|
Реферат: Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль (Менеджмент)
МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ КАМСКИЙ
ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Кафедра ЭУГХиТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему: «Функции менеджмента: планирование,
организация, мотивация и контроль».
Выполнил
Проверил
НАБЕРЕЖНЬІЕ ЧЕЛНЬІ
2000
Содержание:
Введение
............................................................................
............................. 2
I. Планирование ......................................................
...................................... 3
1. Стратегическое планирование
............................................................ 3
а. Сущность
стратегии..............................................................
........ 3
б. Планирование и успех организации.
.............................................. 3
в. Цели
организации............................................................
.................. 4
2. Реализация стратегического плана
.................................................... 5
3. Оценка стратегического плана
........................................................... 6
ІІ.
Организация.................................................................
.............................. 7
1. Организация взаимодействия и полномочия
...................................... 7
2. Построение организаций
...................................................................... 9
III. Мотивация
............................................................................
.................. 11
1. Содержательные теории мотивации
.............................................. 11
2. Процессуальные теории
мотивации.................................................. 12
IV.
Контроль....................................................................
............................. 14
1. Процесс контроля
..........................................................................
..... 15
2. Поведенческие аспекты контроля
.................................................... 15
3. Характеристики эффективного контроля
...................................... 16
Заключение
............................................................................
....................... 17
Список использованной литературы
........................................................ 18
Введение.
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество
осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но
исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической
жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от
административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека -
превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной
деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем
жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт,
-постижение науки и искусства менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других
людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это
также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная
категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по
управлению.
А управление рассматривается как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия,
каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая
функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии
взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех
функций.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть
цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих
целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить
нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее
говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под
которым укрываются все управленческие функции.
Сущность стратегии. Слово "стратегия" произошло от греческого
strategos, "искусство генерала".
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность,
что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время,
не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и
быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и
индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого
труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование
само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические
планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и
контроле.
Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и
часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным
способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное
планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей,
помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется
планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях
насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым
планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может
быть усовершенствована.
Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением
при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее
существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на
два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности
наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном контексте будет
любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами
некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и
обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей
миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои
цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета
для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую
характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт
планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в
большинстве случаев представляет один из планов организации, который
следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению
эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только
в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует,
информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой
высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели
отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно
реализуется.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо
реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и
ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.
Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений.
Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в
конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в
конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется
простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод
"внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически
проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное
значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с
целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для
корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться
системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен
охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического
планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями
организации?
2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
З. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом
применения
ресурсов фирмы?
Организация.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это
процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям
эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация взаимодействия и полномочия.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный
способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации
многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту
проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим
концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае
принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть
делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее
подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными
распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например,
законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто
нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых
случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой
значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями
полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются
как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут
применяться в различных формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления
организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством
скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или
цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является
цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим
происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных
организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся
консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда
рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует
помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими
типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов
описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать
специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия
включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования,
параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто
обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного
аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся
непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если
норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут
путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в
полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия -
работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного
начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не
придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий
должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций.
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая
соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное
взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что
меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические
структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является
функциональная организация, при которой последняя разбивается на
подразделения, выполняющие специализированные функции.
4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком
эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных
структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные
структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на
различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той
или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических
планах организации.
5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего
используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно
невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных
продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная
организационная структура.
6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком
разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов
управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в
упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование
организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые
бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в
жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и
неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро
возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей
среды или высокотехнологичной продукцией.
7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при
введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных
структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
8. В проектной и матричной организации происходит наложение
специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру
организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к
борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным
затратам.
9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний,
рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная,
матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей
стратегией роста.
10. Многие крупные организации используют сложную составную
структуру, состоящую из структур различных типов.
11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию
полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим
принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы
заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между
руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности
процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей,
улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные
структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации
характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии
диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.
Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения
размеров организации и ее сложности.
12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно
медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться
предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества
централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании
персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными
видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения
начнут расти в ущерб организации в целом.
1З. Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна
эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих
в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового
производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением
правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации,
действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие
разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных
изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем
установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных
комитетов и проведения межотдельных совещаний.
Мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его
мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя
на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не
позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения
мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на
рабочем месте.
Различные теории мотивации разделяют на две категории:
содержательные и процессуальные.
Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной
мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий:
потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а
вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. О6
их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат
мотивом к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение -
это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством
самой работы.
Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема
и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации
наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей
(физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют
иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение
человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не
удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако
эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их
коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать
возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в
различных странах относительная важность потребностей определяется по-
разному, руководители организаций, действующих на международном уровне,
должны знать эти различия и принимать их в расчет.
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала
руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие
экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не
полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха
и принадлежности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других
людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает
куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень
часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много
возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между
потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного
завершения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками
разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе
работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы
(размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля
со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться
чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо
обеспечить воздействие мотивирующих факторов -таких, как ощущение успеха,
продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность,
рост возможностей.
Процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные
теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как
человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования
потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией
его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет
свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен
в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или
достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты
труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности
(т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация
достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им
достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация
ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и
сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит
к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает
свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же
он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем
затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на
том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия
работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника
зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и
возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий
зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том,
что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность
труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают
сторонники теории человеческих отношений.
Контроль.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем
они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,
если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных
стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна
из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую
очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы
познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и
заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как
имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только
временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к
трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль
осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля
работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный
контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло
отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так
как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Процесс контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется
комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для
управления необходимы стандарты в форме показателей результативности
объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с
принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов
должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет
неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым
хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными
стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия
необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних
переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу
системы.
Поведенческие аспекты контроля.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех
других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля
менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и
непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого
удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито
видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их
направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что
процесс контроля может быть использован для оказания положительного
воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях
контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные
явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы
контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к
удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных
целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно
избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая
двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,
избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных
стандартов контроля.
Характеристики эффективного контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий
эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную
задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать
несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,
нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и
экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,
функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-
за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных
барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически
проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и
за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих
ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Заключение.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и
контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия
решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы
получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение
понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие
того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие
функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений
часто называют связующими процессами.
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно
это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения
или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие
адекватной точной информации. Единственным способом получения такой
информации является коммуникация.
Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением
между двумя или более людьми.
Список использованной литературы:
1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
2. Тейлор Федерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
Amata@newmail.ru
Реферат на тему: Хаос и порядок
Хаос как основа порядка
Рассмотрим кинетическую энергию совокупности частиц. Если вдруг
окажется, что все частицы движутся в одном и том же направлении с
одинаковыми скоростями, то вся система, подобно теннисному мячу, будет
находится в состоянии полета. Система ведет себя в этом случае аналогично
одной массивной частице, и к ней применимы обычные законы динамики, такое
движение называется движением центра масс.
Существует, однако, и другой вид движения. Можно представить себе, что
частицы системы движутся не упорядоченно, а хаотически: полная энергия
системы может быть той же самой, что и в первом случае, но теперь
отсутствует результирующее движение, поскольку направления и скорости
движения атомов беспорядочны. Если бы мы могли проследить за какой-либо
отдельной частицей, то увидели бы, что она проходит небольшое расстояние
вправо, затем, соударяясь с соседней частицей, смещается немного влево,
снова соударяется и т. д. Основная черта этого вида движения состоит в
отсутствии коррегиляции между движениями различных частиц; иными словами,
их движения некогерентны (неупорядочены).
Описанное случайное, хаотическое, некоррелированное, некогерентное,
неупорядоченное движение называется тепловым движением. Очевидно, понятие
теплового движения неприменимо к отдельной частице, поскольку бессмысленно
говорить о некоррелированном движении одной частицы. Иными словами, когда
мы переходим от рассмотрения движения отдельной частицы к системам многих
частиц и при этом возникает вопрос о наличии корреляций в их движениях, мы
по существу переходим от обычной динамики в новую область физики, которая
называется термодинамикой.
Итак, мы установили, что существует два вида движения частиц в сложных
системах: движение может быть когерентным (упорядоченным), когда все
частицы движутся согласованно (“в ногу”), или, напротив, неупорядоченным,
когда все частицы движутся хаотически.
