|
Реферат: Конфликты в менеджменте (Менеджмент)
Содержание:
Введение. 2
Природа конфликта в организации. 3
Что такое конфликт. 3
Типы конфликта. 5
Внутриличностный конфликт. 5
Межличностный конфликт. 6
Конфликт между личностью и группой. 6
Межгрупповой конфликт. 6
Причины конфликта. 7
Распределение ресурсов. 7
Взаимозависимость задач. 8
Различия в целях. 9
Различия в представлениях и ценностях. 9
Различия в манере поведения и жизненном опыте. 10
Неудовлетворительные коммуникации. 10
Модель процесса конфликта 11
Последствия конфликта. 12
Функциональные последствия. 12
Дисфункциональные последствия. 13
Управление конфликтной ситуацией. 14
Структурные методы. 14
Разъяснение требований к работе. 14
Координационные и интеграционные механизмы. 15
Общеорганизационные комплексные цели. 15
Структура системы вознаграждений. 16
Межличностные стили разрешения конфликтов. 16
Уклонение. 16
Сглаживание. 17
Принуждение. 17
Компромисс. 18
Решение проблемы. 18
Применимость различных стилей разрешения конфликта. 19
Организационное развитие 20
Предпосылки и ценности ОР 22
Люди как индивидуумы. 22
Люди в группах и лидерство. 23
Люди и организация 23
Эффективность программы организационного развития 24
Список литературы 25
Введение.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность
гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти
правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный
механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как
весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что
полное отсутствие внутри организации конфликта- условие не только
невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна
гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться
статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство
должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом
реагировать на изменения внешней среды.
В данной работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов, перемен и
стрессовых ситуаций в организациях, а также описать методы эффективного
управления ими.
Природа конфликта в организации.
Что такое конфликт.
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество
толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт - это
отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть
конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была
принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же
самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,
бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его
необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно
разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в
трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной
школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к
эффективности организации в большой степени опирались на определение задач,
процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной
организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном,
устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть
использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были
склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали
возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями
организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между
полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами
руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак
неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,
хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение
конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который
на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может,
вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и
уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные
решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того,
чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не
будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт
помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает
процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям
возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные
потребности в уважении и власти. Это также может привести к более
эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение
различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить
к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо
знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы
выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликта.
Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом,
необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким
образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято выделять
четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты
смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их
разрешения или использования на пользу предприятия.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако
его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других
типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее
распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы или, например, когда производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования
показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой
удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также
в период стрессового состояния.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он
проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за
ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования
оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку
ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти
ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения
личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и
цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если
эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например,
обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет
считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет
убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот
человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать
близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как
источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.
Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть
конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится
к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с
ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта-
конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются
ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования
и т.п.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы
наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет
значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать
больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти
неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа
зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все
организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов,
при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы
способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о
межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным
персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость
производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от
штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,
штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в
тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда
выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении
своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определённые типы организационных структур также увеличивают
возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при
матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип
единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах,
поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей
собственной области специализации. В организациях, где основой
организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не
создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному
общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность
конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся
более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит
потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее
внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например,
отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной
продукции и её разновидностей, потому что это повышает
конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели
производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-
эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее
разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть
определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди
могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.
Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например,
подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего
мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может
выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно
выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения
конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют
агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово.
Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например,
если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки»
из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов,
подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие
распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт-
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также
предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и
довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Ниже представлена модель конфликта как процесса, которая наглядно
представляет, что существование одного или более источников конфликта
увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе
управления.
Модель процесса конфликта
| |Управленческая | | |
| |ситуация | | |
| | | | |
| | | | | | |
| |Источники | | | |
| |конфликта | | | |
| | | | | | |
| |Возможность | | | |
| |разрастания | | | |
| |конфликта | | | |
| | | | | | |
| |Реакция на | |Конфликта не |
| |ситуацию | |происходит |
| | | | |
| | | | | | |
| |Конфликт | | | |
| |происходит | | | |
| | | | | | |
| |Управление | | | |
| |конфликтом | | | |
| | | | | | |
| |Функциональные и | | | |
| |дисфункциональн. | | | |
| |последствия | | | |
| | | | | |
| | | | | |
Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта,
стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять
ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда
реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или
которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают,
что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Последствия конфликта.
Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них
заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который
приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою
причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к
минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -
враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях,
возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и
синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их
мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены
группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение
начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут
образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия,
мешающие достижению целей.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и
снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с
другими группами в организации.
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях
как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения
взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем
решению реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие
характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной
конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить
соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от
каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие
параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто
предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и
ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.
Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до
подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной
ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых
распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий
упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия
по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему
начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные
группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из
компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом
сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная
служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух
или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой
методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных
общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в
деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds»,
имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С
самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не
только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает
и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными
средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным
целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче
соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом,
оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.
Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или
групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной
ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его
позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и
занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что
«мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой
«сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя
к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей
в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема
останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку
зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением
других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется
властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где
руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить
инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято
неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного
персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но
лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в
управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт
к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время
поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс
действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не
старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении
проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию
этого стиля разрешения конфликта:
Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для
всех сторон.
Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой
стороны.
Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайть положительное отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Применимость различных стилей разрешения конфликта.
Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей
разрешения конфликта.
|Степень| |Высокая| | | |Решение проблемы | |
|внимани| | | | | | | |
|я | | | | | | | |
|сторон | | | | | | | |
|ко | | | | | | | |
|взгляда| | | | | | | |
|м и | | | | | | | |
|интерес| | | | | | | |
|ам | | | | | | | |
|других | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | |Сглаживание | |Компромисс | | |
| | | | | | | | |
| | |Низкая |Уклонение | | | |Принуждение |
| | | |Низкая | | | |Высокая |
| | | |Внимание сторон ко взглядам и интересам других |
В центре обсуждения проблем управления конфликтом были индивидуумы и
малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноценную готовность
к разрешению конфликтов, руководство должно предусмотреть способность к
такой восприимчивости в самом построении организации и в своих
управленческих действиях. Осознание этого привело к созданию концепции
организационного развития, обычно обозначаемой ОР. Концепция
организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее
быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для
систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки
разнообразных инновационных перемен с целью повышения эффективности
организации. Метод ОР чрезвычайно актуален в настоящее время и потому
требует отдельного освещения.
Организационное развитие
Что такое организационное развитие
ОР определяется как «долговременная работа по усовершенствованию
процессов решения проблем и обновления в организации путем более
эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации –
при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп – применяя
теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование
действием».
Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет
оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей,
исходящих от внешней среды. Усовершенствование процессов обновления
организации связано с процессами решения проблем в организации. Обновление
организации – это процесс предложения, создания и сохранения под контролем
таких необходимых перемен, которые дают возможность организации стать или
остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить проблемы,
извлечь уроки из своего опыта.
Культура связана с социальной системой организации – это преобладающие
нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в
организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на
повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Все
организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и
описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с
людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и
тому подобное.
Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень
участия в управленческом воздействия на культуру. Перемены в
организационной культуре не являются исключительным правом высшего
руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической
верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных
с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре
организации.
Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по
организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его
подчиненных.
Исследование действием представляет собой базовую модель исследований,
применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит
из следующих этапов:
> Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи
таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и
документы компании.
> Передача этих данных различным членам организации.
> Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете
полученных данных.
> Реализация планов действий.
> Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и
повторение этого же цикла.
Предпосылки и ценности ОР
Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции
организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям
как лидерам и членам групп, людям как членам организации.
Люди как индивидуумы.
Как правило, люди стремятся к личному росту в социальном плане и
удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают
и стимулируют. Большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать,
гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют
условия большинства организаций. Огромное количество конструктивной энергии
может быть освобождено, если это признают в организациях; например, путем
обращения к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений.
Однако часто члены организации на своем опыте убеждаются – то, что они
воспринимают как конструктивные усилия, может быть обречено на провал,
поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой
наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя
отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за
приверженности некоему принципу цепи команд.
Люди в группах и лидерство.
Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на
неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее
членов. Еще одна предпосылка состоит в том, что подавленные негативные
отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на
решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается
также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в
большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно. Люди,
как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и
взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не
может выполнять все задачи и функции, которые должны быть исполнены при
групповой динамике. В результате, члены группы должны играть определенные
роли, гармонично сочетающиеся с эффективным лидерством.
Люди и организация
Отношения и поведение людей в организации находятся под сильным
влиянием стиля лидерства и «климата» на высших уровнях руководства.
Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние
на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и
отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия,
политической, с позиций власти и влияния в организации, внутренней борьбы,
настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию
распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и
взаимодействия на всех этих уровнях.
Последняя предпосылка заключается в том, что силовое разрешение
конфликта, например, победа одной стороны и поражение другой, в конечном
счете, не является благоприятной для решения организационных проблем. Кроме
того, для осуществления перемен в культуре и людях требуется длительное
время. Наконец, изменения в функционировании организации, возникающие в
результате усилий по организационному развитию, требует необходимой
поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки,
вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров. Постановки задач и
коммуникаций – короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов.
Эффективность программы организационного развития
Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по
своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может
произойти достаточное количество других перемен, не входящих в мероприятия
по ОР. Они могут оказывать значительное воздействие на эффективность
организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и
новая технология, внедренная в организации. Исследования в области ОР
показывают, что эта система структурирует иерархию организации и
значительно повышает функциональность и производительность. Наглядным
примером будет то, что метод ОР показал положительные результаты в
отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль,
затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров,
удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками,
самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Однако нет
единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность
организации посредством мер по ОР. Следовательно, только талантливый
руководитель в состоянии проводить разнообразные программы и объективно и
точно реагировать на изменения в рабочей группе и организационной системе.
