|
Реферат: Лидерство. Управление персоналом (Менеджмент)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
1. Руководство 3
2. Стили руководства 4
2.1. Модель Дугласа МакГрегора 5
2.2. Исследования Левина 9
2.3 Модель Лайкерта 10
2.4. Четыре системы Лайкерта 13
2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо 14
2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона 17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25
ВВЕДЕНИЕ
Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции
на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как
грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа
руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные
рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые
были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался
высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою
деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим
руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной
рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное
управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли
собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик
для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль
управления персоналом.
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет
успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят
мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое
другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в
управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и
какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на
достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы
я поставила рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их
достоинства и недостатки. Итак, начнем.
1. Руководство
Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество
определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее.
Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных
лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации [1].
Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в
свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя,
направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства является непосредственное влияние на
подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного
человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с
их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя.
Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.
Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений,
организаторских талантов руководителя, качества руководства.
Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и
общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.
Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во
имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть
цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо
не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак
иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности
руководителя является достижение целей организации, что он, естественно,
делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом [4],
о чем дальше и пойдет речь.
2. Стили руководства
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным
инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению
лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно
поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в
том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей
руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления, как уже отмечалось,
( это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи ( все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий ( это уникальная личность, обладающая
рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к
какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль
может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке. Илл. 1 показывает автократичный ( либеральный
континуум [4].
Илл. 1
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес
Дуглас Макгрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые
утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают
их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга
может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности
выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение
подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя?
2.1. Модель Дугласа Макгрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен.
Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний
прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Макгрегор, известный ученый
в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по
отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей
своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд ( процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого
уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать
свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые
он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей
производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы
группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня ( в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, ( он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в
которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их
работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать
большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель
вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем,
что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители —
приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в
бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы
создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на
ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально
идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и
развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в
условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны
подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем
или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего
звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его
действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение
не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации
выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных
позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному
самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два
различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как
обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить
приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один
день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.
2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в
ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю
управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее
приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь
высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у
работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а
также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.
2.2. Исследования Левина
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства
было проведено Куртом Левином и его коллегами [6]. В своем знаменитом
исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая
как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая
тревога и одновременно ( более зависимое и покорное поведение. По сравнению
с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но
более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,
исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения,
который может привести к высокой производительности труда и высокой степени
удовлетворенности.
2.3 Модель Лайкерта
Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили
начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и
университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.
Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф
Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению,
что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они
считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Макгрегора, руководители групп с
высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной крайности ( сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой ( сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот
континуум представлен на Илл 2 [4].
Илл. 2
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении
руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной
производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль
поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого
выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны
в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое
внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу
доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым,
дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером,
отличаются сплоченностью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили
получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие
на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в
сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это
утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование,
бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается
промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на
процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и
эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу
(внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов
значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах,
где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля
управления является только положительным фактором, повышает уровень
удовлетворения трудом.
2.4. Четыре системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (Илл. 3) [6].
Илл. 3
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
|Эксплуататорско-ав|Благосклонно- |Консультативно- |Основанная на |
|торитарная |авторитарная |демократическая |участии |
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее
общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.
Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в
принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между
руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие
решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и
нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные
на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по
исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это
будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали
систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум
параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла
и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение ( это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.
Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание
к подчиненным, приведены на Илл.4 [4]:
|Структура |
|Распределяет производственные роли между подчиненными |
|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |
|Планирует и составляет графики работ |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|Внимание к подчиненным |
|Участвует в двустороннем общении |
|Допускает участие подчиненных в принятии решений |
|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |
|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой|
Илл.4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на Илл.5 [4].
| | | |
|Высокая |Низкая степень |Высокая степень |
| |структурирования |структурирования |
| | | |
| |Высокая степень внимания |Высокая степень |
| |к подчиненным |внимания |
| | |к подчиненным |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
|Низкая | | |
| | | |
| |Низкая степень |Высокая степень |
| |Структурирования |Структурирования |
| | | |
| |Низкая степень |Низкая степень |
| |Внимания |Внимания |
| |к подчиненным |к подчиненным |
| | Низкая |
| |Высокая |
| |Структурирование |
Илл. 5.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более
поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем
ситуациям.
2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была
модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства [6](илл.6).
Илл.6.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от
1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы
получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому
именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.
1.1. ( страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого
качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно
холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать
конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером,
маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое
положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные
трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого
руководителя.