Естественные процессы
Естественное стремление энергии к рассеянию определяет и направление,
в котором происходят физические процессы в природе. Под этим понимается
рассеяние энергии в пространстве, рассеяние частиц, обладающих энергией, и
потеря упорядоченности, свойственное движению этих частиц. Первое начало
термодинамики в принципе не отрицает возможности событий, казалось бы
противоречащих здравому смыслу и повседневному опыту: например, мяч мог бы
начать подскакивать за счет своего охлаждения, пружина могла бы
самопроизвольно сжаться, а кусок железа мог бы самопроизвольно стать более
горячим, чем окружающее пространство. Все эти явления не нарушили бы закона
сохранения энергии. Однако в действительности ни одно из них не происходит,
поскольку нужная для этого энергия, хотя и имеется в наличии, но
недоступна. Если не принимать всерьез существующий в принципе, но
чрезвычайно небольшой шанс, можно смело утверждать, что энергия никогда не
может сама по себе локализоваться, собравшись в избытке в какой-либо
небольшой части Вселенной. Однако, если бы даже произошло, еще менее
вероятно, что подобная локализация была бы упорядоченной.
Естественные процессы - это всегда процессы, сопровождающие рассеяние,
диссипацию энергии. Отсюда становится ясным, почему горячий объект
охлаждается до температуры окружающей среды, почему упорядоченное движение
уступает место неупорядоченному и, в частности, почему механическое
движение вследствие трения полностью переходит в тепловое. Столь же просто
осознать, что любые проявления асимметрии, так или иначе сводятся к
рассеянию энергии. Проявление любых диспропорций в организационной
структуре объекта приводит к образованию асимметрии как по отношению к
окружающей среде, так и для самой структуры в частности, это может
привести к увеличению потенциальной энергии или, при большом скоплении этой
энергии, к распаду системы, как противоречащей законам природы (общества).
Организация создается из хаоса (общества) одним или несколькими
возбужденными атомами (предпринимателями) и в хаос проваливается при
ликвидации. Естественные, самопроизвольно происходящие процессы - это
переход от порядка к хаосу.
Поставим теперь следующий вопрос: сколькими способами можно произвести
перестройку внутри системы, так чтобы внешний наблюдатель не заметил ее.
Отметим, что в формулировке вопроса учтено то существенное, что
характеризует переход от мира атомов к макроскопической системе, а именно
“слепота” внешнего наблюдателя по отношению к “индивидуальностям” атомов,
образующих систему. Термодинамика имеет дело только с усредненным
поведением огромных совокупностей атомов, причем поведение каждого
отдельного атома не играет роли. Если внешний наблюдатель, изучающий
термодинамику, не заметил, что в системе произошло изменение, то состояние
системы считается неизменным. лишь “педантичный” наблюдатель , тщательно
следящий за поведением каждого атома, будет знать, что изменение все-таки
произошло.
Сделаем теперь последний шаг на пути к полному определению хаоса.
Предположим, что частицы вселенной не закреплены и могут, подобно состоянию
возбуждения и энергии, свободно перемещаться с места на место; например,
такое могло бы случиться, если бы Вселенная была газом. Предположим также,
что мы создали начальное состояние вселенной, пустив струю газа в правый
нижний угол сосуда. Интуитивно мы понимаем, что произойдет: облако частиц
начнет самопроизвольно распространяться и через некоторое время заполнит
весь сосуд.
Такое поведение вселенной можно трактовать как установление хаоса. Газ
— это облако случайно движущихся частиц (само название “газ” происходит от
того же корня, что и “хаос”). Частицы мчатся во всех направлениях,
сталкиваясь и отталкиваясь друг от друга после каждого столкновения.
Движения и столкновения приводят к быстрому рассеиванию облака, так что
вскоре оно равномерно распределяется по всему доступному пространству.
Теперь существует лишь ничтожно малый шанс, что все частицы газа когда-
нибудь спонтанно и одновременно вновь соберутся в угол сосуда, создав
первоначальную конфигурацию. Разумеется, их можно собрать в угол с помощью
поршня, но это означает совершение работы, следовательно, процесс возврата
частиц в исходное состояние не будет самопроизвольным.
Ясно, что наблюдаемые изменения объясняются склонностью энергии к
рассеянию. Действительно, теперь состояние возбуждения атомов оказалось
физически рассеянным в пространстве вследствие спонтанного рассеяния атомов
по объему сосуда. Каждый атом обладает кинетической энергией, и потому
распространение атомов по сосуду приводит и к распространению энергии.
