|
Реферат: Особенности банковского менеджмента, содержание процесса управления, кредитный менеджмент (Менеджмент)
Вариант №1
1. Особенности банковского менеджмента и содержание процесса управления
коммерческим банком
Банковский менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной
деятельности, направленный в условиях рынка на достижение определенных
конкретных целей посредством рационального (прагматичного) использования
банковских и трудовых ресурсов с применением своих особых принципов,
функций и методов.
Банковский менеджмент — управление банком в условиях рыночной
экономики — строится на использовании следующих основных принципов:
• ориентация любого банка на спрос и потребность рынка, на запросы
клиентов и организацию таких банковских продуктов и услуг, которые
пользуются спросом и могут принести банку планируемую прибыль;
• постоянное стремление к повышению эффективности банковской
деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных
результатов;
• корректировка целей, задач и программ банка в зависимости от
состояния рынка (кредитного, депозитного, процентного, рынка ценных бумаг);
• учет окончательного результата работы банка и его отделений
(филиалов) в процессе деятельности на рынке;
• обязательное использование современной информационной базы
(компьютерных сетей и связей с валютной и фондовой биржами, другими
кредитно-финансовыми институтами) с целью принятия оптимальных решений;
• рациональный подбор персонала и его эффективное использование.
Под понятием "банковская деятельность" подразумевается организация
технологической цепочки банковского цикла (пассивные и активные операции,
финансовые услуги и т д.), обеспечение процесса работы банка всеми
необходимыми ресурсами.
Банковская деятельность включает разработку и совершенствование
банковской технологии, обеспечение требуемого уровня качества банковских
продуктов и услуг, выполнение банковских операций и всех видов расчетов,
техническое обслуживание операций, материально-техническое снабжение
банковской деятельности, обеспечение персоналом, поддержание стабильности
ликвидности.
При этом от банка требуется такой стиль работы, который должен
предусматривать постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и
использовать средства для решения поставленных задач из различных
источников, добиваться повышения эффективности и максимальных результатов
при минимальных затратах.
Конкретные цели деятельности банка могут быть ближними и на дальнюю
перспективу Управление банком путем определения целей (management by
objectives) производится с учетом оценки потенциальных возможностей банка и
ею обеспеченности соответствующими ресурсами Банк определяет цели общие и
специфические. Общие — это общая концепция развития банка в целом,
специфические — разработка задач по основным видам деятельности и в рамках
общих целей.
Использование банковских и трудовых ресурсов подразумевает достижение
целей путем минимизации затрат и максимальной эффективности деятельности
персонала банка на основе мотивации его труда.
Под "банковским механизмом" следует понимать три взаимосвязанных
звена: внутрибанковское управление, управление операциями, управление
персоналом. Использование банковского механизма предусматривает решение
конкретных банковских, финансовых и социально-психологических задач,
возникающих в процессе хозяйственной деятельности и направленных на
получение прибыли. Он обусловлен банковской деятельностью в рыночных
условиях, когда результаты управленческой и банковской деятельности
получают оценку в процессе проведения различных банковских операций.
Рассмотрим основные звенья банковского механизма.
Таблица 1
Функциональное звено внутрибанковского управления
|Принципы |Функции |Банковские методы |
|Централизация |Маркетинг |Пассивные и активные |
|Децентрализация в |Планирование и |операции банка |
|управлении |прогнозирование |Внутрибанковский расчет|
|Сочетание централизации|Организация | |
|и децентрализации |Контроль и учет |Процентная политика |
|Ориентация на |(внутренний аудит) |Выработка банковской |
|долгосрочные цели | |стратегии, политики и |
|развития | |ее основных элементов |
|Демократизация | | |
|управления участие | | |
|персонала в высшем | | |
|звене управления | | |
Как показывает таблица 1, структура внутрибанковского управления
базируется на принципах, функциях и банковских методах Рассмотрим
содержание каждой из этих составляющих
Принципы:
• Принцип централизации означает, что основные стратегические цели в
банковской политике формируются в высшем звене управления, т.е. в Правлении
и Совете директоров.
• Принцип децентрализации означает, что отдельные конкретные цели и
элементы политики разрабатываются на уровне отделов или департаментов
банков.
• Принцип сочетания централизации и децентрализации содержит в себе
разграничение полномочий между высшим и средним звеньями во
внутрибанковском управлении.
• Принцип ориентации на долгосрочные цели развития означает, что
внутрибанковское управление должно ориентироваться на длительную
перспективу, и цели его должны носить долгосрочный характер, т.е. на
несколько лет вперед.
• Демократизация управления представляет собой участие персонала банка
в высшем звене управления путем подготовки рекомендаций в выработке целей и
стратегии их достижения.
