|
Реферат: Керівництво та лідерство (Менеджмент)
Реферат
з дисципліни Менеджмент
на тему
“Керівництво та лідерство”
Виконав студент 401 групи
Фоменко Ю.П.
Перевірив док. е. н. проф.
В’юн В.Г.
Миколаїв - 2000
1.1 Природа та визначення керівництва і лідерства.
Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва,
влади та лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді,
певна особа автоматично має владу над підлеглими і є лидером
колективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цих
трьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне,
оскільки воно складається під впливом багатьох чинників, до яких
належать тип організації, її масштаби, напрям діяльності, місце в
ієрархії управління, особисті якості менеджера та ін. Тому необхідно
розглянути суть зазначених складових управлінського впливу та шляхи
синтезу їх діяльності сучасного менеджера.
Отже, спочатку визначемо, що ж таке лідерство, вплив та влада.
V Лідерство – це здатність підняти людське бачення на рівень більш
широкого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на
рівень більш високих стандартів, а також здатність формувати
особистість, виходячи за звичайні рамки, які ії обмежують.
V Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, яка вносить зміни в
поведінку, відношення і т.п. іншої людини.
V Влада - це можливість впливати на інших.
Взагалі в літературі здатність оказувати вплив на поведідку людей
зветься владою. Влада може відноситись до індивида, групи і
організації в цілому. Визнвачення влади як організаційнного процесу
має на увазі, що:
Влада – потенціал, який є у користувача, тобто вона існує не тільки
тоді, коли використовується;
Між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона
застосоується, існує взаємозалежність;
Той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.
Влада може існувати, але не використовуватись. Якщо співробітник
працює за правилами, то у керівника не має необхідності
застосовувати до нього владу, яку він має.
Влада - це функція залежності, а точніше взаємозалежності. Чим
більше одна людина залежить від іншої, тим більше влади і у того, і у
іншого. Володіння владою – це можливість впливу на задоволення
потреб.
Влада - це соціальний по своєї суті термін. Владу має один індивід
по відношенню к іншому, одна група – по відношеню до іншої і т.п.
Концепція влади будується на взаємодії людей в організації. Влада
використовується і керівниками, і підлеглими для того, щоб досягнути
своєї мети чи закріпити свої позиції. Влада пронизує все життя
організації, підримує її структуру. Без влади немає організації. Успіх
і невдачі у застосуванні влади чи реакції на неї визначаються
розумінням влади, знаннями, як і коли нею користуватися, а також
здатністю передбачивати наслідки її використання. Влада ніколи не
буває обсалютною і незмінною. Влада – це стосунки в динаміці, стосунки
, які змінюють і ситуацію, і людей, стосунки, які змінюються в часі.
Відомо, як змінюються рейтинги керівників, які проводились в різний
час. Тому розуміння стосунків влади потребує уяснення конкретної
ситуації і тих, хто в неї задіяний.
Владу часто використовують, як синонім слова “авторитет”. Це не
зовсім вірно, авторитет – це влада, яка виникла на формальній основі,
яка дана комусь і яка приймається підлеглими, як те з чим вони згодні
і вважають правильним. В першому випадку влада дається зверху, а в
другому вона повинна бути отримана знизу. Авторитет, як поняття, не
вичерпує всіх варіантів появи влади, вона може з’явитися від посади,
яку займає особа, від особистого впливу або від того і іншого
одночасно. Влада посади витікає не від самої посади, а делегується її
власнику тими, кому він підзвітний. Об’єм цієї влади залежить від
рівня довіри, яку власник посади може отримати у того, хто знаходиться
на більш вищому ступеню ієрархії. При цьому делегована влада може бути
в будь-який час взята знову на верх. Це дозволяє зробити висновок, що
не існує прямої залежності між рівнем посади і об’ємом влади. Їх
співвідношення ситуаційне і індивідуальне.
Особиста влада – це ступінь поважного і віданного ставлення до її
власника з боку підлеглих. Вона засновується на близькості цілей.
Особиста влада в організації приходить знизу – від підлеглих. Особиста
влада може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на його
неправельні дії. Особисту владу необхідно регулярно отримувати від
підлеглих. Найкраща ситуація, коли керівник володіє і посадою і
особистою владою. Але в більшості випадків досягти цього дуже важко.
1.2 Форми влади та впливу.
