менеджер должен постоянно контролировать, как выполнены
запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего
времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В
результате менеджер лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет
сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а
достигать высоких результатов.
Подготовка и проведение выступлений
Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступления
- воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения.
Хорошо выступить - это не просто выложить все имеющиеся данные, а
максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для
того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно
подготовиться. Перечислим основные рекомендации, призванные помочь оратору.
Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность
лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может
удовлетворить эту потребность;
2. В соответствии с этим определить цель своей речи: чего вы хотите
достичь своим высказыванием?;
3. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложить на
бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете.
Убедиться, что уже на этом этапе у есть материал для выступления и есть что
сказать;
4. Четко определить, на какие вопросы должны дать ответы слушателям;
5. Собрать недостающие материалы для выступления, выбрать самое важное,
пользуясь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными
словарями, журналами и другими источниками справочного характера;
6. Продумать сложнейшие моменты аргументации;
7. Попытаться разбить приготовленный для выступления материал на части;
8. Составить тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат,
определений.
9. Если нет опыта публичных выступлений, необходимо потренироваться;
10. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.
Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует
импровизированная речь. Чтение “по бумажке” не эффективно. При подготовке к
выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастный состав,
интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция,
выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо
составить план выступления, который должен включать:
Вступлений: цитаты; пословицы и поговорки; интересные примеры; случаи и
примеры, взятые из личного опыта; ссылка на исторические примеры и факты;
определения. То есть в начале необходимо заинтересовать слушателя.
Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность
построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и
второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и
др.
Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов;
заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные
проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям,
предостережение и др.)
Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным.
Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету
изложения и наладить контакт с аудиторией.
В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от
того, как говорить. Монотонно выложенные факты не произведут должного
эффекта. В противоположность этому эмоциональная, с расстановкой речь (
перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет
более убедительна.
Прием по личным вопросам
Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении
рабочего дня. Оптимальным представляется время между 1400 и 1600. Если это
возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря.
Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей
беседы. Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы
разговора, во-вторых, позволит менеджеру подготовиться к предстоящей беседе
и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим
исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки
разговора.
Все приемы посетителей можно разделить на официальные и неофициальные.
Официальные приемы можно проводить:
за столом для конференций, совещаний (см. рис. № 1). Это поставит
менеджера и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически
собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда
прием посетителя официальный, но менеджер хочет лучше наладить
межличностный контакт;
за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать
посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может
увидеть посетитель и по ряду других причин. За ним лучше принимать
провинившихся работников. Когда менеджер сидит за рабочим столом, а
работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и
подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.
Неофициальные приемы лучше проводить в “зоне отдыха” (см. рис. №1).
Удобно расположившись на диване или в кресле, менеджеру и собеседнику будет
легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель,
пришедший с личной беседой к менеджеру, будет чувствовать себя гораздо
более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.
Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит
сэкономить время менеджера), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить
посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не
прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.
В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы
менеджер должен:
уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто
слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли.
уметь понять собеседника. Причем “понять не значит принять”. Если менеджер
может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное
решение;
уметь направить разговор в нужное русло;
стараться говорить на уровне собеседника и др.
Посещение рабочих мест
Посещение рабочих мест позволяет наладить с коллективом хорошие
отношения, быть в курсе дел на предприятии (в организации). Также при
посещении рабочих мест рабочие (служащие) могут высказать менеджеру свои
пожелания или возможные варианты решения проблем.
При подготовке к посещению менеджер должен собрать необходимый материал
по тому или иному цеху, подразделению, отделу чтобы быть в курсе дел
происходящих в них.
Для хорошего контакта с работниками необходимо учитывать
психологические моменты. В частности в цех, подразделение, отдел лучше идти
одетым соответствующим образом. При встрече с работниками необходимо
поощрять их стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть
внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять,
не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.
Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего
дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет
большого вреда.
Важно отметить также, что необходимо встречаться с работниками не
только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить
общее положение дел на предприятии (организации), послушать выступления
работников.
5. Характеристика основных элементов проектирования организации.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой
управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,
служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято
то или иное количество специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов
организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при
иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях
в организационной структуре управления формируется так называемый средний
слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими
за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного
персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных
руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им
организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные
для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия
штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать,
советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации
выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого
аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия,
обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые
функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры
управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в
каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера
связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех
остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в
организационную структуру управления нового органа, например, отдела
маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно
дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?
кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения
организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких
иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями
наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть
установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
6. Контроль как функция управления: сущность, необходимость, видя,
характеристика эффективности.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он
необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они
станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого
момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.
Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая
позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность
организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в
том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью
вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят
достижению целей организации.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во
всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности
организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в
том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации
наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины,
мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к
динамичным требованиям внешней среды.
Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы
достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно
вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую
очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации. Существует три основных вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля
схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы
фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Различаются они только временем осуществления.
Предварительный Текущий
Заключительный
контроль контроль
контроль
Время
Рис. № 2
Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным потому, что
осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения.
Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и
финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих
ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и
профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и
квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль
человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки
стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических
проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам
предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение
их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также
осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом
предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда
организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
Текущий контроль
Как это собственно следует из его названия, текущий контроль
осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль
обычно производится в виде контроля работы подчиненного его
непосредственным начальником.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением
самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,
после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так
как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Заключительный контроль
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена
или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и
осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их
возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них
состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для
планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в
будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы
способствовать мотивации.
7. Менеджмент как процесс управления организацией.
Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же
круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких
организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его
функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными
вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием
процесса управления, следует помнить , что различным уровням управления
соответствуют различны | |