Функции внутрибанковского управления:
• Функция маркетинга предусматривает изучение рынка и спроса на нем в
целях удовлетворения клиентов в банковских продуктах и услугах.
• Функция планирования и прогнозирования включает в себя разработку
банковской политики и деятельности на ближайшее и перспективное будущее.
• Функция организации означает разработку таких структуры банка и его
механизма, которые отвечали бы требованиям поставленных целей и стратегии
банка.
• Функция контроля и учета предусматривает постоянный контроль за
внутрибанковской деятельностью через внутренний аудит и проверку работы
банковских подразделений с целью поддержания оптимальной ликвидности.
Банковские методы:
• Пассивные и активные операции — это основные операции банка, которые
являются стержнем всех банковских методов в рамках внутрибанковского
управления.
• Внутрибанковский расчет предусматривает организацию расчетных
операций внутри банка между его различными отделами и подразделениями,
отделениями, филиалами, агентствами.
• Процентная политика — важный элемент банковских методов, так как от
размера процентов, взимаемых по пассивным и активным операциям, а также
финансовым услугам, зависит расширение банковских операций и повышение их
доходности.
• Банковская стратегия и политика — это система разработки различных
целей, стратегия их выполнения и конкретные методы ее реализации.
Составными элементами политики и стратегии выступают маркетинг, процентная
политика, расширение зарубежной деятельности, информационное обеспечение
банковской деятельности, расширение банковских операций.
• Разработка научно-технической политики банка означает разработку и
организацию научного поиска с целью изобретения новых банковских продуктов
и услуг, снижения издержек, повышения конкуренции.
• Разработка и внедрение новых банковских продуктов и услуг
представляет собой конкретную разработку новых банковских продуктов и
внедрение (реализацию) их на рынке среди различных категорий физических и
юридических лиц.
• Организация научно-технической деятельности включает в себя
организацию специальных подразделений банка, обеспечение персоналом,
информацией и технической базой для проведения исследовательских работ.
Таблица 2.
Функциональное звено управления банковской деятельностью
|Проведение НИР |Обеспечение |Обеспечение |Организационная |
| |развития |реализации |структура |
| |банковской |банковских |управления |
| |деятельности |продуктов |банком |
| Разработка | Разработка и |Разработка |Функциональная |
|научно-техническ|обеспечение |политики |Линейно-функцион|
|ой политики |политики по |реализации |альная |
|банка |важнейшим |банковских |Проблемно-целева|
|Разработка и |направлениям |продуктов и |я |
|внедрение новых |банковской |услуг |Программно-целев|
|банковских |деятельности |Выбор путей и |ая |
|продуктов и |Развитие |методов | |
|услуг |банковских |реализации | |
|Организация |технологий |банковских | |
|научно-техническ|Обеспечение |продуктов | |
|ой деятельности |материально-техн|Организация | |
| |ическими |реализации | |
| |ресурсами | | |
| |Повышение | | |
| |качества и | | |
| |конкурентоспособ| | |
| |ности. Повышение| | |
| |производительнос| | |
| |ти труда | | |
Обеспечение развития банковской деятельности
• Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям
банковской деятельности включает в себя разработки таких важнейших
направлений, как расширение пассивных и активных операций и их отдельных
элементов, процентная политика, маркетинг, обеспечение ликвидности,
инвестиции, информационное обеспечение.
• Развитие банковских технологий — это разработка конкретных операций
и документооборота в рамках пассивных и активных операций.
• Обеспечение материально-техническими ресурсами включает в себя
обеспечение зданиями, помещениями, техническими средствами, включая ЭВМ,
ксероксы, фототехнику, пишущие машинки, автомобильный парк.
• Повышение качества и конкурентоспособности предусматривает улучшение
качества банковских продуктов и услуг и расширение рынка.
• Повышение производительности труда - это уменьшение затрат на
единицу банковского продукта, на одного работника, внедрение новых
технических средств.
Обеспечение реализации банковских продуктов
• Разработка политики реализации банковских продуктов и услуг
предусматривает конкретные меры по продвижению банковских продуктов на
рынок (решение вопросов — какие продукты, какие рынки, кто реализует и
т.д.).
• Выбор путей и методов реализации банковских продуктов означает, как,
каким образом банк будет осуществлять реализацию банковских продуктов —
через свою сеть отделений, путем рекламы, путем расширения информации.
• Организация реализации — это система и механизм реализации
банковских продуктов.
Организационная структура управления банком
• Функциональная структура управления означает, что банк работает в
обычном функциональном режиме сложившейся банковской практики.
• Линейно-функциональная — работает в обычном режиме, но с
определенным направлением в одну из сфер своей деятельности, например,
стремится повысить свою конкурентоспособность.
