|
Реферат: Нормирование труда управленческого персонала (Предпринимательство)
Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской
Федерации.
Саратовский государственный технический университет.
Кафедра экономики энергетики и приборостроения.
Реферат:
«Нормирование труда управленческого персонала».
Выполнил: студент ФЭТиП, группы
ЭПУ-53
Пузанков Ю. В.
Проверил: доцент
Ефимов А. Н.
Саратов. 1998г.
СОДЕРЖАНИЕ.
|1.Рабочее время и его основные элементы. |3 стр |
|2.Диагностика рабочего времени. |4 стр |
|Нормирование времени исполнителей. |7 стр |
|Планирование времени руководителей и специалистов. |9 стр |
|Пути повышения эффективности использования рабочего |12 стр|
|времени. | |
|Список используемой литературы |15 стр|
§ 1. Рабочее время и его основные элементы.
Под рабочим временем понимается продолжительность участия человека в
организованном трудовом процессе, в течение которого он должен выполнять
свои производственные или служебные обязанности. Оно измеряется
длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года
и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его
предельную величину за календарный период, каковым чаще всего является
неделя. Время, затраченное сверх нормальной величины, считается
сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным расценкам.
В зависимости от возраста и условий труда для отдельных категорий
работников законодательно устанавливается сокращенное рабочее время. В
первую очередь это относится к молодежи, не достигшей 18 лет, лицам,
занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.
Если характер производственных процессов позволяет, рабочее время может
быть неполным, гибким или скользящим и реализоваться в соответствующем
подходе к организации рабочего дня или недели.
Так, неполный день (неделя) охватывает лишь часть рабочего дня (недели)
нормальной продолжительности с соответствующим понижением их отплаты.
Оставшуюся часть времени при этом может быть занят другой человек. Гибкий
график работы вместо точной фиксации момента ее начала и конца
предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых она
может начинаться и заканчиваться, а также период, когда сотрудники
обязательно должны присутствовать на рабочем месте. Скользящий график
предполагает возможность сдвигать момент его начала и окончания по
сравнению с принятыми в организации стандартами, что обычно имеет место
при полуторасменной работе.
Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди
нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и
пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления
новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к
компьютерным сетям.
Само рабочее время состоит из времени работы и времени перерывов. В
первое включается основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное
время и время обслуживания рабочего места. Второе состоит из времени
технологических и времени организационных перерывов.
В течение основного времени достигается непосредственная цель данного
трудового процесса, например, создается документ, происходит выступление на
собрании и т.п. Вспомогательное время охватывает выполнение действий,
связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет
оперативное время. В приведенных примерах в рамках вспомогательного времени
может осуществляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или
документа.
Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание его в
надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться, хотя далеко не
всегда, на организационное и технологическое. В его рамках осуществляется
уборка, наведение порядка, сортировка материалов, подготовка к работе
оборудования.
Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования
подготовительно-заключительного времени. Например, врачу перед осмотром
каждого больного и после его завершения необходимо мыть руки.
Перерывы также неоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о
технологических перерывах, когда основной процесс либо на время
прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо
продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловлены
естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также
различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников,
так и независимо от них.
Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у
них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людей наберется не
более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы дополнительно
получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них
претендовали бы более чем на ее половину.
Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы.
Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это
делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы
справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится,
и делать все как можно быстрее.
§ 2. Диагностика рабочего времени.
Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационального
использования рабочего времени является его "инвентаризация",
осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.
Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего
времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее
в целом. Непосредственным его объектом являются оперативное или
подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В
результате можно сделать расчет средней продолжительности той или иной
операции по формуле:
Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов
помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать
затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.
Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и
измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на
протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение
двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и при участии
специальных людей — нормировщиков, мастеров и т.п.
В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из
которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их
проведения; во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники,
период, когда они имели место.
Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не
приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на
вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или
иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному
использованию.
В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько
полезных показателей, в частности:
[pic]
[pic]
[pic]
где:
ПЗ — подготовительно-заключительное время;
ОП — оперативное время;
ОМ — время обслуживания рабочего места;
ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности; ПР — перерывы,
зависящие от работника;
ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работников.
На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ
возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь
времени:
[pic]
Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять
стимулирование работников, направленное на повышение их производительности,
более рациональное использование рабочего дня, сокращение или
предотвращение потерь времени.
Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как
показывают исследования таких бывает до 25% ); которые могут (возможно, с
большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других,
называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время,
затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим
функциям:
( обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;
(руководство людьми (распределение заданий, инструктаж,
консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);
( прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;
( подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий; ( контроль
за деятельностью подчиненных;
( осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене
опытом, конференциях).
После группировки работ им дается оценка на предмет их необходимости,
целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат
времени.
В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие
потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими": визиты,
встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление
позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в
наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать
наиболее злостных его "расхитителей".
Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя
не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном
случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее
затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами — в организации
плохо поставлено планирование.
Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени руководитель
тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из
которых лишь 30 по настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20
тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в
деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15—20%, а по всем
каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних —
на 40% больше, чем требуется.
Основными причинами потерь времени являются:
( нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате
чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на
себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
( неудовлетворительная организация планирования, в результате чего
менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных
дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;
( слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к
многократному переделыванию одной и той же работы;
( отсутствие необходимой информации для принятия решений, в
результате чего их приходится постоянно откладывать;
( нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами,
подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и
совещания.
§ 3. Нормирование времени исполнителей.
Там, где режим работы задается технологией, основой более рационального
использования времени и преодоления его потерь является нормирование, то
есть определение норм и нормативов его расходования. Под нормой времени
понимается его регламентируемая величина, необходимая для производства
единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или
группой исполнителей соответствующей квалификации в определенных
организационно-технических и природно-климатических условиях.
Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-
днях и включает следующие элементы: норму подготовительно заключительного
времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на
организационно-техническое обслуживание оборудования и других
производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и
организацией производства, на отдых и личные надобности.
Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму
времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного
объема работ в предусмотренные сроки.
При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся
нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение
отдельных производственных операций, установленные для обычных условий с
учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями
соответствующей квалификации, современного оборудования.
Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются нормы
затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости
работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на
специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному
времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат
вследствие:
( излишних физических усилий — до 1—9% оперативного
времени;
( повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы
— до 1—5%;
( усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством
движений в минуту, а также неудобным рабочим положением — до 1—4%;
( повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью
операций — до 1—3%;
( сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязненности,
характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе — до15%;
( повышенного шума, вибрации — до 1—4%;
( недостаточной освещенности —до 2% оперативного времени.
Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе расчета
такого важнейшего социального показателя деятельности организации как
коэффициент улучшения условий труда КУут: Тоф Тон
[pic]
где:
Тоф — фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и
реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;
Тон — нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению
условий труда;
Топф — фактические затраты оперативного времени;
Топн — оперативные затраты оперативного времени.
Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих,
деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и
характером организации технологических процессов (массовым, поточным,
крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья
работа не содержит творческих функций, выполнение" которых не поддается
нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в
основе иные принципы.
§ 4. Планирование времени руководителей и специалистов.
Планирование времени, как и планирование вообще, является первой
обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают
исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени — в 3,5
раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу — по
всем меркам менее важную — тратят на треть больше.
Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на
предстоящий период составляется перечень дел и возможных препятствий, на
преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень
регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него
того, что на поверку оказывается несущественным.
Как считает один из крупнейших западных специалистов в области
менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планировать свое время
укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о
выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к
положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем
меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же
время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные
задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более
точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет
возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более
25% лимита времени.
Планирование времени позволяет руководителям и специалистам прежде
всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные
способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними
справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных
проблем.
Далее, планирование дает возможность руководителю сконцентрироваться на
важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные
рационально распределить среди подчиненных. В основе этого оценка каждой
работы с точки зрения необходимости; последствий в случае отказа от
выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности
их снижения, реальной отдачи.
Наконец, планирование времени дает возможность руководителю
сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем,
осуществляется с учетом их рациональной очередности. То есть сначала
планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие
значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание
которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение
повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и
эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей
корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании
устанавливается точный срок завершения работы.
Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен,
в плане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний
период.
Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное
составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую
деятельность, повышение квалификации. Непредвиденные проблемы возникают
обычно в связи с неожиданными посетителями, телефонными звонками,
необходимостью исправить ранее допущенные ошибки. Создание резервов времени
значительно повышает гибкость планов и облегчает корректировку.
