|
Реферат: Наблюдательный совет (Менеджмент)
1. 4. Критерії оцінки ефективності роботи ради.
Наше загальне обговорення проблеми ефективності роботи ради є доброю
основою, що дає змогу конкретизувати критерії та питання, на підставі яких
можна оцінювати раду. Список цих питань не може бути коротким, адже в ньому
слід урахувати сукупний вплив усіх чинників, що створюють умови, за яких
рада може зробити свій реальний внесок. Ми розробимо й обговоримо ці
критерії за трьома категоріями:
директори, їхні функції та організація роботи ради.
Конкретно питання сформульовані й подані далі. Список питань має слугувати
основою тільки для усного обговорення.
Склад директорів
Голова спостережної ради та головний виконавчий директор (ГВД)
створюють умови для діяльності ради й виводять раду на властивий їй рівень
ефективності. Їхня впливовість залежить від структури ради (унітарна чи
дворівнева) й від того, суміщені чи розділені функції голови та ГВД. Голова
і ГВД, що надають великого значення використанню можливостей ради, можуть
створити умови для таких дискусій, які сприятимуть підвищенню
компетентності й досвіду членів ради та підвищенню якості суджень
виконавчого керівництва. Рада й ГВД намагатимуться уникати боротьби за
владу; якщо ГВД прагне домінувати над радою, директори змушені будуть або
звільнити його, або самі піти з посад, або ж примиритися. Допоки ГВД не
веде компанію до провалу, ймовірніше, що члени ради змиряться і не
змагатимуться з ним.
Вибір кандидатів на посади директорів, призначення та увільнення. Важливо
обирати на посади директорів таких службовців, які б до всієї компанії та
її акціонерів ставилися прихильніше, ніж до окремих осіб. Якщо цінність
судження ГВД визначається його увагою до якісного керування компанією, то
комісія з невиконавчих директорів, вірогідніше, зробить неупереджене
запрошення. Директори можуть ввійти до ради, маючи багатий досвід і
глибокий розум, але їм все одно бракуватиме обізнаності в справах компанії.
Кожного нового члена ради слід зорієнтувати належним чином, подавши основні
відомості як про історію компанії та її ефективність, так і про технології
та економічні цикли всіх основних галузей діяльності.
Одним з найскладніших завдань є оцінка індивідуального внеску директорів.
Оцінка роботи виконавчих директорів звичайно становить частину здійснюваної
радою загальної оцінки ефективності роботи компанії. Але оцінка роботи
невиконавчих директорів викликає труднощі, оскільки звичайно ці люди
посідають поважне становище в діловому світі, мають багатий досвід.
Конфлікт із стороннім директором, що працює зле, — ще неприємніша. Коли
рада директорів неспроможна подолати цю проблему, то тим директорам, що
працюють ефективно, може загрожувати зменшення особистого задоволення від
роботи, крім того може відбутися знецінення внеску активних членів ради.
Ради директорів, які стикаються з такою проблемою, застосовують в
основному два способи її розв'язання: дотримання залізного правила стосовно
звільнення директорів, що досягли пенсійного віку, й формулювання умов
членства в раді, зокрема в особистій бесіді з головою. Хоча проблема
неефективності роботи директора є серйозною, доля невиконавчого директора,
що незадовільно виконує свої обов'язки, має розв'язуватися обережно й
делікатно. Якщо директор не припустився аморальності, не скоїв злочину, то
звільнення його з посади не мусить бути таким терміновим, щоб підривати
його репутацію.
Звільнення ГВД з посади — остання зброя ради директорів. Рідше
обговорюється необхідність заміни голови. Становище, як і згуртованість
невиконавчих директорів, визначає дієздатність ради:
1) невиконавчим директорам необхідно переконатися шляхом неофіційного
спілкування, що їхні негативні думки щодо голови або ГВД збігаються;
2) повинні бути розроблені механізми, котрі дали б змогу невиконавчим
дирекорам діяти як група, а не як гурт роздратованих осіб.
Звільнення директорів з посад дуже часто свідчить про недієздатність
ради як узгодженого цілого.
Склад ради директорів і рівновага.