Хаос и порядок
В химии, как и в физике, все естественные изменения вызваны бесцельной
“деятельностью” хаоса. Мы познакомились с двумя важнейшими достижениями
Больцмана: он установил, каким образом хаос определяет направление
изменений и как он устанавливает скорость этих изменений. Мы убедились
также в том, что именно непреднамеренная и бесцельная деятельность хаоса
переводит мир в состояния, характеризующиеся все большей вероятностью. На
этой основе можно объяснить не только простые физические изменения (скажем,
охлаждение куска металла), но и сложные изменения, происходящие при
превращениях вещества. Но вместе с тем мы обнаружили, что хаос может
приводить к порядку. Если дело касается физических изменений, то под этим
понимается совершение работы, в результате которой в свою очередь могут
возникать сложные структуры, иногда огромного масштаба. При химических
изменениях порядок также рождается из хаоса; в этом случае, однако, под
порядком понимается такое расположение атомов, которое осуществляется на
микроскопическом уровне. Но при любом масштабе порядок может возникать за
счет хаоса; точнее говоря, он создается локально за счет возникновения
неупорядоченности где-то в ином месте. Таковы причины и движущие силы
происходящих в природе изменений.
Понятие структуры
Каждый из нас в общих чертах знает, что такое структура ; как правило,
это определенное расположение, конфигурация частиц — атомов, молекул или
ионов. Так, вполне определенную структуру представляет собой кристалл. Он
отличается от газа, от жидкости и от куска масла, так как во всех этих
веществах взаимное расположение частиц не является строго определенным,
фиксированным. Но имея дело с кристаллом, мы можем быть уверены, что
обнаружим частицы на строго определенном расстоянии друг от друга. В
бесструктурных состояниях вещества — в газах, жидкостях и аморфных твердых
телах — относительные расположения частиц совершенно неопределены.
Обобщая эти предварительные наблюдения (в дальнейшем мы будем иметь
дело с более сложными примерами), нетрудно заметить, что частицы в
кристаллических твердых телах расположены упорядочено (или, как иногда
говорят, обладают пространственной когерентностью); иными словами,
расположение частиц взаимно коррелированно. В противоположность этому в
газах (и в меньшей степени в жидкостях) подобная пространственная
упорядоченность практически отсутствует: расположения частиц не обладают
взаимной корреляцией. Таким образом, можно сказать, что понятие структуры
равнозначно понятию упорядоченности, когерентности, когда частицы
организованы в строго определенные конфигурации; напротив, отсутствие
структуры означает и отсутствие упорядоченности, когда расположения частиц
вполне случайны. В такое понимание связи структуры и порядка хорошо
вписываются как твердое тело, обладающее структурой, так и бесструктурные
газы.
Такое предварительное определение структуры через описание вещества,
состоящего из частиц с упорядоченным расположением, можно уточнить с тем,
чтобы дать более адекватное описание природы жидкого состояния. При
изменении расположения частиц в жидкостях одним из методов
рентгеноструктурного анализа, столь широко используемых ныне для
исследования строения твердых тел, обнаруживается вполне определенное
локальное расположение частиц. Однако чем дальше мы отходим от данной
частицы, тем все с меньшей уверенностью можем ожидать, что действительно
обнаружим следующую частицу там, где ей следовало бы находиться согласно
установленному локальному порядку. Иными словами, с удалением друг от друга
частицы становятся все более независимыми, а их расположение -
неуправляемым (т.е. взаимная корреляция частиц ослабляется). Короче говоря,
твердые тела обладают дальним порядком; им присуща глобальная структура или
крупномасштабная когерентность — в том смысле, что расположения частиц
вполне предсказуемы на больших расстояниях (например, вплоть до границ
кристалла). Газы практически полностью лишены подобной глобальной структуры
(они не имеют даже границы своего положения); в расположении их частиц
отсутствует когерентность даже на самых малых расстояниях. Жидкости, как
подсказывает нам интуиция, занимают промежуточное положение между твердыми
телами и газами. Они обладают лишь локальной структурой и лишены структуры
глобальной; на малых расстояниях (порядка нескольких соседних молекул)
расположения частиц сохраняют упорядоченность, полностью теряя ее на
больших расстояниях. Существуют различные виды жидкостей с большей или
меньшей степенью упорядоченности. Например, жидкие кристаллы обладают
дальним порядком по некоторым направлениям, тогда как по другим он
полностью отсутствует. Можно сказать, что такие анизотропные вещества по
одним направлениям являются твердыми телами, а по другим - жидкостями.
Подобная анизотропия служит причиной необычных оптических свойств этих
веществ, позволяющих использовать их в качестве материала для дисплеев ЭВМ,
микрокалькуляторов, наручных часов и т. д.