Предпосылкой планирования времени является его тщательное
документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные
представления о нем, лучше распределять осуществление тех или иных работ, а
также согласовывать свои действия в области планирования времени с
подчиненными и коллегами.
На практике существует несколько типов планов использования времени.
Прежде всего, это долгосрочные, с помощью которых распределяется время на
реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и
десятилетий: получения образования, продвижения до определенной должности
во служебной лестнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые,
фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных
задач, прежде всего производственного характера.
К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим
среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные),
дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления
необходимо определить центральную, наиболее трудоемкую задачу периода,
которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению
которых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут
возникнуть.
В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая
необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных)
планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их
выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с
ней начинает другое лицо.
Но самый важный план — дневной. Он включает в себя не более десятка
проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми
осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела
планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить.
Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что
позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить таким
образом время.
Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы,
учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с
начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает
усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.
Исследования показали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель
в среднем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа —2,5
решения; в течение десятого — 0,9 решения.
При составлении дневных планов использования времени обязательно
учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы
наиболее трудные задачи попадали на "пик" работоспособности. У так
называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно
активны в середине рабочего дня; а "совы" — под вечер. Однако при этом не
следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости,
которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно
продолжительного перерыва.
Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные
и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и
ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым
образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.
Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в
письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее
игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют,
позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По
записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.
Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в
несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются
перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из
плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту; не планируемые
заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты
времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В
дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать
неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за
которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных
что можно поручить.
Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется
руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно
появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.
Как любой другой, дневной план использования времени должен быть
гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением
людей, например, совещания, прием посетителей и т.п.
Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет
того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи;
соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано;
рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно
ли было сделать больше.
§ 5. Пути повышения эффективности использования рабочего времени.
Планирование времени служит делу повышения эффективности использования
рабочего дня. Считается, что день лучше всего начинать в одно и то же
время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и
позволяет на деле реализовывать принцип "человек — хозяин работы, а не
работа — хозяйка человека".
Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше
подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возможность уточнить
для них задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления
трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а
во второй половине дня — легкие. Такая последовательность обусловлена не
только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные,
контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с
просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй
половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности,
например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с
утра.
Для экономии времени в процессе работы необходимо избегать
импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие
проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы
целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, что
позволит завершить начатое, а проблемам "отлежаться" и принять более зримые
очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах
работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.
В заключение приведем рекомендации известного американского
предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея тем, кто желает
сэкономить время:
( установить телефон в своем автомобиле;
( всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;
( оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;
( никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря
которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные
записки;
( положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой
рядом с кроватью;
( всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;
( попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных
страниц и занятных материалов о всякой всячине;
( пройти курс техники скоро чтения;
( использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома, что
даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;
( стараться проводить как можно больше совещаний по телефону
вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;
( всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать
рекомендации, а потом заслушивать обоснования;
( слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во
время пробежки или спортивных упражнений;
( хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать
недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;
( избегать тех, кто тратит время;
( смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента на промышленном
предприятии. 1997 г.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.
3. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности.
1997 г.
4. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.
-----------------------
[pic]
Реферат на тему: ОАО "Ростелеком"
Министерство высшего и профессионального образования Российской
Федерации Московская государственная текстильная академия имени А.Н.
Косыгина
кафедра политологии
Отчетная работа
по политологии
на тему
«ОАО РОСТЕЛЕКОМ».
Выполнил студент гр.46-94 Бондаренко Ю.М.
Проверил доц. Романченко В.В.
Москва 1997
Содержание
Введение 3
История компании 4
Совет директоров 4
Структура управления 5
Филиалы 5
Развитие (рост протяженности каналов, трафика и тд) 5
Новые услуги 5
География Ростелекома 8
Финансовые показатели 9
Информация, не вошедшая в данную работу 10
Введение
|Наименование: ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО |[pic] |
|МЕЖДУГОРОДНОЙ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭЛЕКТРИЧЕСКОЙ СВЯЗИ |Генеральный |
|"РОСТЕЛЕКОМ" |директор |
|Местонахождение: 103091, г.Москва, ул.Делегатская, |Белов Олег |
|дом 5. |Геннадьевич |
|Телефон: 292 7127. Факс: 924 7062 | |
|Реестродержатель: "РТК-Регистратор", филиал ЗАО | |
|"Регистратор-Связь" | |
|Адрес: 103091, г.Москва. ул.Делегатская, дом 5. | |
|Аудитор: Куперс энд Лайбранд | |
ОАО "Ростелеком"
сдает в аренду на правах услуги линейные, групповые и сетевые тракты,
каналы тональной частоты, каналы и средства звукового и телевизионного
вещания и передачи данных; организует новые международные каналы связи,
участвует в международных проектах развития связи.