• Проблемно-целевое управление означает, что перед банком стоит
определенная проблема, и он разрабатывает цель для её разрешения.
• Программно-целевое управление предусматривает, что банк
разрабатывает одну или несколько целей своей деятельности и создает
программы для достижения этих целей.
Таблица 3
Функциональное звено управления персоналом
|Разработка и |Оплата и |Групповое |Социально-психоло|
|проведение |стимулирование |управление |гические аспекты |
|кадровой политики|труда |взаимоотношениями|управления |
| | |в коллективе и с | |
| | |профсоюзами | |
|Принципы подбора |Формы оплаты |Использование |Мотивация труда |
|и расстановки |труда |персонала в |персонала и |
|персонала |Пути повышения |управлении на |творческая |
|Условия найма и |производительност|низовом уровне |инициатива |
|увольнения |и труда |Разграничение |Организационная |
|Обучение и |Поощрительная |персонала отделов|культура банка |
|повышение |система оплаты |и функций |Влияние |
|квалификации |труда |Взаимоотношения в|управления |
|Оценка персонала | |коллективе |персоналом на |
|и его | |Взаимоотношения с|деятельность |
|деятельности | |профсоюзами |банка и его |
| | | |организацию |
Разработка и проведение кадровой политики
• Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку
конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его
деятельности,
конкурентоспособности его на рынке, традиций, а также схему
рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и
филиалами банка.
• Условия найма и увольнения определяются конкретными правилами, по
которым банк набирает и увольняет персонал. Эти правила содержат
определенные требования к персоналу при найме: профессиональная подготовка
(включая уровень образования), возраст, рекомендации с прошлых мест работы,
размер предлагаемой заработной платы. При этом условия найма соответственно
дифференцированы для молодых кадров, уровень которых определяется в
основном по степени полученного образования, и кадров старших возрастов,
где в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в
банковской сфере. В условиях увольнения в основном учитываются такие
факторы, как нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность,
отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн и др.
• Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное
обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в
специальных учебных центрах при высших учебных заведениях (университетах,
институтах, колледжах). Необходимость обучения в целях повышения
квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского
рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического
прогресса в банковских технологиях.
• Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы
банковского персонала в течение определенного периода (1-2 года) на всех
уровнях с целью повышения эффективности деятельности персонала. После
анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются
определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться
в перемещениях част работников, увольнении, направлении на учебу, и
поощрении или санкциях
Оплата и стимулирование труда
• Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка
определенных тарифов в соответствии с квалификацией и ответственностью
персонала. Оплата труда может проводится по скользящим тарифным ставкам по
усмотрению руководства банка.
• Пути повышения производительности труда представляют собой важный
элемент в управлении персоналом, так как повышение производительности в
банковском деле означает снижение издержек и повышение прибыли. Руководство
банка придает большое значение этой стороне деятельности и предусматривает
внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с
потерей рабочего времени путем создания благоприятных условий труда для
персонала (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала,
создание в стенах банка приятного дизайна и другие меры)
• Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое
повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий.
В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы
выдачу персоналу своих акций, что считается самым высоким уровнем в оплате
труда.
Групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с профсоюзами
• Использование персонала на низовом уровне включает в себя инициативы
младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке,
подготовке и принятию решений по определенным частным вопросам в общей
банковской стратегии (обслуживание клиента, внедрение новых банковских
услуг и ряд других).
• Персонал отделов и его функции четко разграничены между различными
отделами банка для устранения дублирования в работе. Руководством банка в
целях повышения эффективности банковской деятельности конкретно определены
функции каждого отдела.
• Взаимоотношения в коллективе предусматривают создание благоприятного
психологического климата как внутри персонала банка, так и в его отношениях
с руководством банка В случае нарушения психологического баланса в
коллективе или какой-то его части руководство может осуществить
перемещение, увольнение или замену персонала.
• Взаимоотношение с профсоюзами представляет собой наиболее деликатный
аспект в управлении персоналом. Банковские служащие в западных странах, как
правило, объединены в профсоюз, который призван защищать социально-
экономические права. Некоторые банки не принимают на работу членов
профсоюзов. Это в основном относится к ряду очень крупных банков, которые
выплачивают очень высокую заработную плату своим служащим. Но большинство
банков вынуждено считаться с профсоюзами банковских служащих, поэтому
руководство банков стремится строить свои отношения на благоприятной
эластичной основе, чтобы при возникновении противоречий преодолевать их
достаточно гибко и сохранить психологический климат во взаимоотношениях
персонала и руководства банка.