Будь-яка діяльність пов'язана з проявом владових відносин. Але так
як ми маємо справу з людьми, які за природою своєю егоїсти, то неможна
розглядати безпосередньо владу, а необхідно вести мову про відносини,
права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб'єкт чи об'єкт.
З історичних поглядів на поняття влада ми маємо, що Лорд Ектон
визначав владу, як таку що має тенденцію розбещувати, а абсолютна
влада розбещує все. Джон П. Котлер підкреслював, що керівнику
необхідно розвивати владу, тому що керівники завжди залежать від
деяких людей, які їм не підпорядковані, і по-друге, тому що практично
ніхто в сучасних організаціях не сприймить і не буде повністю
підпорядковуватись безперервному потоку наказів лише тому, що він/вона
- начальник. У всіх організаціях для досягнення ефективного
функціонування необхідно належне використання влади.
Влада та вплив взаємопов'язані так як у визначені керівництва ми
визначили необхідність встановлення зв'язків, а саме за допомогою
впливу - будь-яка поведінка однієї особи, яка вносить зміни в
поведінку, відносини, сприйняття іншої особи цього. Влада - це
можливість впливати на поведінку інших. Влада та вплив, інструменти
лідерства, являються фактично єдиними засобами, які має керівник для
вирішення ситуацій, в яких не всі можуть скорятися без слів. Якщо
керівник не має достатньо влади, щоб впливати на тих, від кого
залежить ефективність його діяльності, він/вона не зможе отримати
ресурси, які необхідні для визначення та досягнення цілей через інших
людей. Таким чином, влада, хоча часто і неправильно використовується,
є необхідною умовою успішної діяльності організації. Доказом цього є
твердження соціолога Р.Бірстед: "влада стоїть за кожною організацією
та підпирає її структуру. Без влади немає організації та немає
порядку".
Кожна з влади має засновуватись на зверненні до активних потреб
виконавця. Можна розрізняти форми влади як інструменти, за допомого
яких керівник може примусити, переконати підлеглих виконувати роботу,
яка спрямована на досягнення цілей організації. Недолік в тому, що
використання її неформальним лідером може завадити досягти цілей
організації.
Перед тим як назвати форми влади хочеться зауважити що науковці в
цьому питанні набули розбіжностей, так наприклад, у Мескона форм
п'ять, а у Шегди 3, та визначення форм деяких неспівпадає.
Форми влади:
1. Примус. За її допомогою карають, чим самим знищує потреби
виконавця. Недоліки: страх на робочому місці, неможливість
підтримувати ефективний контроль, так як робітники мають свідомо
обманювати організацію.
Переваги: якщо пропонуються конкретні заходи, то діє страх
ефективно.
2. Винагорода. Задовольняє потреби та надає задоволення.
Недоліки: неспівпадіння у визначені винагороди (гроші, посада,
матеріальні цінності тощо).
Переваги: усвідомлення власносної гідності через виконання
необхідної роботи для фірми.
3. Еспертна влада. Виконавець вірить, що той, хто впливає має
спеціальні знання, які дозволять підлеглому задовільнити потреби.
Недоліки: діє повільніше ніж влада харизми.
Переваги: гармонійний баланс між керівником - підлеглим.
4. Законна влада. Впливова особа має право віддавати накази, а
підлеглий має зобов’язанням - підпорядковуватися йому (це
сприймається як закон, якому за традиціями слід підкорятися, тому
називають її ще традиційною із-за ієрархії).
Недоліки: недостатнє використання потенціалу людських ресурсів із-
за неврахування формально повноваження осіб, їх інформованість з
проблеми, питання.
5. Еталова влада (влада прикладу). Виконавця приваблюють певні
характеристики та властивості керівника.
Перевага: велика повага до керівника, висока продуктивність
правильного виконання завдання.
6. Переконання. Використовуючи переконання, керівник мовчки допускає,
що виконавець має частку влади, яка може зменшити можливість
керівника діяти.
Недолік: повільний вплив та невизначеність;
Перевага: виконання роботи людиною, на якого впливають, не потрібно
буде перевіряти, і він буде намагатися виконати її в більшому обсязі,
ніж мінімальні вимоги, враховуючи себе співавтором задачи. Переваги
містять лише потенційну користь, так як бувають випадки коли примус
більш доцільно використовувати.