1.9. ( дом отдыха (социальное руководство). Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого
типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия,
взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим
подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к
принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием
к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1. ( авторитет ( подчинение. Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность
является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам.
Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от
степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами
менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь
удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. ( организация (производственно-социальное управление).
Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с
заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех
случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.
Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и
корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений
является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их
деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению,
прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль
управления, что не способствует развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней
жизни коллектива.
9.9. ( команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к
возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5),
который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не
останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в
сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим
способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой
продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс
принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса
производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства ( оптимальным стилем ( было поведение руководителя в позиции
9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они
также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным
подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной
комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям
особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в
сторону усовершенствования стиля управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной курсовой
сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в
распоряжении руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей
степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю
путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые
Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей
исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным
участвовать в принятии решений, чьи предположения Макгрегор назвал теорией
«Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или
харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие
трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и
более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем
не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля
управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно.
Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е.
адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только
одному стилю.
Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве
должен делаться на социально-психологические, экономические методы
руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не
подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому,
что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить
свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач.
Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а
возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая
конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Грачев М.В., Суперкадры: управление персоналом в международной
корпорации. – М.: Дело, 1993.
2. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс,
1970.
3. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,
1996.
5. Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения
проблем в США. М.: Сов. pадио, 1969.
6. Радугин А.А., Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.
7. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994
-----------------------
Стили руководства
Демократичный
Автократичный
Либеральный
Стили лидерства
Сосредоточенный
на работе
Сосредоточенный
на человеке
Внимание
высокая степень
СОЦИАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО
Особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера в коллективе, размеренный
темп работы.
КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО
Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива,
развита система поощрения, высока производительность труда.
9.9
1.9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
забота о людях
5.5
ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и
производстве
ПРИМИТИВНОЕ РУКОВОДСТВО
Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и
заботы о людях
АВТОРИТАРНОЕ РУКОВОДСТВО
Эффективность производства является результатом жесткого управления и
ущемления прав рабочих
1.1
9.1
низкая степень
ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА
высокая степень
низкая степень
Реферат на тему: Лидерство: стиль, ситуация, эффективность
Администрация города Самары
Самарский муниципальный институт управления
Работа на конкурс
Студенческого научного общества
по направлению
"Организационная психология"
по теме:
Лидерство: стиль, ситуация, эффективность
Выполнила студентка
факультета ГМУ
гр. 132 очной формы обучения
ЖАРЁНОВОЙ М.А.
Самара
2000
2
П Л А Н
Введение
1. Основные подходы к проблеме эффективности лидерства.
2. Обзор теорий поведенческого подхода:
а) теория Д. Мак Грегори;
б) теория Р. Лайкерта;
в) двухмерная трактовка Р. Стогдилла;
г) управленческая решётка Блэйка и Мутона.
3. Удовлетворённость и производительность.
4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству:
а) теория Фидлера;
б) теория Митчела-Хауса;
в) теория жизненного цикла;
г) модель Врума-Йеттона.
5.Адаптивное руководство.
Лидерство в практике российского менеджмента.
Заключение.
Список используемой литературы.
3
Введение
За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема
соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых
ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен
стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит - быть лидером? Ответы
на эти вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика,
экономика. В классическом менеджменте лидерство - это способность влиять на
индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения
целей. В США раньше всех поняли связь между лидерством и результатами
экономической деятельности, и за последние полвека разработали значительное
количество теорий и подходов по данной проблеме, издав значительное
количество как общетеоретических трудов (например: работа У. Д. Дункана),
так и узкоспециальных работ (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк). Для США идея
лидерства является национальной, так как тесно связана с духом свободного
предпринимательства, поэтому именно американские теоретики менеджмента
являются главными специалистами по данному вопросу, и, значит , вполне
справедливо суждение одного из них, экономиста Ральфа Стогдилла: "Джаз - не
единственный исконно американский вклад в мировую культуру. Лидерство, как
содержание теории и научных исследований есть результат исключительно
американского творчества". Однако, несмотря на достаточную изученность
проблемы и сходства в понимании
4
значения лидерства для менеджмента, до сих пор ряд вопросов остаются
дискуссионными. Как должен вести себя управляющий, который является
лидером? Какие стили поведения лидера наиболее
эффективны в управлении? Какую роль играют личные качества и ситуация?
Может ли успешный менеджер не быть лидером? Можно обосновать лидерство, как
важнейший фактор эффективного менеджмента? Это сложные и важные вопросы,
ответы на которые можно получить лишь рассмотрев природу лидерства,
разобравшись в системных подходах к определению значимых факторов
эффективного лидерства.