Бажані характеристики директорів — ерудиція, чесність, мужність,
ентузіазм, досвідченість і компетентність. Збалансоване поєднання названих
чотирьох позицій дає змогу раді виносити критичні й незалежні судження, а
це є найголовнішою характеристикою вдалого складу ради. Щоб рада могла
виробити критичне й незалежне судження, до її складу повинні входити і
сторонні, і внутрішні директори в певному співвідношенні. У складі ради
повинно бути достатньо невиконавчих членів, щоб вони були спроможні усунути
з посади голову чи ГВД, що не виконує своїх обов'язків.
Портфель обов'язків: проблема правильної дії
Чи визначила рада директорів портфель обов'язків — набір функцій і видів
діяльності, що сприятиме зростанню авторитету компанії? Є три сфери, успіх
яких визначається роботою ради: розробка стратегії, верховний контроль і
визначення норм ефективності роботи компанії. Чотири ключові функії ради
директорів: формулювання стратегії, розробка політики, контроль над роботою
виконавчого керівництва і дотримання підзвітності. Зростання авторитету
компанії може бути сукупним результатом дії названих функцій, але для
підвищення ефективності роботи ради необхідною є її оцінка.
Визначення портфеля обов'язків членів ради. Оцінюючи портфель обов'язків
директорів, слід звернути увагу на його обсяг і на визначення тих
конкретних сфер, успішність яких залежить від роботи ради. В оцінку роботи
ради повинна входити систематична перевірка порядку денного, її засідань у
зіставленні з контрольним списком економічних питань та проблем управління.
Встановлення пріоритетів. Не всі питання вимагають однакової уваги, та й
часу в ради директорів обмаль. Одні сфери потребують регулярної перевірки
радою, інші слід контролювати зрідка. Наприклад, фінансове становище
компанії (капітальні витрати), ефективність роботи у зіставленні із
затраченими зусиллями і стеження за станом довкілля слід контролювати
регулярно. Розширення технологічних ліній, призначення вищого керівництва
(або членів ради) й основні питання реорганізації, навпаки, треба
обговорювати негайно по виникненню. Оцінка повинна визначити, чи приділяє
рада директорів цим питанням достатньо уваги. Переконавшись, що портфель
обов'язків належно сформований, рада директорів мусить визначити
найдоцільніші види діяльності ради.
Рівновага між радою директорів та виконавчим органом. Рівновага між владою
ради й виконавчого органу повинна чітко враховуватись, щоб не допустити
невиконання своїх обов'язків виконавчим органом. Рада може утримувати цю
рівновагу кількома способами, в будь-якому разі це сприятиме зростанню
авторитету компанії. Буде позиція ради діяльною чи пасивною? Ухвалення яких
рішень доручається виконавчому органу, а які є прерогативою ради? Можна
виділити п'ять видів діяльності ради: досягнення цілісного бачення, аналіз
альтернатив, втілення в життя стратегії, моніторинг та оцінка результатів.
Рада сама обирає види своєї діяльності. Ряд супутніх обставин впливає на
цей вибір, і, таким чином, залежно від рівноваги між радою і менеджментом
види діяльності ради, якими забезпечується її ефективна робота, можуть
варіюватися в різних компаніях та в різний час. Хоча загальна криза —
найочевидніший зовнішній чинник, подібні супровідні обставини впливають на
розподіл обов'язків і влад між радою і менеджментом. Вони справляють вплив
на організацію роботи ради, визначення її портфеля обов'язків, на добір
директорів.
Організація роботи: правильні дії
Існують певні базові процеси, які забезпечують ефективну роботу безвідносно
до призначення ради та її становища, допоки вона намагається бути сильною.
Мінімальні умови ефективної роботи: кількість часу та уваги, що
приділяються компанії, кількість та якість інформації, врівноважений склад
ради, комісії, необхідні для забезпечення охорони інтересів компанії. Рада
директорів, яка визначає свій портфель обов'язків з активної чи честолюбної
позиції, потребує для виконання своїх завдань більшої за мінімальну
кількості часу, інформації та комісій.
Інформація. Щоб скласти своє судження, різним директорам потрібна дуже
різноманітна за кількістю й формою інформація, тому можна порушувати лише
"зорієнтовані на ринок" питання: "Чи одержують члени ради необхідну їм
інформацію?", "Чи подається інформація стосовно важливих рішень своєчасно,
— щоб члени ради встигли обміркувати її та поставити питання?" Одержує рада
директорів спеціально зібрану й оформлену інформацію чи дістає ті ж
необроблені щомісячні звіти, що й виконавчі органи, — це справа смаку.