ОАО "Ростелеком"
с Вами в доме и офисе сэкономит Ваше время и деньги, соединив с любым
абонентом мира. Удовлетворение потребности клиентов в услугах международной
электросвязи, повышение их доступности и качества, снижение тарифов за счет
повышения эффективности использования сети основная задача ОАО
"Ростелеком".
ОАО "Ростелеком"
осуществляет взаимодействие с международными операторами мира, стран СНГ и
Балтии, по предоставлению услуг международной телефонной, телеграфной,
телексной связи, абонентского телеграфа, услуг телевизионного и
радиовещания, услуг коммутируемого и некоммутируемого транзита, по
предоставлению линейных сетевых трактов и каналов связи в аренду.
ОАО "Ростелеком"
создает сеть интегрированных услуг на основе современной технологии АТМ,
предусматривающую трехуровневую структуру коммуникаций.
ОАО "Ростелеком"
заключает соглашения с операторами наложенных и выделенных сетей, имеющих
лицензии МС РФ, на пропуск междугородного и международного трафика через
технические средства ОАО "Ростелеком"
ОАО "Ростелеком"
заключает дистрибьюторские соглашения с операторами, имеющими цифровые сети
и лицензию МС РФ на предоставление цифровых каналов в аренду.
История компании
ДОЛГАЯ ДОРОГА К "РОСТЕЛЕКОМУ"
23 сентября 1995г. состоялась официальная государственная регистрация
Акционерного общества открытого типа "Ростелеком", а 13 января 1994г.
министр связи России вручил ему лицензию на предоставление услуг
междугородной и международной электрической связи. Это третье рождение
акционерного общества.
Принятый в 1990г. Закон о государственном предприятии лишил
Министерство связи СССР функции распределения материальных ресурсов и
финансовых средств внутри отрасли.
Предприятия магистральной связи, не имея прямых доходов от клиентов,
оказались в затруднительном положении.
Предполагалось несколько вариантов выхода из создавшейся ситуации. Был
выбран вариант, обеспечивающий наибольшую хозяйственную самостоятельность
предприятия, как организационную, так и финансовую.
26 июня 1990г. было образовано Акционерное общество "Совтелеком",
взявшее на себя функции эксплуатации развития сети междугородной и
международной электрической связи на территории СССР.
В 1991г. после распада Советского Союза было принято решение и 17
декабря 1991г. подписан учредительный договор о создании на базе
"Совтелекома" нового международного Акционерного общества "Интертелеком".
Однако с углублением процессов суверенизации стало невозможно сохранить
единое экономическое и информационное пространство, назрела необходимость в
российском национальном операторе, взаимодействующем с операторами ближнего
и дальнего зарубежья в соответствии с международными нормами и правилами.
30 декабря 1992г. решением Госкомимущества России была создана
государственная компания "Ростелеком", которая в дальнейшем должна была
быть преобразована в акционерное общество.
Так и произошло. В сентябре 1993 года компания была приватизирована и
стала акционерным обществом открытого типа.
Совет директоров
Состав совета директоров ООАО "Ростелеком", избранного собранием
акционеров 18 июля 1997 года
Аганбегян Абел Гезевич
Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве Российской
Федерации
Белов Олег Геннадьевич
Генеральный директор ООАО "Ростелеком"
Васин Владислав Сергеевич
Первый заместитель Генерального директора ОАО "Ростелеком" - директор
филиала МнС РТ
Григорьев Борис Петрович
Исполнительный директор ТОО "Графа"
Исмаилов Наиль Исмаилович
Генеральный директор ОАО "Связьинвест"
Кормилицына Людмила Алексеевна
Главный специалист ОАО "Связьинвест"
Королев Николай Михайлович
Первый заместитель Генерального директора ООАО "Ростелеком" - директор
ГЦУМС
Панченко Станислав Николаевич
Заместитель Генерального директора ОАО "Связьинвест"
Шамшин Василий Александрович
Главный редактор журнала "Электросвязь"
Структура управления
ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через 22 филиала: МнС
РТ - Ростелеком Международная Связь, ГЦУМС - Главный Центр Управления
Междугородными Связями, СОМЭС - Строительство Объектов Междугородной и
Международной Электросвязи, ТЦМС -Территориальные Центры Управления
Междугородными Связями и др., расположенные на всей территории Российской
Федерации.