Социально-психологические аспекты управления
• Мотивация труда персонала и творческая инициатива включают в себя
создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы
персонал банка работал с полной отдачей, был заинтересован в работе, а с
другой — чтобы творческая инициатива, разработки, предложения персонала
банка поощрялись руководством банка. В результате повышается эффективность
банковской деятельности и растет прибыль.
• Организационная культура банка предусматривает два аспекта. С одной
стороны, — это культура обращения персонала банка при обслуживании клиентов
по пассивным и активным операциям, а также финансовым услугам. С другой -
организационная культура внутри самого банка, т.е. создание своеобразных
благоприятных бытовых условий для персонала банка (наличие хороших
помещений, ресторана или столовой, системы отдыха для персонала,
автостоянки и т.д.).
• Влияние управления персоналом на деятельность банка и его
организацию осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы
банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения
прибыли. Обычно такая оценка производится руководством при подготовке
ежегодного баланса и при отчете перед акционерами банка на годовом
собрании. Результаты такой оценки могут приводить и, как правило, приводят
к изменению кадровой политики, так как персонал является важной
производительной силой банка.
Банковский менеджмент - научная система управления банковским делом и
персоналом, занятым в банковской сфере. Он базируется на научных методах
управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела.
Банковская деятельность представляет собой специфичную сферу бизнеса,
определяющую особенности мышления и поведения занятых в нем работников, что
неизбежно отражается на содержании банковского менеджмента.
Банк представляет собой прежде всего общественный институт, в котором
сосредоточены денежные вклады множество кредиторов (юридических и
физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на
получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных
средств, т. е. на надежность и доверие вкладчиков.
Менеджмент банка характеризуется эффективностью организации и
руководства банком в постоянно изменяющихся условиях. Менеджмент является
важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних
потрясениях.
Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ,
регулирование, контроль.
Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть
цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с
источниками и затратами. Процесс планирования включает составление
перспективных и текущих планов-прогнозов.
Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу
банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также
ресурсов, имеющихся в распоряжении.
Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать
сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности
банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами
коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования
труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов
деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.
Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий
все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы
развития банка.
Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного
плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям
(кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др.
политика).
Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным
направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с
прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших
банков.
Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные
тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в
планировании и неудачи в принятии решений.
Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных
баланса, проводимый в определенном ракурсе. Главными направлениями анализа
являются: оценка динамики объемных показателей деятельности банка: активов,
депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Указанная оценка
проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что
позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе российских
коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть
полезны для выработки стратегии развития конкретного банка.
Оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций развития
её составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского
кредита). Анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей
ресурсов банка, расчета структурных показателей, сравнения их в динамике и
с другими банками. Указанный анализ используется для разработки депозитной
политики банка.
Оценка состояния активов банка: объема, структуры и основных тенденций
развития составных частей активов банка (кредитов, инвестиций, депозитов).
Анализ осуществляется на основе классификации активов банка, расчета
структурных показателей; сравнения их в динамике и с другими банками.
Результаты проведенного анализа являются основой для разработки кредитной и
инвестиционной политики банка.
Оценка ликвидности банка производится на основе расчета финансовых
коэффициентов, сравнения их с критериальными уровнями, в динамике,
выявления факторов, оказавших влияние на изменения уровня показателей.
Материалы анализа позволяют определить стратегию и тактику банка в
области управления ликвидностью.
Оценка доходности банка осуществляется на основе анализа данных
баланса и отчета о прибылях и убытках. В процессе анализа рассчитывается
система количественных и качественных показателей, характеризующих
доходность и прибыльность банка, эффективность использования активов,
структуру доходов и расходов банка. Указанный анализ является основой для
разработки механизма управления прибыльностью банка.
Наряду с этими направлениями сводной аналитической работы коммерческие
банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям:
анализ кредитного портфеля банка, анализ портфеля ценных бумаг, анализ
кредитоспособности клиентов, анализ достаточности собственного капитала,
анализ процентной маржи и др.
Материалы указанных аналитических разработок используются для
выработки политики в области
управления банковскими рисками применительно к сферам деятельности
банка.
Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные
особенности, обусловленные наличием государственного надзора за
деятельностью коммерческих банков. Учитывая, что банковская деятельность
наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы "чужих" денег,
государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований
к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, достаточности
капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов.
В этой связи система внутрибанковского регулирования
(саморегулирования) направлена, прежде всего, на соблюдение требований и
нормативов, установленных органами государственного надзора.