Проте, якщо рада одержує лише оперативні звіти, їй може бракувати
інформації, необхідної для стратегічного контролю. Якщо інформація
надходить лише з других рук і ніколи — з особистих поїздок на місця,
судження втрачають безцінну інтуїтивність, яка виникає лише при
безпосередньому спостереженні за станом фарики або за взаємодією керівників
окремих галузей чи підрозділів.
Психологічний клімат. Призначення ради директорів — виносити судження.
Психологічний клімат мусить сприяти конструктивній критиці та надійним
рішенням, що засновані на точному осягненні фактів та альтернатив. Інакше
кажучи, ефективний психологічний клімат ради директорів такий же, як і
ефективної команди з маркетингу чи команди вищого керівництва. Чинники, що
створюють такий клімат, варіюються від малопомітних до очевидних, вони
виявляються і в окремих деталях, і в загальному спрямуванні. Психологічний
клімат групи можна описати такими словами: байдужість, холодність,
ввічливість, критичність, несприйняття критики, правдивість, офіційність,
відвертість, схильність до гри, відкритість, політизованість, скритність,
неформальність, цілеспрямованість, напруженість.
Деякі характеристики психологічного клімату, скажімо несприйняття
критики, схильність до гри, байдужість, скритність і політизованість, не
сприяють ефективній роботі ради. Інші особливості є справою смаку: офіційні
стосунки чи неформальні Ще інші характеристики можуть визначатися темою:
взаємини напружені чи забарвлені гумором. Однак деякі характеристики е
істотно важливими: щирість, відкритість, ввічливість, критичність,
зацікавленість, правдивість, залученість, взаємодопомога. Визначаючи
портфель обов'язків і утверджуючи порядок денний, проектуючи дизайн
приміщення засідань ради і встановлюючи вимоги до ефективності роботи
виконавчих членів, рада директорів повинна зробити все необхідне для
створення такого психологічного клімату, який сприяв би плідній взаємодії
директорів.
Проведення оцінки ефективності роботи ради
Потрібно порушити два основних питання: хто має здійснювати оцінку та
коли потрібно це робити? Слід також розуміти, що мета оцінки не лише
перевіряти та критикувати, а й розробити конкретні рекомендації, щоб рада
поліпшила методи своєї роботи.
Хто має це робити?
Чи слід раді здійснювати самооцінку, чи треба запросити консультанта? Це
основна альтернатива: або оцінку здійснюють люди із ради, або це роблять
запрошені спеціалісти. Переваги та вади обох варіантів подано нижче.
Свої люди. У розпорядженні ради велика кількість варіантів:
бесіди віч-на-віч або спільні обговорення. Голова може, та, напевне, й
повинен, поговорити спочатку з виконавчими та невиконавчими директорами про
особисті внески директорів та їхнє задоволення діяльністю ради. Важливі
пункти можна внести на розгляд усієї ради або спочатку їх можуть обговорити
разом виконавчі та невиконавчі директори. Голова — основний виконавець у
цьому сценарії.
Ще один варіант:
невиконавчі директори можуть запропонувати та провести низку дискусій із
головою, виконавчими директорами та між собою. Складні питання, що
виникають, можна послідовно вносити на розгляд усієї ради. У будь-якому
разі оцінка буде неповною, якщо рада не обговорить значущі питання і не
буде вжито заходів, щоб їх вирішити. Обговорення оцінки без реальних змін
навряд чи варте зусиль, але певним чином може знищити довіру до самого
процесу.
Коли оцінку здійснює сама група, то найголовніша перевага в тому, що це
може значно збільшити почуття згуртованості групи та відданості завданням
ради. Рекомендації будуть швидше виконуватись у тому разі, якщо група
виробила їх сама в процесі тривалих обговорень та копіткої праці. Проте в
той же час є небезпека уникнення болючих місць. Проведення такої самооцінки
вимагає чималого вміння гасити конфлікти та правильно поводитися з групою.
Дозволити голові керувати цим процесом — значить зіткнутися з проблемами,
до яких може спричинити його особиста поведінка. Щоб провести всебічний
розгляд цього питання, голові або невиконавчим директорам необхідно
витратити неабиякий час. Як альтернативу можна запропонувати раді
здійснювати оцінку постійно протягом усього року.
Запрошення консультанта. Запрошені консультанти можуть зробити багато
корисного для груп та організацій, особливо коли ситуація потребує розгляду
болючих питань, які можуть набути персонального характеру. У випадку
запрошення людини ззовні необхідно з'ясувати, для кого працює консультант.