Каждый филиал имеет сеть подразделений, каждое подразделение, в свою
очередь, поддерживает часть сети в пределах одного региона.
На всей сети компании действуют 119 подразделений (ТУСМ).
Филиалы и подразделения не являются юридическими лицами, хотя каждый
филиал в соответствии с Российским законодательством, представляет
отчетность не только в правление компании, но и в местную налоговую
инспекцию, а также платит налоги местным финансовым органам.
В компании работают 37 560 человек.
Филиалы
МнС РТ - 117485,
г.Москва, ул. Бутлерова, 7 Тел.: 339-28-22 ТЦМС N 3 - 191002,
г.Санкт-Петербург, ул. Достоевского, 15 Тел.: 272-73-97 ТЦМС N 5 -
443001
г.Самара, ул. Садовая, 292 Тел.: 241-39-10 ТЦМС N 6 - 610034,
г.Киров, ул. Петелина, 19 Тел.: 271-32-79 ТЦМС N 8 - 630122,
г.Новосибирск, ул. 2-я Союза Молодежи, 33 Тел.: 241-98-21 ТЦМС N 9 -
344704,
г.Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 152 Тел.: 241-41-30 ТЦМС N 12 -
664039,
г.Иркутск, ул. 4-я Железнодорожная, 34-а Тел.: 241-83-47 ТЦМС N 13 -
160025,
г.Вологда, Московское шоссе, 44 Тел.: 272-10-48 ТЦМС N 14 - 620131,
г.Екатеринбург, ул. Татищева, 123-а Тел.: 276-61-77 ТЦМС N 15 - 680000,
г.Хабаровск, ул. Пушкина, 23 Тел.: 241-50-62 ТЦМС N 16 - 410005,
г.Саратов, ул. Большая Горная, 277/279 Тел.: 271-06-53 ТЦМС N 17 -
660100,
г.Красноярск, ул. К. Маркса, 246 Тел.: 241-91-42 ТЦМС N 18 - 677008,
г.Якутск, ул. Гоголя, 1 Тел.: 276-29-11 ТЦМС N 19 - 685000,
г.Магадан, Набережная реки Магаданки, 9 Тел.: 241-90-31 ТЦМС N 21 -
119021,
г.Москва, Г-21 Тел.: 529-20-40 ТЦМС N 22 - 123298,
г.Москва, ул. З-я Хорошевская, 17, к. 1 Тел.: 197-17-10 ТЦМС N 23 -
185630,
г.Петрозаводск, ул. Парковая, 37 Тел.: 272-32-03 ТЦМС N 26 - 625013,
г.Тюмень, ул. Пермякова, З-б Тел.: 276-62-58 ГЦУМС - 127427,
г.Москва, ул. Дубовая роща, 25 Тел.: 215-57-57 ММТС N 10 - 127018,
г.Москва, Сущевский вал, 26 Тел.: 972-47-93 ППТТС - 142500,
Московская обл., г.Павловский Посад, ул. Р.Люксембург, 15 Тел.: 925-03-
85 СОМЭС - 103091,
г.Москва, ул. Делегатская, 5 Тел.: 209-10-62.
Развитие (рост протяженности каналов, трафика и т.д.)
Новые услуги
Развитие новых услуг международной электросвязи
В 1996 году на сети ОАО "Ростелеком" повсеместно внедрялась
международная услуга "Прямой вызов своей страны"(Home Country Direct).
Такая услуга введена со странами Великобритании, Гонконг, США, Южная Корея,
Япония по кредитной карте, а также с компанией Спринт (США) через
русскоязычного оператора. Всего к началу 1997 года обеспечена возможность
прямого выхода для предоставления услуги "Прямой вызов своей страны" на 22
оператора (компании) из 18 стран мира.
С июля 1997 года начато предоставление услуги "Аудиотекст" для
абонентов России по исходящей международной связи с США (МСI). Услуга
предоставляется по автоматической связи набором номеров с 1-10-1-150-222-10-
10 по 222-10-99.