Вместе с тем, система внутрибанковского регулирования включает и
самостоятельные направления:
. совершенствование организационной структуры банка, в частности,
образование новых подразделений, обеспечивающих дальнейшее
развитие банка (аналитических служб, отдела планирования и
маркетинга и т. д.);
. разработка новых и совершенствование действующих инструктивных и
методических материалов, процедур принятия решений, позволяющих
повышать качество управления банковской деятельностью;
. корректировка целей, приоритетов и методов осуществления
банковской политики, исходя из реально складывающейся ситуации;
. принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по
отдельным направлениям деятельности
. банка или по созданию дополнительной системы гарантий для зашиты
от рисков;
. определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы
обучения персонала, организации внутрибанковского контроля.
Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и
внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк Российской
Федерации и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим
банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка.
Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также
органы внутреннего аудита. Главным назначением внутрибанковского контроля
является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и
недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.
Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в
проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка
Российской Федераций, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний
внешних контролирующих органов.
Содержание банковского менеджмента находит конкретное выражение в
работе сферы управления.
Сфера банковского менеджмента подразделяется на два блока: финансовый
менеджмент и управление персоналом.
Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного
продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и
задачами конкретного банка. Основными направлениями финансового менеджмента
являются: разработка банковской политики с конкретизацией по отдельным
сферам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвестиции, услуги и т. д.);
банковский маркетинг, управление активами и пассивами банка, управление
ликвидностью, управление доходностью, управление собственным капиталом,
управление кредитным портфелем, управление банковскими рисками.
Особенностью финансового менеджмента является отсутствие единообразной
технологии управления экономическими процессами и организации банковских
процедур в рамках единой банковской системы. В условиях конкуренции на
денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила поведения;
постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и
совершенствования сложившихся приемов ведения банковского дела.
Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналом,
которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских
служащих, как необходимое условие эффективности финансового менеджмента.
Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка,
расстановку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров;
механизм оплаты труда, поощрений и стимулирования; организацию контроля;
систему продвижения по службе; принципы общения в коллективе.
Научной основной управления персоналом является психология и деловая
этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику,
планировать служебную карьеру и организовать материальное стимулирование.
Схематично основные направления банковского менеджмента можно
представить в следующем виде:
Менеджмент банка
|Финансовый менеджмент |Управление персоналом |
|1. Банковская политика |1. Мотивация труда |
|2. Маркетинг |2. Организационная |
|3. Управление активами и |структура банка |
|пассивами |3. Расстановка кадров |
|4. Управление ликвидностью |4. Система подготовки и |
|5. Управление доходностью |переподготовки кадров |
|6. Управление собственным |5. Система оплаты труда, |
|капиталом |поощрений и стимулирования |
|7. Управление кредитным |6. Организация контроля |
|портфелем |7. Система повышения в |
|8. Управление банковскими |должности |
|рисками (валютным, процентным и |8. Принципы общения в |
|др.) |коллективе |
|9. Создание информационной | |
|системы | |
Качество управления каждым банком в зарубежной практике подвергается
оценке, поскольку от него в значительной мере зависит надежность
конкретного банка и банковской системы в целом.
Особое внимание уделяется выявлению факторов неправильного
менеджмента. К ним относят: технические ошибки в процессе управления из-за
слабой компетентности руководителей банка и его сотрудников; попытка
завуалировать создавшееся тяжелое финансовое положение путем привлечения
временных источников (межбанковских кредитов), попытки исказить отчетность
путем сокрытия нереальных активов и убытков, прямой обман и мошенничество.
Своевременное выявление фактов неправильного менеджмента является задачей
органов государственного надзора, которые обладают правами воздействия на
подобные банки, вплоть до снятия руководства, ликвидации или реорганизации
банка.
2. Кредитный менеджмент
Управление ссудными операциями коммерческого банка включает:
1) управление технологией кредитных операций;
2) управление кредитными рисками.
Управление технологией кредитных операций предполагает, прежде всего,
определение функций кредитных подразделений банка и звена, управляющего
кредитными операциями. Могут выделяться аналитические кредитные отделы и
отделы, занимающиеся выдачей и погашением ссуд, оформлением договоров,
контролем за их выполнением, за состоянием залога и текущим положением дел
у заемщика, т. е. непосредственно технологией кредитования. При этом в
составе этих кредитных подразделений могут выделяться отдел для
обслуживания крупных и средних клиентов и отдел для мелкой клиентуры.
Платежеспособность клиента определяет специфику кредитования, т. е.
назначение и вид ссуд, особенности кредитной документации. Поэтому
выделение кредитных подразделений в зависимости от масштаба операций
клиента позволяет более четко организовать управление ссудными операциями.