Уточним теперь наше предварительное определение структуры и расширим
область его применимости. Здесь и далее мы будем рассматривать понятия
структуры и упорядоченности как синонимы (лат. structura означает строение,
расположение, порядок). Везде и всегда, если только устанавливается
состояние упорядоченности, мы будем рассматривать это как возникновение
структуры. Более того, будем считать, что упорядоченность — это не только
наличие корреляции в пространстве, как в обычных физических объектах; она
может также проявляться — и это имеет принципиальное значение — как
корреляция во времени (в последнем случае термин “когерентность”
употребляется в своем буквальном смысле).
Обобщив таким образом наши рассуждения, посмотрим, какие объекты
подходят под новую классификацию. Очевидно, что сюда безоговорочно
относится давно знакомое нам твердое тело; обнаруживаются, однако, и два
“новичка”. Один из них представляет собой структуру такого типа, которая
сохраняется только при условии рассеяния энергии. Подобные структуры
называют диссипативными; к ним, в частности, относятся живые организмы, в
том числе человек. Структуры другого типа более абстрактны и о них не имеет
смысла упоминать в разрезе данной работы.
Диссипативные структуры — это структуры, образующиеся в результате
рассеяния (диссипации) энергии. К ним относятся некоторые недолговечные
структуры, которые распадаются, как только прекращается поток энергии или
вещества. Некоторые из таких структур являются по своей природе
биологическими, другие - физическими; все они возникают из хаоса - “праха”
и вновь обращаются в “прах”. Одной из первых описанных структур подобного
вида была ячеистая структура, образующаяся в жидкости при наличии конвекции
между двумя горизонтальными плоскостями, нижняя из них нагрета сильнее, чем
верхняя. Пока разность двух плоскостей мала, движущиеся частицы жидкости
распределены хаотично. Однако, когда разность температур становится
достаточно большой, возникает неустойчивость Бенара, и жидкость
обнаруживает структуру.
Итак, мы убеждаемся в том, что последовательность отдельных процессов,
в каждом из которых энтропия лишь возрастает (т.е. хаос во Вселенной при
этом увеличивается), может приводить и к возникновению структур высокой
степени сложности. Поэтому замечая какой-либо объект, обладающий сложной
внутренней структурой, мы не должны сразу же делать вывод о том, что этот
объект является воплощением целенаправленного замысла. Он мог возникнуть
естественно в результате последовательности процессов, каждый из которых
сам по себе не представляет никакой конкретной цели (разводы на мерзлом
стекле), а происходит в естественном направлении, по мере того как
Вселенная погружается в хаос. Все это резюмируется в известном рассуждении
Пэли о часах. Если вы нашли часы, говорит Пэли, то сложность их механизма
не оставляет вас сомнений в том, что часы были кем-то сконструированы, то
есть по крайней мере когда-то должен был существовать их конструктор.
Далее, рассуждает Пэли, поскольку окружающий нас мир в целом устроен
значительно сложнее часов, то космический путешественник, посетивший наш
мир, не усомнился бы в том, что этот мир был “спроектирован” и что (по
крайней мере когда-то) существовал его “создатель”. Однако это рассуждение
Пэли ошибочно. Если нам попадается кролик, у нас нет необходимости
рассматривать его как результат некоего “проекта”. Этот кролик (как и его
собратья) возник как “промежуточный продукт” на долгом пути, которым
Вселенная движется к своему вырождению и ухудшению качества энергии.
Кролики, как цветки примулы, поросята или даже мы, люди, — всего лишь
элементы гигантской сети взаимосвязей, имеющей поистине космические
масштабы. Именно благодаря таким локальным нарушениям общей тенденции к
деградации энергии становится возможным возникновение временных
упорядоченных структур — хотя деградация неуклонно влечет Вселенную к
состоянию полного равновесия.
Существует множество способов убедиться в том, что разветвленная
система (сеть) взаимозависимых простых процессов может привести к
возникновению сложной структуры и тем самым ввести в заблуждение
“стороннего наблюдателя”, побуждая его предположить существование
определенного замысла и “творца”.
В мире нет ничего более удивительного, чем сознание, разум человека;
тем большее удивление вызывает то, что в своей глубинной основе оно
обусловленно весьма простыми явлениями.
В процессе “разматывания” клубка событий локально возникают различные
структуры, и хотя все они преходящи, некоторые из них способны существовать
миллионы лет.
Мы - дети хаоса, и глубоко в основе каждого изменения скрыт распад.
