GeoSELECT.ru



Менеджмент / Реферат: Разработка мероприятий по управлению качеством (Менеджмент)

Космонавтика
Уфология
Авиация
Административное право
Арбитражный процесс
Архитектура
Астрология
Астрономия
Аудит
Банковское дело
Безопасность жизнедеятельности
Биология
Биржевое дело
Ботаника
Бухгалтерский учет
Валютные отношения
Ветеринария
Военная кафедра
География
Геодезия
Геология
Геополитика
Государство и право
Гражданское право и процесс
Делопроизводство
Деньги и кредит
Естествознание
Журналистика
Зоология
Инвестиции
Иностранные языки
Информатика
Искусство и культура
Исторические личности
История
Кибернетика
Коммуникации и связь
Компьютеры
Косметология
Криминалистика
Криминология
Криптология
Кулинария
Культурология
Литература
Литература : зарубежная
Литература : русская
Логика
Логистика
Маркетинг
Масс-медиа и реклама
Математика
Международное публичное право
Международное частное право
Международные отношения
Менеджмент
Металлургия
Мифология
Москвоведение
Музыка
Муниципальное право
Налоги
Начертательная геометрия
Оккультизм
Педагогика
Полиграфия
Политология
Право
Предпринимательство
Программирование
Психология
Радиоэлектроника
Религия
Риторика
Сельское хозяйство
Социология
Спорт
Статистика
Страхование
Строительство
Схемотехника
Таможенная система
Теория государства и права
Теория организации
Теплотехника
Технология
Товароведение
Транспорт
Трудовое право
Туризм
Уголовное право и процесс
Управление
Физика
Физкультура
Философия
Финансы
Фотография
Химия
Хозяйственное право
Цифровые устройства
Экологическое право
   

Реферат: Разработка мероприятий по управлению качеством (Менеджмент)


Министерство образования Российской Федерации
Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического
университета в г.Чебоксары



Кафедра городского хозяйства и региональной экономики



РЕФЕРАТ
по дисциплине:
«Управление качеством»
на тему:
«Разработка мероприятий по управлению качеством»



Выполнила:

студентка гр. 41-01

Иванова Т.В.


Проверил:

преподаватель

Федоров Г.Ф.



Чебоксары 2004 г.
Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3


Глава 1. Качество продукции – один из основных факторов успешной
деятельности предприятий в условиях рыночной экономики……….4

Глава 2. Создание системы качества на предприятиях, этапы работ и их
краткая характеристика…………………………………………………8
Глава 3. Разработка мероприятий по управлению качеством
Заключение……………………………………………………………………….17
Список литературы………………………………………………………………18



3
Введение

В последнее время наши предприятия по мере продвижения своей продукции
все чаще и чаще сталкиваются с жесткими требованиями к качеству. Да и в
быту мы все чаще говорим о качестве, надежности, конкурентоспособности и
безопасности продукции, требуем предъявлять сертификаты на продукцию,
настаиваем на соблюдении Закона о защите прав потребителей. Так что с
уверенностью можно сказать: Будущее, в котором нечего делать без качества,
уже наступило.
И это понятно: в рыночных условиях никакие инвестиции не спасут
предприятие, если оно не сможет обеспечить конкурентоспособность своей
продукции или услуг. Основой конкурентоспособности является качество. И
хотя кроме качества в конкурентоспособность входит цена, сроки поставки,
производительность, гарантии, сервисное обслуживание и ряд других
слагаемых, качество занимает 70 % «весомости» всех показателей
конкурентоспособности. В конечном счете, именно качеству отдают
предпочтение покупатели и заказчики при выборе продукции. Этот фактор
заставляет российских производителей изменить традиционно снисходительное
отношение к качеству товаров и услуг.
Опытным практикам, работающим в сфере производства, известно, что именно
требуется для достижения высокого качества производимых изделий. Если все
это систематизировать и обобщить, то можно утверждать, что для обеспечения
необходимого уровня качества нужна не только соответствующая материальная
база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и хорошо отлаженная
организация работ, в том числе четкое управление качеством. Отсюда такой
повышенный интерес к управлению качеством со стороны предприятий,
осознавших истину: даже имея современную технологическую базу и
квалифицированных работников, нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение
качества продукции без внедрения четкой системы качества, отвечающей
современному уровню.
4
Глава 1. Качество продукции – один из основных факторов успешной
деятельности предприятий в условиях рыночной экономики.

Качество – это объективно существующая совокупность свойств и
характеристик изделия, которая определяет изделие как таковое и отличает
его от другого. Эти свойства и характеристики формируются при создании
продукции и в зависимости от требований заказчиков могут быть самыми
разнообразными как по уровню, так и по сочетанию. Поэтому под обеспечением
качества логично понимать процесс формирования необходимых свойств и
характеристик продукции. И не только процесс, но и результат, когда
говорят, что требуемое качество обеспечено.
Хорошо известно, что когда на предприятиях обсуждаются проблемы
качества, приводится множество самых разнообразных факторов, препятствующих
решению этих проблем: это и качество проектирования, и уровень технологии,
и качество покупных изделий и материалов, зарплата и квалификация
работников, условия труда и т.д. Сейчас, с развитием науки управления,
можно сказать, что для обеспечения качества требуется:
- материальная база (покупные изделия и материалы, технологическое
и испытательное оборудование, средства измерений, здания, сооружения,
транспорт и т.д.);
- квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе в
хорошей работе (человеческий фактор);
- глубоко продуманная организационная структура и четкое
управление предприятием в целом и управление качеством в частности
Два фактора – активный квалифицированный персонал и материальная база –
определяют необходимую основу для выпуска высококачественной продукции.
Поэтому их можно, по-видимому, считать фундаментом, базой качества.