Планируется организовать предоставление информационных услуг Аудиотекст
по исходящей и входящей связи с США (MCI, Sprint, AT&T). Оплате подлежит
международный разговор с США.
Первый заместитель Генерального директора Васин Владислав Сергеевич
Развитие услуг федеральных сетей сотовой связи стандартов GSM-900 и NMT-450
При выборе стратегии дальнейшего развития сетей подвижной и
фиксированной связи ОAO "Ростелеком" прежде всего, исходит из задач
пропуска трафика подвижных радиотелефонных сетей и обеспечения роуминга
через узлы автоматической коммутации (УАК) и международные телефонные
станции (МНТС) ОAO "Ростелекома".
В настоящее время дочерние компании ОAO "Ростелеком" предоставляют
услуги клиентам сети подвижной связи стандарта GSM в г. Ростов-на-Дону и в
г. Самара.
Интересы ОAO "Ростелеком" в г. Ростов-на-Дону представляет АОЗТ
"Донтелеком", доля в капитале которого составляет 33%. Количество
пользователей услугами АОЗТ "Донтелеком" составляет более 2000 абонентов.
АОЗТ "Донтелеком" планирует расширение сети до 8000 абонентов.
В г. Самара интересы ОAO "Ростелеком" представляет ЗАО "СМАРТС" (Средне
волжская межотраслевая ассоциация радио телекоммуникационных систем), доля
в капитале которого составляет 25%. Количество пользователей услугами
СМАРТС составляет около 1000 абонентов. До конца 1997 года СМАРТС
планируется расширение сети до 4000 абонентов.
В г. Екатеринбурге ОAO "Ростелеком" совместно с американской компанией
"МСТ-инвесторс" и другими партнерами создало совместное предприятие ЗАО
"Уралтел", которое приступило к опытной эксплуатации сети сотовой связи
стандарта GSM.
В настоящее время ОAO "Ростелеком" совместно с региональными
операторами проводит работы по проектированию и строительству сетей сотовой
связи в 6-ти регионах России (Благовещенск, Хабаровск, Новосибирск, Ижевск,
Саранск, Краснодар), где созданы совместные предприятия.
Общая емкость сетей стандарта GSM-900 в указанных регионах к концу 1997
года должна составить 20 000 номеров.
Услуги сети подвижной связи стандарта NMT-450 дочерние предприятия ОAO
"Ростелеком" предоставляют в городах Смоленск и Калининград.
Интересы ОAO "Ростелеком" в г. Смоленске представляет ЗАО "Смоленские
мобильные сети", доля в уставном капитале которого составляет 33,5%.
Планируется развитие сети до 5000 абонентов.
В г. Калининграде интересы ОAO "Ростелеком" представляет ЗАО
"Калининградские мобильные сети" (КМС), доля в уставном капитале которого
составляет 33,5%. Планируется развитие сети до 5000 абонентов.
В г. Воронеже ОAO "Ростелеком" планирует приобретение 10% акций АО
"Сотовая связь Черноземья"
Планируется начать обслуживание клиентов услугами транкинговой,
пейджинговой связи, а также предоставлять услуги с использованием
технологии множественного доступа с кодовым разделением каналов (CDMA).
Интегрированные услуги наложенной цифровой сети
ОAO "Ростелеком" планирует создание в 1997 году опытной зоны наложенной
цифровой сети интегрированных услуг с использованием технологий асинхронной
передачи информации (АТМ). На первом этапе опытная зона объединит два
региона России (г.г. Москва и Санкт-Петербург) в единую сеть с общим
администрированием, удовлетворяющую повышенным требованиям к надежности и
живучести системы, позволит сочетать в себе традиционные технологии и новые
подходы к созданию цифровых сетей, обеспечит в перспективе возможность
обмена между пользователями любыми видами информации (данные, телефония,
видеоизображение) и будет осуществлять последовательное ее наращивание.
Услуги ИНТЕРНЕТ
До настоящего времени услуги сети ИНТЕРНЕТ были представлены в России
различными ИНТЕРНЕТ сервис-провайдерами, которые использовали для создания
собственной сети канальную инфраструктуру ОAO "Ростелеком" как на
национальных, так и на международных участках.
В 1997 году ОAO "Ростелеком" получает статус ИНТЕРНЕТ сервис-провайдера
и будет самостоятельно предоставлять доступ в глобальную сеть ИНТЕРНЕТ не
только операторам различных сетей связи, но и отдельным пользователям.