Не менее важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в
российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий
лидерства в российской практике управления.
К сожалению, рассмотрение этого вопроса затруднено, в отличие от других,
скудностью источников и исследований, в основе которых лежит не общемировая
практика, а непосредственно российская экономическая действительность.
Причины этого положения вполне понятны: из общетеоретических - слишком юный
возраст русского менеджмента и практика периода первоначального накопления
капитала, который не совсем соответствует классическим понятиям
цивилизованной рыночной экономики.
Данная проблема ещё не изучена, трудов, где напрямую затрагивается эта
тема, обнаружено не было, некоторую информацию можно было почерпнуть из
учебника Виханского и Наумова, по-
5
этому глава, посвящённая лидерству в практике российского менеджмента,
является творчеством автора (возможно и не бесспорным), основанном на
анализе практики российской экономической действительности.
6
1. Основные подходы к проблеме эффективности лидерства
В период между 1930 и 1950 г.г. было впервые предпринято изучение
лидерства в крупных масштабах и на системной основе.
Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные
характеристики эффективных руководителей.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей
обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно
было бы выявить, то люди могли бы научиться их воспитывать в себе и тем
самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных
черт - уровень интеллекта, внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, специальное экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе. К сожалению, изучая собранные факты и соотношение
личных качеств и лидерства, ученые так и не смогли выявить единый выбор
свойств лидера. В 1948 году Р. Стогдилл обнаружил, что в разных ситуациях
эффективные руководители обнаружили разные личные качества, что позволяет
сделать следующий вывод: "не существует такого набора личных качеств,
который присутствует у всех эффективных руководителей и, следовательно,
человек не становится руководителем только благодаря какому-то набору
личных свойств".
7
Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств
сосредоточило внимание исследователей на поведении руководителей. Согласно
поведенческому подходу к лидерству, эф-
фективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее
манерой его поведения по отношению к подчиненным, то есть стилем
руководства. Все исследователи данного подхода, несмотря на множество
теорий, сходились в одном: стиль руководства можно описать только в рамках
автократичного - либерального континуума.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства,
сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего
побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток
заключался в тенденции исходить из предложения, что существует какой-то
один оптимальный стиль руководства, либо авторитарный, либо
демократический. Однако , обобщая исследования, теоретики лидерства
вынуждены были признать, что не существует "оптимального" стиля
руководства, так как очень вероятно, что на эффективность будет влиять
характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля. Дальнейшие
исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут
сыграть дополнительные факторы, такие как: потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
информация. Поэто
8
му современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, в
котором ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества
более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют
различных организа-
ционных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в
зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что
руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных
ситуациях.
2. Обзор теорий поведенческого характера
Важнейший вклад данного подхода в теорию лидерства заключается в том,
что он помог провести анализ и составить класси-
фикацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень власти,
используемая им, его забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи - всё отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.
9
а) теория Д. Мак Грегори
В 1960 году Д. Мак Грегори опубликовал свою работу "Человеческая
сторона предпринимательства", в которой чётко обрисовал два основных типа
или стиля лидерства: авторитарное руковод-
ство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").
Согласно теории "Х":
1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.
2. Люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Люди хотят защищённости.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль,
принуждение или угрозу наказания.
На основе этих предположений, автократ централизует полномочия,
структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии
решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое
давление. И даже в ситуации благосклонного автократизма, когда избегается
негативное принуждение, руководитель полностью сохраняет за собой власть
принимать и исполнять решения.
Согласно теории "Y":
1. Труд - процесс естественный, и если условия благоприятны,
люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, то они используют
самоуправление и самоконтроль.
10
3. Приобщение является функцией вознаграждения.
4. Интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь
частично.
Итак, демократический руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным, а те пользуются широкой свободой в
выполнении заданий.
В некотором смысле, он старается создать ситуацию, в которой люди до
некоторой степени сами мотивируют себя, приходя к пониманию, что
самостоятельная творческая работа, по природе своей, является
вознаграждением. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия
и благожелательности.
б) теория Р. Лайкерта
Дальнейшие работы по классификации стилей путем сравнения
автократичного и демократичного континуумов были продолжены в Мичиганском
университете, где, сравнивая группы с различной производительностью и
руководством, Рэнсис Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель,
ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для
первого
характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке
системы вознаграждения для повышения производительности труда, а для
второго - совершенствование человеческих отно-
11
шений и привлечение трудящихся к участию в управлении, как главных факторов
роста производительности труда. Продолжая исследования, Лайкерт предложил
четыре системы стиля лидерства:
1. Эксплуататорско-авторитарная - полная характеристика автократа.