7. Участь. Керівник спрямовує зусилля робітника та сприяє вільному
обміну інформації. Участь апелює до потреб більш вищого рівня -
влади, компетентності, успіху чи самовираженню. Використовувати
необхідно тоді, коли потреби є активними мотивуючими факторами, при
умові, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на
мету, яку він/вона власно обрали.
Недолік: індивідуальний підход кожного до завдання, ускладнюється
процес виконання.
В розглянутих формах влади останні дві є форми впливу, які здатні
покликати виконавця до активної співпраці. Значить саме за допомогою
переконання та участі керівник має ефективно керувати. Чим більше
проявляються форми впливу, тим сильніша, міцніша влада керівника.
Страх, винагорода, традиція, харизма, разумна віра, переконання та
участь в керуванні є інструментами, які керівник використовує для
впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Але навіть керівник,
який не має в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен приймати до
уваги і інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути
достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи - переважно натхнення
- спрямованого на досягнення цілей організації.
Найбільш сильний вплив буде тоді, коли виконавець високо цінить ту
потребу, до якої апелює, вважає важливим її задоволення чи
незадоволення та міркує, що його чи її зусилля обов'язково виправдають
очікування керівника. І навпаки, якщо будь-який з цих компонентів
відсутній, влада впливаючого зменшується чи зникає взагалі.
Якщо поглянемо з точки зору Файола, то побачимо, що влада є право
віддавати розпорядження та сила, яка примушує їм підкорятися.
У керівника розрізняють авторитет влади на основі статуту та
особистий авторитет, який заснован на розумі, знаннях, досвіду
(додаток до влади за статутом).
Відповідальність - це венець влади, де діє влада виникає і
відповідальність. Санкції винагороди чи покарання. Санкції актів влади
належить до числа існуючих умов доброго керування. Важко встановити
ступінь відповідальності керівника. Коли велика кількість агентів
(мастера, начальники цехів, відділів). Межі цієї відповідальності, її
матеріальний еквівалент не піддається врахуванню, обліку.
Санкція є якісна оцінка результатів акту. Боягуство
відповідальності паралізує більшість початкових засад та зводить на
"ні" якість.
Добрий начальник має поширювати новколо себе мужність
відповідальності.
Найкращий гарант проти зловживання владою та послаблень з боку
великого керівника – його особисті переваги, і в особливості його
високий моральний облік. Але, що ні вибір, ні володіння власністю не
забезпечує названих якостей.
Але з цього видно, що за відповідальністю формується загальна
кількість працюючих, але має протилежний приклад у Форда, який
стверджує, що промисловість не вимагає людських жертв. Фордівська
фабрика не знає організації, посад з обов'язками. Їх стільки скільки
необхідно - на кожного всю відповідальність. "Все можна робити краще,
ніж робилось до цього часу!" Сконцентувати всі сили на справі.
2.1 Стилі керівництва
Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі
керівництва. Німецький вчений Курт Левин розрізняє стилі за характером
прийнятття рішення в соціальній групі:
V Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на
припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на
себе відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою
грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою
централізацією керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення,
жорстким контролем за діяльність підлеглих. Співробітники повинні
виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мініум
інформації. Керіваник такого стилю, як правило, відмовляється від
послуг експертів, думок підлеглих, не вносить свої пропозиції на
обговорення. Він прагне уникнути таких ситуацій, в яких могла б
проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва:
накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг.
Зацікавлення співробітників не враховується. В спілкуванні з людьми
характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість,
нетактичність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва
інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.
V Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням
керівника до виработки рішень, розподілом повноважень та
відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник
колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який
дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де
автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести
доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати
робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а
при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий
результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє
досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади
підкріплюється особистим авторитетом.
V Ліберальний стиль характеризується безініціативністю, невтручанням
в процес робіт. Люди-керівники, які недостатньо компетентні, не
впевнені в міцності свого службового місця, вони непринципіальні,
питання вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах з підлеглими
коректені та ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі
до підлеглих та не люблять контролювати їх роботу. Надаючи
незаслуговані пільгі прагнуть закріпити власний авторитет.
Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно
від стилю керівництва мотивація співробітників – один з важливих
факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.
Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо
різноманітності думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці.