Як і в процесі самооцінки, консультант може працювати передусім з головою
або ж із невеличкою групою невиконавчих директорів (або з якимось їх
поєднанням). Хто тут клієнт — голова чи рада? Хтось мусить визначити
доручення та обсяг роботи консультанта, а також вирішити, кому треба
складати звіт.
Людина ззовні — це нейтральна особа, з якою директори можуть обговорити
свої проблеми приватним шляхом. Консультант, що як слід обізнаний із
специфікою роботи в групі та вміє вирішувати конфлікти, повинен уміти
пом'якшити обговорення навіть діткливих питань. У той же час, необхідно
уникнути двох пасток:
1) консультант перетворюється на "людину голови" і втрачає довіру ради;
2) ніхто не несе відповідальності за впровадження рекомендацій в дію.
Кваліфікований консультант та пильні клієнти легко можуть уникнути обох
цих небезпек. Щоб користуватися допомогою консультанта, необхідно
з'ясувати: Хто встановлює обсяг роботи та доручення для оцінки? Хто є
клієнтом? Хто зобов'язаний вжити відповідних заходів після обговорення? Хто
вирішує, коли слід запросити консультанта?
Коли слід це робити?
Обговорення з окремими директорами слід проводити щорічно. Раді належить
перевіряти ефективність роботи виконавчих директорів та ГВД за будь-яких
обставин. Голова та невиконавчі директори мають знайти час, щоб поговорити
про своє загальне задоволення чи незадоволення радою в цілому, а також про
те, чи вважають вони, що роблять корисний внесок у раду.
Проводити всебічний огляд діяльності ради кожного року буде, напевно,
занадто, особливо якщо цей процес охоплює також розробку планів роботи
ради. Залежно від кількості засідань протягом року буде потрібен час, щоб
запровадити зміни та оцінити ефективність їх. Однак директорам необхідно
завжди мати змогу висловити свої побажання та внести пропозиції щодо
вдосконалення роботи. Із плином часу, коли переконання в тому, що
ефективність роботи є важливою темою для обговорення, будуть поділяти всі
директори, вони стануть більш схильними до порушення питань, не
передбачених у робочій процедурі.
Щоб заохотити раду до оцінки своєї роботи, запрошений консультант може
проводити всебічний огляд ефективності роботи ради кожних три роки.
Консультантові слід перевіряти успішність роботи ради у стислих внутрішніх
обговореннях, спочатку серед окремих директорів та невиконавчих директорів,
щоб оцінити особливі справи, а потім із усією радою обговорити
запровадження рекомендованих змін. Особливо бажана участь консультанта в
перших стадіях здійснення оцінки; рада буде цілком задоволена оцінкою,
обговорюючи окремі питання, які інколи можуть бути дуже болючими, але не
намагаючись керувати процесом розслідування. Для успішного проведення
оцінки роботи рада може запропонувати консультантові не займатися всіма
питаннями одночасно, а розпочати з завдань ради, щоб потім перейти до
обговорення її методів роботи або її складу. Згодом рада може продовжити
роботу консультанта в процесі самоперевірки.
Запровадження змін
Надзвичайно важливо, що рада ще до початку оцінки бере на себе
відповідальність за внесення змін на підставі результатів перевірки. Коли
надано рекомендації, слід точно визначити плани виконання обов'язків. Деякі
рекомендації легко можна запровадити в дію. Певні зміни можна внести
безпосередньо. Можна переробити порядок денний, ймовірно, змінивши низку
пунктів або залучивши до презентацій менеджерів нижчої ланки. Можна
сформувати комісії та визначити доручення. Розклади засідань можна узгодити
з обсягом інформації, що потрапляє до ради, часом, коли це відбувається, та
колом питань, які охоплює ця інформація.
Більше мороки завдають ті питання, що вимагають змін у культурі й методах
роботи ради та її членів. Звички змінити важкувато, а зміна звичок, що
спирається на бажання контролювати (свідоме чи несвідоме), може завдати
чималого клопоту. Якщо члени ради виявлять незадоволення її складом, зміни
можливо внести лише у певні проміжки часу, і робити це слід досить
обережно. Потрібно буде відповідально поставитись до зауважень щодо
необхідності переформувати стосунки між головою та ГВД. Такі докорінні
зміни слід запроваджувати дуже обережно, можливо користуючись при цьому
досвідом інших рад. Подібні зміни потребують часу та великих зусиль усієї
ради.