2. Благосклонно-авторитарная - ограниченное участие трудящихся в
принятии решений.
3. Консультативная - тактические решения принимаются подчиненными, а
стратегические - руководителем.
4. Демократическая, основанная на участии - полное доверие между
руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть
так называемое групповое руководство.
Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что
одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и
считает, что самым оптимальным является поведение руководителя,
ориентированное на человека.
12
в) двухмерная трактовка Р. Стогдилла
Работы экономических групп в университете штата Огайо поставили под
сомнение концепцию строгого разделения руководителей на тех, кто
сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Стогдиллом была
разработана система, согласно которой поведение руководителя
классифицируется по двум дополняющим друг друга отношениям: структуре и
вниманию к подчиненным.
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и
организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и контакта между
руководителем и подчиненным. Несмотря на то, что самая высокая
производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и
другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что
классификация не безупречна.
13
г) управленческая решётка Блэйка и Мутона
Концепция университета штата Огайо была модифицирована Блэйком и
Мутоном, которые, ранжируя "заботу о человеке" и "заботу о производстве" по
9-ти бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства.
1-1 - страх перед бедностью;
1-9 - дом отдыха;
9-1 - авторитет - подчинение;
5-5 - организация;
9-9 - команда
1-1 - руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого
качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1-9 - руководитель сосредоточен на теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
14
9-1 - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не
обращая внимания на моральный настрой подчиненных.
5-5 - руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального
настроя.
9-9 - Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.
3. Удовлетворенность и производительность
С того самого момента, когда впервые было определено различие между
автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались
дебаты, что же лучше. В настоящее время после ряда широких эмпирических
исследований можно сделать следующие выводы о соотношении
удовлетворенности, стиля руководства и производительности:
1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека
стиль не приводит к большей удовлетворенности персонала.
2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких
потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности.
3. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает
положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников.
15
4. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда
повышают производительность.
4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству
Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между
стилем руководства и производительностью явилась ярким показателем того,
что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти
факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на
руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.
а) теория Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории
лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила
три фактора, влияющие на поведение руководителя:
Отношения между руководителем и членами коллектива.
Структура задачи.
3. Должностные полномочия.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует
свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным,
а так как человек не может приспособить свой стиль
16
руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации,
которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это
обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными
качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и
удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль
лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи
личные качества были бы наименее предпочтительны для работников
определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).
Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на
личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг -
сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того,
что отношения в коллективе могут быть
плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть
большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей
руководства.
высокая
НПК
низкая
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |
|+ |+ |+ |+ |-- |-- |-- |-- |
|+ |+ |-- |-- |+ |+ |-- |-- |
|+ |-- |+ |-- |+ |-- |+ |-- |
17
Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом),
наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на
человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в
ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие.
Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность
взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход
предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один,
оптимальный стиль руководства - независящий от обстоя-
тельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным
исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь
практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.
18
б) теория Митчела и Хауса
Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение
тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию,
удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей
организации, воздействуя на пути достижения этих целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Поддержка, наставничество, устранение помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.
4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута.
В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства:
стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;
инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий
участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на
достижение подчиненными поставленных перед ними задач.
Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных
факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия,
принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны
внешней среды (убежденность влиять на окружающих).
19
в) теория жизненного цикла
П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые
эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость
подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является
характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства,
соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать
указания" ориентирован на задачу и годится для
персонала с низким уровнем зрелости.
Стиль "продавать" ориентирован в равной мере как на задачу, так и на
человеческие отношения с подчиненными средней зрелости.
Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений,
характеризуется умеренной высокой степенью зрелости,
когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной мере отвечать за
выполнение задачи не хотят.
Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на
задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести
ответственность.
20
г) модель Врума - Йеттона
Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей
руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того,
в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а
также от характеристик ситуации или проблемы.
А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.
А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление
необходимой информации, а не поиск решений.
Это автократичные стили.
С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не
собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.
С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать
мнение коллектива.
Это консультативные стили.
G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.
Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь
критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные -
руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от
других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она
подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на
подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации
принятия решения.
21
Адаптивное руководство
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого
подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен
хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу
задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если
необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель,
который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться
неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на
другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно,
получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-
то один стиль на протяжении всей карьеры.
Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации,
ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители -
это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований
реальности.
22
Лидерство в практике российского менеджмента
Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной
организации) существуют национальные стереотипы лидерства. По моему мнению,
русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу
имеющейся в них большой
"дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества:
директивность, высокая структурированность задания, широкое использование
тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте, в
подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный",
и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять
на принимаемое решение или выказать своё отношение к цел | |