После открытия в первом полугодии 1997 года опорной точки доступа
ИНТЕРНЕТ в Москве, ОAO "Ростелеком" приступит к интенсивному развитию
национальной структуры сети ИНТЕРНЕТ.
Услуги в области Интернет в России продолжают стремительно развиваться.
Существует около десятка основных поставщиков услуг Интернет (ISP), которые
обладают выходами в международные сети.
Более 50% общего международного трафика арендуется у компании
Ростелеком. Исходя из существующей скорости роста трафика, через год общая
ширина полосы пропускания международных сетей может достичь 30-40 Mbps, в
то время как внутренний российский трафик превысит это пропускную
способность в несколько раз.
ОАО "Ростелеком" способно создать сети с пропускными способностями,
достаточными для удовлетворения всех нужд как поставщиков услуг Интернет,
так и их клиентов.
Услуги передачи данных
Услуги передачи данных предоставляет дочерняя фирма ОAO "Ростелеком" -
ЗАО "Роспак". В 1996 году предоставлялись следующие услуги:
. доставка данных с коммутацией пакетов;
. доставка данных с коммутацией каналов;
. передача факсимильных сообщений;
. обмен сообщениями в режиме электронной почты;
. обмен сообщениями в режиме компьютерных телеконференций;
. доступ к сетям АТ-50 и Телекс;
. информационно-справочный сервис.
В 1997 году планируется обеспечить доступ к сети ИНТЕРНЕТ и
информационным ресурсам Всемирной Информационной Паутины (WWW) с
организацией узла ИНТЕРНЕТ в г. Москве. Одновременно планируется освоение
новых технологий, таких как обмен, информацией посредством передачи кадров
(FR) и ATM , которые смогут предоставить клиентам Ростелекома
дополнительный комплекс интегрированных услуг.
Услуги мультимедиа связи
В своей деятельности ОAO "Ростелеком", уделяя внимание вопросам
расширения спектра услуг, предоставляемых на сети электросвязи, создает
сеть мультимедиа связи.
Сеть мультимедиа связи (ММС) предназначена для предоставления услуг
видео, аудио связи большому числу абонентов, принимающих участие в
циркулярных конференциях, с возможностью обеспечения программными
средствами для проведения голосования участников ММС, а также
предоставления абонентам таких услуг связи как:
. телефонная связь;
. факсимильная связь;
. передача данных;
. передача неподвижных изображений;
. видеоконференцсвязь.
Абоненты ММС могут находиться как в Москве, так и во всех центрах
субъектов Федерации.
Абонентами создаваемой сети ММС будут являться Президент РФ,
Председатель Правительства РФ, органы высшей государственной власти,
Правительство РФ, Совет Федераций, Государственная Дума, Министерства и
ведомства, в том числе республиканские, краевые и областные, а также главы
администраций и Думы.
Кроме перечисленных категорий абонентов, пользователями ММС могут быть
отдельные государственные учреждения и предприятия, коммерческие структуры,
заинтересованные в получении услуг сети ММС.