Рада, як і будь-яка інша складова апарату, не може нічого покращити, якщо
тільки не займається перевіркою ефективності своєї роботи. Щоб справді щось
змінити, необхідно розпочати з того, на що спирається вся система.
Що є мірилом ефективності роботи ради? На наш погляд, його цілком логічно
можна вивести. Першим критерієм є те, що рада виконує значущу роль, що вона
корисна для компанії та виконавчих органів. Друга ознака: рада організовує
свою роботу так, щоб добре виконувати цю роль. Форма наслідує функції. По-
третє, рада уникає нефункціональної поведінки, притаманної більшості
маленьких угруповань, тобто рада мусить бути здатною впоратися з
суперечностями в своїй структурі. Є багато способів виконувати корисну
керівну роль і багато способів організувати раду так, щоб цю діяльність
підтримувати. Деякі структури та організація роботи більш надійні, ніж
інші. Рада має вирішити, яку суміш гнучкості та стабільності вона обирає.
Чи буде це рада з великими успіхами, але нестабільна, або ж надійна та
стабільна, але, можливо, непоказна? (Непоказна рада не означає непоказну
компанію!).
Запитання до оцінки роботи ради:
план обговорення
А. Портфель обов'язків
1. Чи визначила рада чіткий портфель обов'язків, який збільшує її
авторитет?
2. Чи переконані рада та виконавчі органи, що вона інформована і бере
участь в основних видах діяльності у всіх важливих для компанії
галузях? Зокрема, рада та виконавчі органи мають поставити собі два
запитання щодо кожного з наступних пунктів: які головні стратегічні
питання пов'язані із [назва пункту]; яким чином рада може підвищити
здатність виконавчих органів брати участь у таких справах?
а. технологія
б. організація компанії
в. контрольні та робочі плани
г. маркетінг та розповсюдження
д. продукти та послуги, що виробляє компанія
е. ефективність роботи особового складу і, зокрема, вищого керівництва,
а також передача посад
є. межі компанії, особливо спільні підприємства, надбання, дивестиції
ж. географічне поширення бізнесу
з. фінансові, технологічні та майнові активи корпораціїй. стосунки з
працівниками та службовцями
і. здоров'я, добробут та захищеність робочих сил компанії
ї. особисті права службовців
й. внутрішня та зовнішня торгівля
к. інтереси національної безпеки рідної країни компанії та країни (або
країн) найзначніших операцій
л. освіта як складова бізнесу
м. зобов'язання перед споживачами
н. використання природних ресурсів та навколишнє середовище
о. розподіл матеріальних цінностей, включаючи податки, дивіденди,
розташування заводів та робочих місць
п. вплив, який справляє компанія на грошову ситуацію в інших країнах
3. Чи виділяєте ви першорядні завдання серед завдань, які ставить перед
собою рада?
4. Чи визначили рада та правління "пусковий механізм" для проблем, що
потребують розгляду ради?
5. Чи обговорила докладно рада свою мету?
а. чи встановила рада собі завдання?
б. чи запроваджено сплановану перевірку виконання завдань?
в. чи узгоджується завдання ради з тими цінностями, на які рада
спирається?
Б. Організація роботи
6. Чи існує задовільне вирішення структури обов'язків голови та ГВД?
7. Чи існують аудиторська перевірка, адміністративний нагляд та комісія
з питань компенсації?
8. Чи достатньо додаткових комісій, щоб забезпечити обов'язки, які взяли
на себе рада та виконавчі органи?
9. Чи мають комісії чіткі доручення?
10. Чи є чітке розуміння змісту різноманітної інформації та часу її
надходження до ради (тобто регулярні фінансові звіти та підготовка
рішень щодо надбань)?
11. Чи допомагає отримувана інформація проводити моніторинг оперативного
управління та стратегічний контроль?
12. Чи має рада змогу отримати додаткову інформацію для основних
стратегічних питань та головних рішень (наприклад, від зовнішніх
експертів)?
13. Чи має рада змогу зустрічатися з менеджерами нижчого, ніж рада,
рівня?
14. Чи проводиться протягом року хоча б шість засідань?
15. Чи передбачено окреме засідання з питань загальної перевірки
стратегії компанії?
16. Чи сприяє розмір ради виконанню завдань, що їх вона ставить перед
собою?