Подразделения аналитического плана в мировой банковской практике
специализируются на оценке кредитного риска. Они работают в тесной связи с
первой группой кредитных подразделений: анализируют степень кредитного
риска при поступлении заявки на кредит, при изменении ситуации у заемщика
или невыполнении им условий кредитного договора. В нашей банковской
практике аналитические подразделения управлений (отделов) ссудных операций
занимаются общим анализом деятельности данного подразделения за отчетный
период, в том числе анализом кредитного портфеля. Оценка индивидуального
риска в разных формах лежит в основном на подразделениях, выполняющих
функцию технологии кредитования. Очевидно, такие разные подходы связаны с
разной степенью развития методов оценки кредитного риска.
Кредитными операциями в банке обычно управляет Кредитный комитет. В
его состав входят члены Совета и правления банка, представители кредитных
подразделений и других связанных с ними отделов банка.
Комитет рассматривает все вопросы, связанные с кредитными рисками,
анализирует качество кредитного портфеля (по представлению материалов
Отдела анализа текущей деятельности банка, группы анализа Управления
кредитных и ссудных операций и Отдела экономической безопасности);
разрабатывает политику рейтинга кредитов;
разрабатывает критерии выдачи кредитов;
разрабатывает систему делегирования полномочий по выдаче кредитов;
устанавливает ограничения на ссуды в зависимости от отрасли, региона и
типа бизнеса;
устанавливает ограничения на объем выдачи кредитов одному заемщику;
разрабатывает политику списания невыплаченных ссуд;
разрабатывает политику возврата ненадежных ссуд;
разрабатывает политику продажи кредитов для улучшения ликвидности
банка (факторинг и форфейтинг, секьюритизация);
разрабатывает стандарты на кредитную документацию и порядок выдачи
кредитов;
разрабатывает стандарты кредитных залогов;
разрабатывает политику расширения кредитных услуг банка (новые виды
кредитования, лизинг, вексельное кредитование, банковские аккредитивы,
гарантии и т. д.);
все решения Комитета являются необходимыми для безусловного исполнения
Управлением ссудных и лизинговых операций, Отделом активно-пассивных
операций и Отделом экономической безопасности.
Другой важной составной частью управления технологией ссудных операций
является создание методического обеспечения для этой сферы деятельности и
кредитной документации. Методическое обеспечение в одном или нескольких
документах должно определять виды ссуд, выдаваемые банком, и
соответствующие им соглашения (договоры), применяемые виды кредитных линий
и порядок управления ими, проценты, требования к залогу и гарантии, включая
допустимую маржу по видам залога, способы оценки кредитного риска и
классификации клиентов-заемщиков на этой основе, права и ответственность
работников банка при кредитовании, порядок ведения кредитного дела и его
составные части, срок, порядок хранения кредитной документации, формы
отчетности клиента перед банком.
К кредитной документации относятся кредитные заявки, докладные записки
Кредитному комитету или должностным лицам для решения вопроса о выдаче
ссуды, форма для утверждения займа, стандартный кредитный договор,
документы о вторичных источниках погашения ссуды (договор залога, формы
гарантии, вексель, договор о возобновлении кредитной линии, документы о
переуступке прав на ценные бумаги и т. д.)
В нашей банковской практике кредитный договор чаще всего отражает
обязанности сторон; по выдаче ссуд банком и погашению клиентом в
определенные сроки основного долга и процентов, вид вторичного источника
погашения долга, а также право банка на взыскание повышенных процентов при
нарушении сроков погашения задолженности. У зарубежных коммерческих банков
содержание кредитного договора шире и создает более прочную базу для
управления ссудными операциями. В нем отражаются различные критические
факторы повышения кредитного риска, когда банк имеет право ужесточать
условия кредитования. Например, банк повышает проценты, пересматривает
размер залога или ставит вопрос о досрочном погашении долга не только при
образовании просроченной задолженности, но и при непогашении ссуд, выданных
другими банками, при невыполнении требований банка о поддержании финансовых
коэффициентов или оборачиваемости активов на определенном уровне.
Значительно шире в кредитном договоре зарубежных коммерческих банков с
клиентами представлены условия кредитования, требования к страхованию и
залогу. Условия кредитования делятся на положительные и негативные. В
разделе положительных условий перечисляется, что обязан выполнять клиент в
течение всего срока кредитования, а негативных - что не имеет права делать
(например, отдавать активы в залог другому кредитору без согласования с
банком).
Управление кредитными рисками включает систематический анализ
кредитного портфеля и работу с проблемными кредитами.
Кредитный портфель представляет собой совокупность выданных ссуд,
которые классифицируются на основе критериев, связанных с различными
факторами кредитного риска или способами защиты от него.
Регулярный анализ кредитного портфеля в системе управления банком
позволяет выбрать вариант рационального размещения ресурсов, направление
кредитной политики банка, снизить риск за счет диверсификации кредитных
вложений, принять решение о целесообразности выдачи ссуды клиентам в
зависимости от их отраслевой принадлежности, форм собственности,
кредитоспособности и т. д.