Список литературы
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994
2. Зигерт В., Ланг Л. «Руководить без конфликтов», М.: Академический
проект, 1990
3. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995
4. Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 1995
5. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI
века». М.: Экономика, 1991
Реферат на тему: Конфликты в организации
Содержание:
1. Сущность конфликта
2. Причины возникновения конфликтов в организации
3. Управление конфликтом
Список использованной литературы
1. Сущность конфликта
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе,
своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между
потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация
которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и
потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том,
что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей,
которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием
конфликта.
Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное
явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное
и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о
всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных
результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты,
а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование
конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:
. не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;
. найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда
насильственные действия все же совершились и стали средством
углубления конфликтов;
. добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в
конфликте.
Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для
совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются
определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно.
Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в
своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать
без внутренней напряженности и без столкновений между определенными
позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так
называемыми кликами.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают
наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о
взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе
их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс
взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их
интересов.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений,
взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда
выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда
существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие
людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди
просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и
вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного
взаимодействия его участники получают возможность выражать различные
мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом
заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не
означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный,
межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью
соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди,
а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто
кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности,
чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать
внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут
принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой
конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые
требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие
перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости
находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов
конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители
считают, что единственной его причиной является несходство характеров.
Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах,
взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако,
более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как
правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем
и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель
предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что
подчиненный не желает работать в полную силу."
По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно
выделить следующие типы межличностных конфликтов:
а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной
организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем
будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки
и менеджерами нижестоящих уровней;
б) конфликты между рядовыми сотрудниками;
в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между
руководителями одного ранга.
Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы
устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы
должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как
негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и
неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например,
между руководством и исполнителями, между работниками различных
подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между
администрацией и профсоюзом.
Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так
или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное,
как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые
определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные
конфликты, возникающие между подразделениями организации, между
управляющими и работниками, между производителями и потребителями
продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более
общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей
своей управленческой деятельности.
2. Причины возникновения конфликта в организации.
Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две
стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой
оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и
ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально
конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой
легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия,
то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений
и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения
конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы
столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов
технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности
в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось
систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их
взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты.
Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что
работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы
менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей
людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той
противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует
сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение
конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало.
Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается
график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод
коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко
возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях
работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть
достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты
выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в
жизнедеятельности коллектива.
Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что
сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной
и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она
выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с
другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более
высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает,
что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и
проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать
постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее
точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы
этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед
внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель,
даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства -
иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием,
а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления.
Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями,
которые предъявляются снизу.
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации
заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой
организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений
между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы
происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу,
которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры,
тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот
несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность
организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник
внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности
сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях
ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически
неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а
больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где
один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в
выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения
может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных
неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование.
Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в
том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает
по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные
подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более
разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом
производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска
продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением
простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно,
преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и
непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы
достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже
если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более
интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные
представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его
решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто
связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная
передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является
не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая
коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина
возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее
основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже
нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом,
характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек
своеобразен и уникален.
Порой психологические различия участников совместной деятельности столь
велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения
всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о
психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все
большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов
увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой
возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное
взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят
затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все,
чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой
стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в
конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет,
последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в
свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
3. Управление конфликтом
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть
положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем
достижению целей организации.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы
управления конфликтным взаимодействием.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность
гармоничного функционирования организации. Представители административного
направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то
организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого
направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.
1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение
требований к результатам работы каждого конкретного работника и
подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и
обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа
единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций",
так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у
работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они
могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых
сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей
которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно
такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому
способствует информированность всех работников о политике, стратегии и
перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в
различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование
целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет
людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их
в функциональные.
4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности
работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и
работников. Например, если премировать работников службы техники
безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это
приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и
эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение
выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению
безопасности.
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными
методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие
эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии,
пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не
интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену"
в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его
действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем
более долговременные в перспективе отношения связывают участников
взаимодействия (как например в семье или организации), тем более
целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о
сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением,
для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на
принуждении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации,
угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть
настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление
инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за
ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится
уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет
разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация
может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если
сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через
некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае
нереалистических конфликтов.
Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от
собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему
навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет
разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с
противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован
и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера
доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить
подчиненными.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения
осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится,
так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро
преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и
дисфункциональные последствия компромиссного решения, например,
неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в
несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его
проблема была решена не до конца.
Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на
убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это
неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что
правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг
друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность
проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.
Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за
счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество
обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические
особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные
межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества
должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт
функциональным.
Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления
конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное
вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной
организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно
диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации
относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.
Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть
основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать
как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные
решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта
и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень
важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая
предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не
будет эффективной:
V установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
V разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
V обеспечить себе поддержку.
Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников
конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество
могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно
знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их
готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997.
3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.-
М.: Инфра-М, 1996.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.:
Дело, 1992.
5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-
школа "Интел-синтез", 1996.
| |