Персонифікуюча групировка стилей управління
|Автори |Стиль |
|Левін, Ліппіт |Автократичний |
|Уай |Демократичний, попустительський |
|Журавльов |Директивний, колегіальний, ліберальний |
|Лікерт, Кац, Мак-Коул |Орієнтований на завдання |
|Морзе, Жупльєв |Орієнтований на людей |
|Хелпін, Уінтер |Ініціюючий та погоджувальний |
|Блейк та Моутон |Піклування про виробництво, про людину |
|Хаус |Інструментальний, стимулюючий, підтримаючий |
| |участь |
|Херсі та Бланшар |Вказання завдання, підтримання участі, |
| |делегування |
|Врум та Йєтон |Автократичний, консультативний, повна участь |
|Кузьмін, Волков, |Контактний, цілепозитивний, делегуючий, |
|Емельянов |проблемоорганізований |
Характеристика стилей керівництва
|Параметри |Авторитарний |Демократичний |Ліберальний |
|взаємодії | | | |
|керівника | | | |
|–підлеглого | | | |
|Прийняття |Односібно |Радиться з |Чекає вказівок |
|рішення |вирішує питання|підлеглими |від |
| | |перед прийняттям |керівництва чи |
| | |рішення |рішення |
| | | |ради |
|Спосіб |Наказує, |Пропонує, прохає |Прохає, вмоляє |
|доведення |розпоряджається| | |
|рішення до |, | | |
|виконавця |командує | | |
|Розподіл |Бере на себе чи|Розпоряджається в |Знімає з себе |
|відповідальност| |межах повноважень |будь-яку |
|і |перекладає на | |відповідальність |
| |підлеглих | | |
|Відношення |Пригнічує |Збагачує, |Віддає ініциативу|
|до ініциативи |повністю |використовує |в |
| | |в інтересах справи|руки підлеглих |
|Відношення до |Лякається |Підбирає ділових, |Підбором кадрів |
|підбора кадрів |кваліфікованих | |не |
| | |грамотних |займається |
| |робітників, |робітників | |
| |прагне від | | |
| |них позбутися | | |
|Відношення до |Все знає – все |Постійно збагачує |Поповнює власні |
|недоліків |вміє |свою кваліфікацію,|знання |
|власних знань | |враховує |та підтримує цю |
| | |Критику |рису у |
| | | |підлеглих |
|Стиль |Тримає |Дружньо |Лякається |
|спілкування |дистанцію, |спрямований, |спілкування, |
| |нетовариський |любить спілкування|спілкується з |
| | | |підлеглими |
| | | |лише за їх |
| | | |ініциативою |
|Характер |Керується |Рівна манера |М’який, |
|відносин з |настроєм |спілкування. |підкорений |
|підлеглими | |Постійний | |
| | |самоконтроль | |
|Відношення |Прибічник |Прибічник розумної|Вимагає формальну|
|до дисципліни |формальної | | |
| |жорсткої |дисципліни, |дисципліну |
| |дисципліни |здісйнює | |
| | |диференційний | |
| | |підхід | |
| | |до людей | |
|Відношення до |Вважає |Використовує різні|Діє таким же |
|морального |покарання |види |чином |
|впливу на |основним |стимулів постійно | |
|підлеглих |методом | | |
| |стимулювання, | | |
| |надає | | |
| |перевагу | | |
| |обраним | | |
| |лише в свята | | |
2.2 Теорії “X” та “Y” МакГрегора
Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичный керівник
володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в
випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до
потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це
той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений
в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по
відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:
1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості
уникають роботи.
2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися від
відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль
і загрозу покарання.
На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше
централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм
свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в
межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти
психологічний тиск, як правило, погрожувати.
Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує
винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує
залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну
турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те,
щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він
зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не
був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі,
структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил,
що жорстко регламентують поведінку співробітника.
Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від
представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:
1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки
приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть
використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а
інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частичяо.
Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким
механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:
Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.
Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Організації, де домінує демократичный стиль, характеризуються високим
ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь в
прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.
Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим
визначити свої власні цілі в відповідності з тими, що він сформулював.
Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі
їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана
до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він
повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник
витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв’язуюча ланка,
забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому
і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.
Оскільки демократичный лідер припускає, що люди мотивовані потребами
більш високого рівня — в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженнні, —
він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. В деякому
сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди до деякого ступеня
самі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама є
винагородою. В високому ступені демократичний керівник також сприяє тому,
щоб підлеглі розуміли, що їм предстоїть вирішувати більшу частину проблем,
не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в
створення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим і
знадобиться допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутися до керівника.
Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає
направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми
організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і
оцінювати альтернативні рішення.
2.3 Лайкертові системи керівнийтва
Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння
аитократичного і демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його
колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему,
порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою
продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю
в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму
по теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою
продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах
від однієї крайности — зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої —
зосереджені на людині (теорія «Y)».
Континіум стилей лідерства Лайкерта
Направлений на працю
Направлений на людину
Стилі
лідерства
Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що
орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі
і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.
Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить
Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам
ефективності і винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту,
ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.
В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на
людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності
праці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений
на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам
максимально брати участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і
встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він
активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми
і заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений
на людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до
участі в управлінні.
На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль
керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину.
Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в
значному ступені і водночас. Результати також показали, що стиль
керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв
підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою
керівника.
Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові
системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть
класифікувати поведінку кервників.
1. Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть піддтримувати
авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють
підлеглим, хоча і обмеженно, приймати участь в прийнятті рішень.
Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках
покаранням.
2. Благосклонний автократ.
3. Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру
до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь
довіри між кервниками та підлеглими.
4. Має на увазі групові рішення та участь працівників в прийнятті
рішень. За думкою Лайкерта, вона сама діюча. Ці керівники
повністтю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між ними дружні
та взаємо довірчі. Прийняття рішень максимально
децентралізовано. Спілкування двустороннє та нетрадиційне.
Лідери цієї системи орієнтовані на людину – в протилежність
керівникам системи 1, які в свою чергу орієнтовані на працю.
Лайкерт виділяє : «Нові інтереси, нові ринки ті нові стратегії
продажу, відкриті одним спеціалістом по збуту, тот час же стають
загальними для групи, які вона розвиває і удосконалює ... взаємодія
людини з людиною на зібраннях, де домінує керівник, не створює
групової локальності та має більш меньший вплив на мотивацію
збутовиків, ніж груповий вплив та проведення зборів, де приймаються
рішення.»
Стилі лідерства Лайкерта
Система 1 Система 2 Система
3 Система 4
Експлуататорсько Благосклонно Консультативно
Заснована на
-авторитарна -авторитарна -демократична
прийнятті участі
4. “Решітка менеджменту” Блейка та Мутона.
Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям,
розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і
популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що
включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми
ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось
ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль
керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують
середні і чотири крайніх позицій решітки, як:
1.1 — страх перед бідністтю. З боку керівника вимагається лише
мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить
уникнути звільнення.
1.9 — будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих
людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність
виконання завдань.
9.1 — авторитет — підпорядкування. Керівник дуже піклується про
ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на
моральний настрой підлеглих.
5.5 — організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання
завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.
9.9 — команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності,
керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей
організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу
ефективність.
Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем
керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції
9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги
до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також
зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і
однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна
підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам
наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї
роботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпіричних
досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї
управлінської решітки.
3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва
Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між
стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але як
вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А саме
які? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось,
що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вона визначає
певну поведінку, стиль керівника.
Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогають
розібратися в складностях процесу керівництва.
3.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до
ситуації.
Пропонує: ситуації стабільного стилю.
Фактори які впливают на поведінку керівника:
1. Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до
робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)
2. Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація).
3. Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду,
підтримку).
Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має
добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження,
мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність
цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на
людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли
самомотивонані робітники, що не так часто зустрічається
3.2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара
Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає
здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти
поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник
визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає
конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати,
брати участь, делегувати.
Стилі:
S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини),
здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;
S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини),
підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за
середнього рівня зрілості;
S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на
задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності
підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;
S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини),
підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли
зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь
зрілості.
Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь
гнучкості може не відповідати реальності.
3.3 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса
Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації
через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:
1. Пояснення того, що очікується від підлеглого.
2. Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують
дії.
3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції
керівника, які вони можуть задовільнити.
5. Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.
Згідно з цим
Стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний
(на задачі).
3.4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона
За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність
достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми,
згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного
рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми
(задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими
при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий –керівник", а
потім визначається стиль керівництва:
АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої
інформації.
АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте
рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки
альтернативи.
СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та
вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не
відображати вплив підлеглих.
СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте
рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.
СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте
альтернативу, їх рішення цінне для вас.
Список використаної літератури:
1. Обозов Н. Н.“Психология работы с людьми». К., 1990 – с.87.
2. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1997. – с.
99.
3. Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста.
4. Управление - это наука и искусство. М., Республика, 1992. -
с. 12.
5. Шегда А. В. “Основи менеджменту”. К., Знання, 1998. - с. 211.
6. Хміль Ф.І. “Менеджмент”. Київ “Вища школа” 1995р. С. 171.
7. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. “Основы менеджмента”. Москва
– Издательство “Дело” 1997г. С. 203.
8. Щекин Г.В. “Практическая психология менеджмента”.К.:
“Україна”. – 1994г. С. 294.
9. “Менеджмент организации” учебное пособие.
10. В.В. Гончаров «В поисках совершенства управления :
Руководство для высшего управленческого персонала» т.: 1,2.
Реферат на тему: Классификация управленческих решений
Министерство образования РФ
Уральский Государственный Экономический Университет
Кафедра менеджмента
Реферат
Классификация управленческих решений
Исполнитель: ст. гр. М-97 Скочко М.С.
Руководитель: проф. Пирожков В.А.
Екатеринбург
2001
Введение
Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к
какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься
человеком в трех основных системах: технической, биологической и
социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на
стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью,
управление человеческими ресурсами, управление производственной и
обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании
(методология, структура, процесс, механизм), управленческое
консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.
Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации,
разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план
мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается
в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека,
коллектива, общества.
В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут использоваться
разные формы.
Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт,
протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт,
положение, правила, модель.
Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение,
наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет,
деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.
Концептуальная модель организации используется для разделения
управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты:
рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов,
затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию,
ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль,
внешнеэкономическую деятельность, инновационную деятельность, системный
аудит организаций.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества
вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
1. Типология управленческих решений
1.1 Творческий характер управленческого решения
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества
вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три
момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто
интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их
выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека
проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение
приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во
сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно
разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода
озарение.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти
решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так
как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут после
пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительной
деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по
каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый
Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы,
газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической
системы элементов (система элементов Менделеева).
УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в
общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует
данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение при разработке и
выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъюнктурной и
малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может быть
полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса
Московского государственного университета и Государственного университета
управления выпустили несколько сборников управленческих ситуаций с
вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате
реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты
и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая
проработка предлагаемых решений. УР, основанные на суждениях, — самые
дешевые по затратам на их формирование и выбор. Руководители ряда компаний
сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис.
1.):
а) Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема
Решение
б) Новая Текущая
ситуация Проблема Решение
цель
Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:
а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми
(плановыми) целями
Рациональные УР основаны на профессиональном использовании
управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и
выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).
1.2 Классификация УP
Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки
эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта
исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена
следующая классификация УР (рис. 2):
• по функциональной направленности:
планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие,
информирующие;
•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и
корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные,
сезонные;
•по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные
(нет альтернатив);
• по масштабам воздействия: общие и частные;
•по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с
вероятностным исходом;
•по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные, осторожные;
• по методам переработки информации:
алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;
• по способу фиксации: письменные и устные.
Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная
направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала
разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых
мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются
необходимые параметры для стратегического или тактического планирования
деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным
проблемам функционирования компании, например, совершенствованию
организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного
управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам
активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы
для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для
обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например,
решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании
изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на
обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных
рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего
аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений.
Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для
работников компании и предоставления им необходимой информации, например,
информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей
поездке на экономический семинар в г. Давос.
Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в
индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный
подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от
руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого
подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени,
разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его
выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для
руководителя, так и для исполнителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера»
(М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:
Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в
корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не
комитетами, а отдельными лицами.
Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью,
меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных
подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном
подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с
индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает
руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов
участвующих в его разработке специалистов.
Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть
сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся
ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и
сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими
нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто
относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.
Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании
в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные
решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну
сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути
не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности
нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.
Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии
РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о
дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные
УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с
календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении
графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению
помещений компании и т.д.
Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы
управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и
степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую
предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер
большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-
технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР
имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР
требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно
быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать
УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР
обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для
повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их
трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.
Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным
коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую
направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР
разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно
быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР
разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме
деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается
неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех
сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно
довести до сведения всех сотрудников, знающих его.
Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют
стратегические, тактические и оперативные УР.
Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом
ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).
Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и
разрабатываются т .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых
элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или
возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР
являются кратковременными.
Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с
достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много
понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не
совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют
несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда
параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма
зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный
результат УР.
Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных
характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают
менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям,
выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к
принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные
решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые
разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как
следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются
недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают
контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких
решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо
активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без
тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих
силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно
поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не
бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью
оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу,
большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении
проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в
его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют
алгоритмический метод переработки информации, который предполагает
относительно строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе
правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет
экономической эффективности нового производства должен осуществляться по
разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью
других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках
не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается
качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать
и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений,
опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов
можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого
носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод
называется эвристическим.
Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР —
довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры,
как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения
производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые
УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или
ответственные — по нескольким.
Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды,
т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия
принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является
открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий
полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и
партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных
себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.
Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для
которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР
только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия.
Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей
руководителя, то это многоуровневое воздействие.
Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти
ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К
объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации
и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям
относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого
продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе
являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при
разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны
придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному
руководителю):
Нормы подчиненности
Тип совместимости функций управления Кол-
во подчиненных, чел.
Одинаковые функции
30-40
Однотипные функции
10-12
Разнотипные функции
5-6
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны
на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не
более б человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, а
также их сочетания.
Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия
ресурсов, при котором на них нет ограничений.
Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих
фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее
ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для
исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде,
если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение,
озвученное руководителем.
Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель
разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с
человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание
управленческой консультации.
В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя
информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному
директору для общего управления информационными ресурсами компании.
1.3 Требования к управленческому решению
Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия
их достижения (табл. 1.):
|№ |Наименование ребования |Условие достижения |
|п/п| | |
|1 |Соответствие действующему |Контроль со стороны |
| |законодательству и уставным документам |юриста, референта |
| |предприятия | |
|2 |Достижение своевременности (нельзя |Знания и интуиция |
| |спешить или запаздывать |руководителя |
|3 |Наличие четкой целевой направленности и|Формирование и |
| |адресности (исполнителям должно быть |доведение целей, |
| |ясно, на что направлено разрабатываемое|сроков выполнения до |
| |решение и какие средства будут |каждого работника |
| |использоваться) | |
|4 |Отсутствие в тексте противоречивостей |Контроль со стороны |
| |решения самому себе или ранее |юриста, референта |
| |реализованным | |
|5 |Возможность организационной |Заключение |
| |выполнимости |специалистов или |
| | |экспертов |
|6 |Наличие параметров для внешнего или |Составление рабочих |
| |внутреннего контроля его выполнения |документов |
|7 |Учет возможных отрицательных |Заключение внешних |
| |последствий при реализации решений в |экспертов |
| |экономической, социальной, | |
| |экологической и других областях | |
|8 |Наличие у руководителей соответствующих|Внедрение должностных|
| |полномочий (прав и ответственности) для|инструкций и |
| |реализации управленческих решений |положений об отделах |
| | |и службах |
|9 |Наличие возможности обоснованного |Набор расчетов и |
| |положительного результата |предположений |
2. Свойства качественных решений
Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают
понятия «качество» и «эффективность».
Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух
взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки
решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две
модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически
реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества,
а ко второму — эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений
рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения
возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь
получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность
характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами,
качество управленческого решения — это степень соответствия параметров
выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик,
удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая
возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует
отнести:
• научную обоснованность;
• своевременность;
• непротиворечивость;
• адаптивность;
• реальность.
Рассмотрим их подробнее;
Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета
как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и
тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором,
обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является
компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть
компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также
реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными
знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет
компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления
конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого
объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с | |