Организация управления кредитным портфелем включает следующие
элементы:
выбор критериев для оценки качества ссуд, составляющих кредитный
портфель;
разработка определенного метода оценки качества ссуд на основе
выбранных критериев и обучение персонала банка для практического
использования;
организация работы по классификации ссуд по группам риска;
накопление статистической информации по банку для определения процента
риска для каждой группы классифицированных ссуд: доли просроченной
задолженности и процентов списания ее за счет резерва банка в разрезе
отдельных групп ссуд;
определение абсолютной величины кредитного риска в разрезе групп ссуд
кредитного портфеля и совокупного риска по банку;
принятие решения о величине создаваемого резерва для покрытия
возможных потерь по ссудам, источниках отчисления в этот резерв, а также
мероприятиях по изменению структуры кредитного портфеля и уменьшению его
качества;
оценка качества кредитного портфеля на основе финансовых коэффициентов
и сегментации кредитного портфеля, которая занимает важное место в системе
оценки финансовой устойчивости банка.
К финансовым коэффициентам, характеризующим качество кредитного
портфеля, относятся следующие:
Показатель средней степени кредитного риска :
[pic]
Показатель степени защиты банка от совокупного кредитного риска:
[pic]
Показатели доходности кредитного портфеля:
[pic]
[pic]
[pic]
Показатели достаточности резерва для покрытия возможных потерь по
ссудам:
[pic]
[pic]
[pic]
Показатель доли кредитного сегмента в активах определяется
соотношением размера кредитного портфеля и активов; показатель ресурсной
базы кредитных операций определяется соотношением размеров кредитного
портфеля и депозитов срочных, до востребования, сберегательных.
Перечисленные показатели сравниваются с нормативным уровнем для страны
и данного банка, со значением соответствующих показателей у конкурирующих
банков. Нормативный уровень вырабатывается банком на основе статистического
ряда фактического значения каждого показателя за прошлые периоды.
Структурный анализ кредитного портфеля включает анализ структуры его в
разрезе групп риска, изучение динамики каждой группы, а также сегментацию
кредитного портфеля на основе следующих критериев:
вид ссуды,
вид кредитной линии, лимита, формы ссудного счета и других кредитных
инструментов,
валюта кредита,
географический признак,
отраслевая принадлежность заемщика,
его кредитоспособность и т. д.
Структурный анализ проводится для выявления излишней концентрации
кредитных операций в одном сегменте, что повышает степень кредитного риска.
Однако чрезмерная диверсификация кредитного портфеля создает определенные
сложности в управлении ссудными операциями и может явиться причиной
банкротства банка. Поэтому зарубежные коммерческие банки определяют для
себя границы вложения ресурсов в определенный сегмент. Эти границы
учитывают в своей деятельности Кредитный комитет и руководители верхнего
уровня.
Одним из способов управления кредитным риском является составление
списка ссуд "особого внимания". Цель составления этого списка заключается в
следующем:
. выделение проблемных ссуд и классификация их по группам риска;
. определение форм дополнительного контроля и анализа за
отдельными группами проблемных ссуд. Например, в отношении I
группы проблемных ссуд (просрочка до 90 дней) вводится кроме
ежегодного ежеквартальный отчет клиента о финансовом положении и
анализ банковским работником перспектив погашения долга, для II
группы (просрочка от 90 до 180 дней) - ежемесячный контроль и
анализ, для III группы (просрочка от 180 дней до 1 года) -
обязательное отчисление средств в резерв в размере основного
долга, для IV группы (просрочка более 1 года) -списание суммы
долга за счет резерва.
З А Д А Ч А №2
Рассчитать средний размер кредитного риска по кредитному портфелю
банка, если задолженность по кредитам 1 группы составила 4100 млн. руб., по
кредитам 2 группы – 3200 млн. руб., по кредитам 3 группы – 1600 млн. руб. и
по кредитам 4 группы – 1100 млн. руб.
Решение:
Коэффициенты риска для групп кредитов составят соответственно:
( группа – 2%;
(( группа – 5%;
((( группа – 30%;
IV группа – 75%.
Значит, сумма расчетного резерва составит:
для ( группы – 82 млн. руб.
для (( группы – 160 млн. руб.
для ((( группы – 480 млн. руб.
для IV группы – 825 млн. руб.
Итого по всем группам – 1547 млн. руб.
Размер кредитного портфеля составляет 10 000 млн. руб.
Средний размер кредитного риска по кредитному портфелю банка
рассчитывается по формуле:
[pic]
Т.о., средний размер кредитного риска по кредитному портфелю банка
составит:
[pic]
Л И Т Е Р А Т У Р А
1. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов. –
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
2. Киселев В.В. Управление банковским капиталом ( теория и практика ). –
М.: ОАО “Издательство Экономика”, 1997.