Изначально существует только процесс рассеяния, деградации; все
захлестывают волны хаоса, не имеющего причин и объяснений. В этом процессе
отсутствует какая-либо изначальная цель, и в нем есть только непрерывное
движение. Однако, как мы убедились, и в этом движении возможны различные
направления, выбор которых диктуется случаем.
Но несмотря на это, мы способны бросить взгляд вокруг себя и узреть
красоту окружающей природы; мы можем заглянуть внутрь себя, испытав
способность мыслить и осознать увиденное; наконец, мы можем просто получать
удовольствие от жизни и наслаждаться ее дарами. Все это вселяет в нас
уверенность, что природа куда как более щедра. Однако это всего лишь
эмоции, и не они должны занимать наш разум.
Идеи Брюссельской школы, существенно опирающиеся на работы Пригожина,
образуют новую, всеобъемлющую теорию изменений.
В сильно упрощенном виде суть этой теории сводится к следующему.
Некоторые части Вселенной действительно могут действовать как механизмы.
Таковы замкнутые системы, но они в лучшем случае составляют лишь малую долю
физической Вселенной. Большинство же систем, представляющих для нас
интерес, открыты - они обмениваются энергией или веществом ( можно было бы
добавить: и информацией) с окружающей средой. К числу открытых систем, без
сомнения, принадлежат биологические и социальные системы, а это означает,
что любая попытка понять их в рамках механической модели заведомо обречена
на провал.
Кроме того, открытый характер подавляющего большинства систем во
Вселенной наводит на мысль о том, что реальность отнюдь не является ареной,
на которой господствует порядок, стабильность и равновесие: главенствующую
роль в окружающем нас мире играют неустойчивость и неравновесность.
Если воспользоваться терминологией Пригожина, то можно сказать, что
все системы содержат подсистемы, которые непрестанно флуктуируют. Иногда
отдельная флуктуация или комбинация флуктуацией может стать (в результате
положительной обратной связи) настолько сильной, что существовавшая прежде
организация не выдержит и разрушится. В этот переломный момент (который
авторы книги называют особой точкой или точкой бифуркаци ) принципиально
невозможно предсказать, в каком направлении будет происходить дальнейшее
развитие: станет ли состояние системы хаотическим или она перейдет на
новый, более дифференцированный и более высокий уровень упорядоченности или
организации, который авторы называют диссипативной структурой. (Физические
или химические структуры такого рода получили название диссипативных
потому, что для их поддержания требуется больше энергии, чем для
поддержания более простых структур, на смену которым они приходят).
Один из ключевых моментов в острых дисскусиях, развернувшихся вокруг
понятия диссипативной структуры, связан с тем, что Пригожин подчеркивает
возможность спонтанного возникновения порядка и организации из беспорядка и
хаоса в результате процесса самоорганизации.
Обобщая, мы можем утверждать, что в состояниях, далеких от равновесия,
очень слабые возмущения, или флуктуации, могут усиливаться до гигантских
волн, разрушающих сложившуюся структуру, а это проливает свет на
всевозможные процессы качественного или резкого ( не постепенного, не
эвалюционного) изменения. Факты, обнаруженные и понятые в результате
изучения сильно неравновесных состояний и нелинейных процессов, в сочетании
с достаточно сложными системами, надельнными обратными связями, привели к
созданию совершенно нового подхода, позволяющего установить связь
фундаментальных наук с “переферийными” науками о жизни и, возможно, даже
понять некоторые социальные процессы.
Помимо всего сказанного в книге Пригожина и Стенгерс затронута еще
более головоломная проблема, возникающая буквально на каждом шагу, -
проблема времени.
...возникновение термодинамики привело естествознание к глубокому
расколу в связи с проблемой времени. Более того, даже те, кто считал время
необратимым, вскоре разделились на два лагеря. Если запас энергии в системе
тает, рассуждали они, то способность системы поддерживать организованные
структуры ослабляет, отсюда высокоорганизованные структуры распадаются на
менее организованные, которые в большей мере наделены случайными
элементами. Не следует забывать, однако, что именно организация наделяет
систему присущим ей разнообразием. По мере того как иссякает запас энергии
и растет энтропия, в системе инвелируются различия. Следовательно, второе
начало термодинамики предсказывает все более однородное будущее (прогноз с
чисто человеческой точки зрения весьма пессимистический).
Более того, необходимые процессы являются источником порядка (отсюда и
название книги Пригожина и Стенгерс - “Порядок и хаос”). Тесно связанные с
открытостью системы и случайностью, необратимые процессы порождают высокие
уровни организац | |