17. Чи правильно встановлене робоче навантаження окремих директорів?
18. Чи сприяє психологічна атмосфера в раді щирому обговоренню і чи
дозволяє вона виконавчим та невиконавчим директорам ставити гострі
питання?
19. Чи можуть директори не погоджуватись із головою чи впливати на
рішення, які приймає голова?
20. Чи всі директори мають змогу вносити нові пункти до порядку денного?
21. В який спосіб виконавчі директори можуть узгоджувати складні питання
з ГВД чи ГВД/головою?
22. Яким чином рада приходить до схвалення рішення:
визначає шляхом голосування чи шукає спільної згоди?
23. Чи існують умови для неофіційного спілкування серед невиконавчих
директорів, а також між виконавчими та невиконавчими директорами?
24. Чи має голова змогу зустрітися з невиконавчими директорами?
25. Чи визначено спосіб, в який рада перевіряє організацію своєї роботи
згідно з визначеним розпорядком, включаючи перевірку особистого внеску
сторонніх директорів?
В. Склад директорів
26. Чи сформована комісія невиконавчих директорів, що має визначений
портфель обов'язків і справляє вплив на передачу посад? Якщо так, то
чи має ця комісія
а. прерогативи обирати голову та ГВД?
б. вирішальний вплив на відбір нових невиконавчих
директорів?
в. істотний вплив на відбір виконавчих директорів?
27. Чи орієнтують нових сторонніх членів ради, постачаючи допоміжну
інформацію та влаштовуючи відвідування певних підрозділів?
28. Чи всіх директорів забезпечують своєчасною інформацією щодо їхніх
зобов'язань та правової відповідальності?
29. Чи врівноважує рада склад виконавчих директорів сторонніми
директорами за кількістю, статусом та досвідом?
30. Чи встановлено зручні канали комунікації між виконавчими та
невиконавчими директорами для отримання додаткової інформації чи
поради?
31. Чи працюють директори за призначенням на певний термін?
32. Чи встановлено вік виходу на пенсію?
33. Чи має змогу голова перевіряти згідно з визначеним розпорядком
особистий доробок сторонніх директорів?
34. Чи проводять голова та невиконавчі директори регулярну сплановану
перевірку роботи виконавчих директорів?
35. Чи є загроза того, що у сторонніх директорів виникнуть конфлікти
інтересів?
Реферат на тему: Набор и отбор персонала
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов 5
1.1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов 5
1.2. Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного
при наборе 7
2. Технология набора и отбора персонала 11
2.1. Набор кадров 11
2.1.1. Кто занимается набором и его источники 11
2.1.2. Методы набора 12
2.1.3. Анализ затрат и результативности набора персонала 13
2.2. Отбор кадров 14
2.2.1. Процесс отбора 14
3. Оценка процесса приема на работу в ТОО «Омега» 16
Заключение 18
Литература 21
Приложения 22
Приложение 1. 22
Приложение 2. 23
Приложение 3. 24
Приложение 4. 25
Введение
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти
людей, которые хотели бы получить ее. В данной работе я хочу остановиться
на эффективных способах приема на работу людей для восполнения недостатка
трудовых ресурсов.
Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для
привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией.
В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров
составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч
долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов
развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели
набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-
40% от его будущей годовой зарплаты[1]. В эти затраты включаются: стоимость
объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг
фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же
зарплата лиц, занятых приемом на работу.
В нашем регионе прием на работу как в мелких, так и в крупных фирмах
зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел
сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен
региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых
предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно
недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно
могут принести ей пользу.
1. Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов
1.1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем
отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится
буквально по всем специальностям – конторским, производственным,
техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и
будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход
на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,
расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам
внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают
население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный
климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории
ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в
существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их
работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет
внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди
со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение
квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление
всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность
подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со
стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с
просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием
нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить
положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В
результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные
ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий
при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести
кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали
программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой»,
которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и
отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной
мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
1.2. Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при
наборе
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает
наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В
большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а
не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания
(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут
иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных
испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат
выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний
предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с
предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или
стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых
способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид
испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как
уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для
того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется
значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания,
и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку,
действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются
более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество
баллов.
Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным
средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже
успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так,
например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже
предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном
заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов,
если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от
менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время
второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы –
предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией,
использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих
работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик»,
«Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение[2].
В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач
методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в
корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической
компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать
на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он
должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными,
наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации без
председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как
умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим
методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей,
исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению
уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством
для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и
поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко
применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого
состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор
руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,
занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу,
которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды
собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.
Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится
поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может
провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а
также поручить проведение предварительных собеседований региональным
менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует
использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст
значительный эффект для создания благоприятного образа компании.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и
рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно
приступать к процессу собеседования.
После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно
приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок
претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются
имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого
кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход
позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный
процесс.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность
собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет
эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует
тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без
учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема
заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым
проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий
собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат
будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и
такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид,
социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их
собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность
этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех
вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
2. Технология набора и отбора персонала
2.1. Набор кадров
2.1.1. Кто занимается набором и его источники
Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается
отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых
организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя
снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в
настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе
человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое
впечатление от организации.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два
вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить
заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных
источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди,
до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1
представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные
путем опроса работников соответствующих служб.
Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских
ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в
работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не
против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых
работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие
принципы:
- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода,
примерно за неделю до начала набора со стороны
- опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет
проводиться отбор на должность
- распространите достаточное количество бланков заявлений.
- Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае
принятия их на предлагаемую должность.
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора
персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество
при наборе работников определенного профиля.
2.1.2. Методы набора
При наборе персонала извне могут использоваться: публикация
объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по
найму и т.д.
Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для
привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в
газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений
можно использовать также специальные издания, доски для объявлений,
передачи по радио и ТВ и т.д.
Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют
Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные
агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так
как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает
в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит
беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.
После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам
нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая
же работа, как и с обычными кандидатами.
2.1.3. Анализ затрат и результативности набора персонала
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.
Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами.
В приложении 2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.
Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и
поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число
принятия работников).
Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может
стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня
приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим
образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где
КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы
набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
2.2. Отбор кадров
2.2.1. Процесс отбора
Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового
отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего
профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе
привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.
Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида
деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики,
личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее
вакантное место.
Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из
нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени
отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.
Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все
зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты
обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур
принятия решений по отбору кадров.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени
может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом
беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются
некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например,
образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных
качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать
информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы
претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по
кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями
результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого
типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение
заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в
форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов,
в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В
приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают
принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо
показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти
тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых
для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами
таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты
по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные
способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о
приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников
и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать
одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего
поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского
обследования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо
знание физического состояния заявителя на момент найма
- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять
предлагаемую работу.
Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора,
используя так называемый коэффициент отбора:
Коэф. отбора =
3. Оценка процесса приема на работу в ТОО «Омега»
ТОО «Омега» – торгово-закупочная фирма, занимающаяся продажей
населению бытовой, аудио- и видеотехники.
Я изучила процесс приема на работу в ТОО «Омега» торгового персонала.
Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть продавцов.
Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового
персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не
последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу,
который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Всё» и «РиО»
с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия
работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его
приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для
всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие
при этом толпятся в коридоре) и беседует с директором. Процесс отбора
кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент
на вакансию директору или нет. Мнение руководителя предприятия субъективно,
из беседы с ним я выяснила, что для него главное условие – отсутствие мужа
и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов, декретных отпусков).
Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они
приняты на работу.
Я считаю, что торговля – это та сфера деятельности, где результат в
огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот
процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно,
фирма и экономит на больничных, но убытки от некомпетентности торгового
персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Руководству необходимо
пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе фирме будет
очень трудно выдерживать конкуренцию.
Заключение
Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить
эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая
позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный
и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых
странах.
Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный
механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в
условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами
найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят
дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь
очевидны, как на производстве, в торговле.
Наем на работу – это система мер, предпринимаемых организацией для
привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами,
нужных организации для достижения поставленных ею задач.
Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя
правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы,
ее структуру и месторасположение организации.
С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор
требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой
организации.
Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение,
основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими,
влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в
том, какими способами он ищет работу.
На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел
кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько
функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела,
или же менеджер по управлению персоналом.
Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках
используют два источника рабочей силы:
- имеется возможность использования внутренних источников предприятия
посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах;
совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением
новых работников с помощью кадровых.
- существует также возможность использования внешних источников,
включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей,
использование услуг различных агентств, объявления в средствах
массовой информации и т.д.
Основной целью отбора является выделение работников, которые с
наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности
организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие
своих навыков и способностей на рабочем месте.
На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или
государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора;
требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще
до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора
своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:
- предварительная отборочная беседа
- бланк заявления и автобиографическая анкета
- беседе по найму
- тесты оп найму
- проверки рекомендаций и послужного списка
- медицинский осмотр
Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и
ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер
и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия
предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже
потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе
принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник
работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего
количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает
количество результативных кандидатов.
Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются
впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью
работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.
В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с
персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, то
этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в
дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник
– тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и
здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания,
получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием
эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести
кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То
есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно
больше сегодняшних затрат.
Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с
англ.. – М.: Дело, 1997
2. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 1993
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 1984
4. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.:
Высшая школа, 1996
5. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, 1996
6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.:
Дело, 1993
Приложения
Приложение 1
Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в
процентах.[3]
Приложение 2
Эффективность различных методов набора
по различным показателям.
|Источник |Результат |Результат (в|Коэффициент |Коэффициент |
|набора | |%) от об-щей|принятия |принятия |
| | |суммы всех |разосланных |предложений на|
| | |видов |предложений |работу |
|Лица, |2127 |34.77 |6.40 |58.37 |
|письменно | | | | |
|обратившиеся в| | | | |
|поисках работы| | | | |
|Публикация |1979 |32.35 |1.16 |39.98 |
|объявлений | | | | |
|Различные |856 |14.00 |1.99 |32.07 |
|агентства | | | | |
|Учебные |465 |7.60 |1.50 |13.21 |
|заведения | | | | |
|Внутри |447 |7.30 |10.07 |65.22 |
|компании | | | | |
|Лица, случайно|134 |2.19 |5.97 |57.14 |
|зашедшие в | | | | |
|поисках работы| | | | |
|Профсоюзы |109 |1.78 |8.26 |81.82 |
Приложение 3
Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.
| |Процент к общему числу обследованных |
| |(всего обследовано 437 человек) |
| |Процедуры для |Процедуры для |
| |кандидатов извне |кандидатов на |
| | |повышение |
|Проверка рекомендаций или |97 |67 |
|послужного списка | | |
|Не имеющие схемы беседы |81 |70 |
|Тест на качество работы и |75 |40 |
|навыки | | |
|Медицинский осмотр |52 |8 |
|Схематическая беседа |47 |32 |
|Изучение кандидатур |26 |3 |
|агентством вне предприятия | | |
|Тест на знание специфики |22 |15 |
|работы | | |
|Тест на умственные |20 |10 |
|способности | | |
|Бланк заявления |11 |7 |
|Тест на личные качества |9 |4 |
|Тест на физические |6 |4 |
|способности | | |
|Другие |15 |10 |
Приложение 4
Макет бланка для беседы на должность менеджера.
Дата ___________
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
1. Рейтинг (оценка)_______________________________________
2. Комментарии _________________________________________
________________________________________________________
3. Беседу проводил_______________________________________
________________________________________________________
4. На вакантную должность _____________________________
________________________________________________________
5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
6. Адрес, номер телефона
7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к
выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас
работаете?
8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная
причинна – престиж, безопасность, заработок?)
9. Опыт работы.
ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:
10. Компания.
11. Город.
12. С____по____ (время работы)
13. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в
себе относительно получения мест работы?)
14. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы
кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?)
Какую зарплату Вам платили вначале?
15. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на
той работе?)
16. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую
ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
17. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой
представляет? (как у кандидата складывались отношения с
начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы
имели (имеете)?
18. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер
ли заявитель?)
19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения?
(активно ли кандидат искал ответственности?)
-----------------------
[1] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.:
Дело, 1993. с. 16
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. –
М.: Дело, 1997. с. 230
[3] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.:
Дело, 1993. с. 74
-----------------------
обеспечивает
для
Планирование трудовых ресурсов
Набор
кандидатов на прием
отбора
работников
Рис. 1. Схема приема на работу
[pic]
[pic]
| |