3. Основы банковского менеджмента: Учебное пособие. Под ред. О.И. Лаврушина
– М.: ИНФРА – М, 1995.
-----------------------
[pic]
Реферат на тему: Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских предприятиях
Министерство образования Российской Федерации
Дальневосточный Государственный университет
Институт менеджмента и бизнеса
Факультет менеджмента и бизнеса
Специальность маркетинг
Курсовая работа
Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских
предприятиях
Подготовила студентка:
Панкратьева Татьяна
Владивосток
2004 г.
Содержание
Введение
1. Теоретический аспект SWOT-анализа
2. Использование SWOT-анализа на предприятии «Комсомольская
правда» в Приморском крае
3. Повышение эффективности деятельности компании «Комсомольская
правда» в Приморье на основании проведённого SWOT-анализа
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в
ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это
связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и
услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков,
возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам,
включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно
замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными
изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися
завоевать всё большие доли.
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять
маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно
представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью,
на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е.
конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ
существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических,
технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом
является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей
первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод,
позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и
способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой
стратегии.
SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в
стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет
выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также
потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения
внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им
рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком
направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам.
Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов
к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в
сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического
планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование.
В работе подробно рассматривается теория SWOT-анализа, различные методы
его проведения, а также на примере издания «Комсомольская правда» в
Приморье предлагается практическое использование матрицы стратегического
анализа SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании и подготовки
действенных рекомендаций для газеты с целью укрепления её позиций на рынке
печатных СМИ Приморского края.
Теоретический аспект SWOT-анализа
Основным инструментом регулярного стратегического управления или
матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.
SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:
. Strengths - силы;
. Weaknesses - слабости;
. Opportunities - возможности;
. Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
. Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании,
которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
. Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании,
которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и
которую предприятие в силе улучшить.
. Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании
(т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка
возможность для расширения своего бизнеса.
. Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е.
рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех
участников.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются
решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных,
продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою
очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению
матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые
стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление
позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития
компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное
информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и
принимать решения.
Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной
конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как
экономика, политика, технология, международное положение и социально-
культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что
означает четыре группы внешних сил давления:
. Government - правительство;
. Economy - экономика;
. Technology - технология;
. Society - общество.
Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку
уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента,
корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям
и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических
перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут
возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда
следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на
уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии
(внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней
рыночной средой (внешние факторы).
Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент
структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При
построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура",
используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника,
соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой
"дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что
позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания
ситуации "крупным мазком".
Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа
предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления
развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и
слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (Таб.
1):
|Внутренн|Сильные стороны |Слабые стороны |
|яя среда| | |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |
|Внешняя |Возможности |Угрозы |
|среда | | |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |
(Таб. 1) Общая форма SWOT-анализа
Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны
предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность,
предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться
в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой
технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,
высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других
значимых аспектах.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению
с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве
примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых
товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования,
низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный
персонал.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные
аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто
включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из
них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия
покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
1. Маркетинг
. Продукт;
. Ценообразование;
. Продвижение;
. Маркетинговая информация/разведка;
. Сервис/персонал;
. Распределение/дистрибьюторы;
. Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.
Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем
важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой
разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую
использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
3. Оперативная деятельность
. Производство/инжиниринг;
. Сбыт и маркетинг;
. Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие,
мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют
центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя
философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала
в следующих направлениях:
. Исследования и разработки;
. Дистрибьюторы;
. Маркетинг;
. Сбыт;
. Послепродажное обслуживание/сервис;
. Обслуживание/сервис покупателей
5. Менеджмент.
Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений
структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой
стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
6. Ресурсы компании.
Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на
способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные
возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может
использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных
возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост
спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства
товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что
возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,
которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать
непосредственно компания.
Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход
на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким
образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам
рыночной среды.
Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:
1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей
в виде исполнения политики, а также требования законодательного и
регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда
недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья
деятельность воспринимается как недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие
компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые
предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под
воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры
тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого
внимания заслуживают следующие моменты:
. Интенсивность конкуренции;
. Угроза появления новых конкурентов;
. Потребности покупателей на рынке;
. Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
. Конкурентоспособность;
. Давление со стороны товаров-аналогов.
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких
значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже
определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что
алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков,
направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как
SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного
предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его
отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего
конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и
слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию
возможностей. Это уп | |