География Ростелекома
|[pic] |[pic] |
|Магистральные линии и международные |Карты сети Ростелекома в России |
|центры коммутации | |
Международные сети, в которых Ростелеком имеет емкость
|Наименование системы |Форма Участия |Количество полупотоков|
| | |системы, принадлежащих|
| | |Ростелекому (2 Мбит/с)|
|Существующие системы | | |
|"Дания-Россия 1" (DK-R1) |совладение |512 |
|"Россия-Япония-Корея" (R-J-K)|совладение |485 |
|"Италия-Турция-Украина-Россия|совладение |194 |
|" (ITUR) | | |
|"Азиатско-Тихоокеанский |совладение |2 |
|кабель" (APC) | | |
|"Канада-США" (CANUS-1) |неотъемлемое право|7 |
| |пользования | |
|"Великобритания-Ирландия" |совладение |1 |
|(CELTIC) | | |
|"Португалия-Франция" |совладение |2 |
|(Tagide-2) | | |
|"Германия-Нидерланды" |совладение |3 |
|(TAT-10D) | | |
|"Трансатлантический кабель |совладение |15 |
|12/13" (TAT 12/13) | | |
|"Тихоокеанская кабельная сеть|совладение |13 |
|5" (TPC-5CN) | | |
|"Тайланд-Вьетнам-Гонконг" |совладение |2 |
|(T-V-N) | | |
|"Азиатско-Тихоокеанская |совладение |15 |
|кабельная сеть" (APCN) | | |
|"Канадско-трансатлантический |совладение |95 |
|кабель 3" (CANTAT-3) | | |
|"Испания-Великобритания-Бельг|совладение |98 |
|ия-Нидерланды" (RIOJA) | | |
|"Юговосточная Азия - Ближний |совладение |2 |
|Восток - Западная Европа 2" | | |
|(Sea-Me-We 2) | | |
|"Нидерланды-Дания-Норвегия-Шв|совладение |58 |
|еция" (ODIN) | | |
|"Средиземноморский кабель" |неотъемлемое право|1 |
|(Eurafrica) |пользования | |
|"Дания-Германия" (DK-G1) |неотъемлемое право|26 |
| |пользования | |
|"Марсель-Палермо" |неотъемлемое право|1 |
| |пользования | |
|"Транс-Атлантический кабель" |административная |16 |
|(TAT-10) |аренда | |
|"Транс-Тихоокеанский кабель" |неотъемлемое право|4 |
|(TPC-4) |пользования | |
|"Италия-Израиль" (EMOS-1) |неотъемлемое право|1 |
| |пользования | |
|"Великобритания-Германия" |неотъемлемое право|1 |
|(UK-G5) |пользования | |
|Стоящиеся системы | | |
|"Турция-Болгария-Румыния" |совладение |13 |
|(KAFOS) | | |
|"Волоконно-оптическая линия |совладение |21 |
|вокруг Земли" (FLAG) | | |
|"Юговосточная Азия-Ближний |совладение |2 |
|Восток-Западная Европа" | | |
|(Sea-Me-We 3) | | |
Финансовые показатели
Финансовые показатели по данным Российской отчетности
|Год |1995 | |1996 | |
|Статья |млрд. руб.|млн. USD |млрд. |млн. USD |
| | | |руб. | |
|Операционные доходы |3443.2 |755.1 |5731.7 |1118.6 |
|Операционные расходы|1659.5 |363.9 |3749.4 |731.7 |
|Валовая прибыль |1625.6 |365.5 |1691.8 |330.2 |
|Чистая прибыль |1043.2 |228.8 |1110.2 |216.7 |
Финансовые показатели
|Показатель |Российская |По международным |
| |отчетность |стандартам (IAS) |
| |1995 |1996 |1995* |1996 |
|1|Рентабельность до уплаты налогов|47.2%|29.5%|29.0% |24.0% |
|2|Реальная ставка налогообложения |36.0%|35.0%|51% |40% |
|3|Коэффициент быстрой ликвидности |1.88 |2.87 |1.67 |1.83 |
|4|Соотношение заемного и |0.14 |0.25 |0.161 |0.117 |
| |собственного финансирования | | | | |
|5|Отношение валовой прибыли и |0.48 |0.14 |0.59 |0.21 |
| |рыночной капитализации | | | | |
*Отчетные данные за 1995 год приведены к условиям конца 1996 года в
соответствии с IAS 29
Информация, не вошедшая в данную работу
Услуги и тарифы
[pic]для операторов связи
международные тракты
пропуск трафика наложенных сетей через средства связи ОАО
предоставление права прохода по территории РФ по линиям ОАО
транзитные услуги для международных операторов
[pic]для частных клиентов
международная телефонная связь
аренда международных каналов
каналы телевизионного и звукового вещания
услуги передачи данных соместно с АОЗТ "Роспак"
видеоконференции
телексная связь
[pic]тарифы
международная телефонная связь
аренда каналов
[pic] Интернет услуги
Общая информация о сети Интернет ОАО "Ростелеком"
Услуги для ISP и пользователей
Топология Интернет-сети
Тарифы на подключение и аренду каналов
Документы для клиентов (бланк-заявка, типовой договор)
[pic] География Ростелекома
магистральные линии и международные центры коммутации
карты сети Ростелекома в России
международные сети, в которых Ростелеком имеет емкость
[pic] Годовые отчеты
[pic]1994
Новости года
Финансовые показатели
Аудит
[pic]1995
Новости года
Финансовые показатели
Аудит
[pic]1996
Новости года
Финансовые показатели
Аудит
-----------------------
[pic]
Первый заместитель Генерального директора Васин Владислав Сергеевич
| |