5
Третий фактор – организация и управление предприятием – дополняет фундамент
и позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и
человеческим фактором.
Первоочередным фактором, с которого надо начинать решение проблемы
качества, является человеческий фактор, а в нем – заинтересованность
работников в повышении качества продукции. Объясняется это прежде всего
тем, что незаинтересованный работник не будет хорошо работать даже на
прекрасном оборудовании, а заинтересованный будет искать, находить и
использовать любые возможности для достижения высокого качества выпускаемой
продукции.
Только заинтересованность работников предприятия способна разорвать
замкнутый порочный круг, который может сложиться в экономике и породить
выпуск некачественной продукции.
Суть этого порочного круга заключается в том, что изготовителю
оборудования трудно обеспечить качество, имея плохие материалы, а
поставщику материалов столь же сложно повысить их качество, если у него
плохое оборудование.
Иначе говоря, только интерес, подкрепленный хорошей материальной базой,
способен стать тем фундаментом, на котором реально возможно повышение
качества продукции.
Под управлением качества следует понимать воздействие на
производственный процесс с целью обеспечения требуемого качества продукции.
Такое понимание управления включает три элемента: субъект управления (кто
воздействует), объект управления (на что направлено воздействие) и сам
процесс воздействия.
При использовании процессного подхода в управлении предприятием
применяются следующие функции: заключение сделок, принятие решений,
планирование, организация, мотивация, подбор персонала, распоряжение,

6
контроль, коммуникация (информация), исследование, оценка, координация и
др.
По аналогии с этими функциями, процесс управления качеством логично
начать с взаимодействия с внешней средой, в первую очередь, с заказчиками и
рынками сбыта, в результате чего поставщик определяет требуемые свойства и
характеристики (качество) своей продукции. Исходя из этих требований,
поставщик анализирует свои технологические возможности и определяет
политику в области качества. А также требования к своим субподрядчикам –
поставщикам материалов и комплектующих элементов. На основе этой политики
осуществляется планирование качества. Затем, в рамках общей организации
работ на предприятии организуется работа по достижению требуемого качества
в процессе производства продукции с выделением необходимых ресурсов,
осуществляется подготовка и мотивация персонала. Далее, непосредственно при
управлении процессом производства, осуществляется контроль качества и
анализируется полученная информация. По результатам анализа полученной
информации разрабатывают соответствующие мероприятия и руководство
предприятия принимает необходимые решения.
Заключительный этап в управлении качеством – реализация мероприятий.
Как правило, эти мероприятия направлены на устранение выявленных
отступлений от намеченных свойств и характеристик продукции и улучшение
производственного процесса. Но, кроме этого, они могут быть направлены на
корректировку ранее принятых планов, изменение организации работ, улучшение
подготовки и повышение мотивации персонала, а также на выбор других, более
квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.
После реализации мероприятий продукция может поставляться заказчику
или на рынок, и цикл управления качеством заканчивается выполнением той же
функции, с которой он и начинался, - взаимодействие с внешней средой.
7
После этого поставщик получает информацию с рынка или от заказчика о
качестве поставленной продукции.
Таким образом, концепция управления качеством может быть
сформулирована следующим образом. Управление качеством представляет собой
непрерывный процесс воздействия на производство путем последовательной
реализации логически взаимосвязанных функций с целью обеспечения качества.
В состав этих функций входят: взаимодействие с внешней средой, политика и
планирование качества, обучение и мотивация персонала, организация работы
по качеству, контроль качества, информация о качестве, разработка
мероприятий, принятие решений и реализация мероприятий.
Принцип обеспечения качества услуг такой же, как и принцип обеспечения
качества продукции, и имеет в основе те же факторы: материальную базу,
персонал и организацию работ. Принцип управления качеством услуги
представляет собой воздействие на процесс предоставления услуги путем
реализации управленческих функций с целью обеспечения качества услуги.
Тем не менее, принципы обеспечения и управления качеством услуг
требуют уточнений, связанных с особенностями управления и обеспечения их
качества.
Главная особенность заключается в том, что обеспечение качества
услуги осуществляется при более тесном взаимодействии с потребителем. В
этой связи необходимо учитывать дополнительные элементы, относящиеся к
человеческому фактору и организации работ:
- культура общения с потребителями;
- доступность персонала сервисной организации для клиентов;
- гибкость форм и оперативность предоставления услуги;
- гигиена, безопасность, комфорт и эстетика места предоставления

услуги.
8
Глава 2. Создание системы качества на предприятиях, этапы работ и их
краткая характеристика.

Под созданием систем качества понимают их разработку и внедрение в
деятельность предприятия. Как правило, решение о создании системы качества
принимает руководство предприятия под воздействием требований конкретных
заказчиков или ситуации на рынках сбыта.
Система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих
функции управления качеством установленными методами. Поэтому разработка
системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала, с учетом
рекомендаций стандартов ИСО 9000, определить состав необходимых функций
системы качества, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять
эти функции. После этого разрабатываются новые, перерабатываются или
используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.
Внедрение системы качества предполагает проведение внутренних
проверок системы с целью проверки правильности распределения функций между
подразделениями, возможностей их выполнения, а также достаточности и
качества необходимой нормативной документации.
Создание системы качества начинается, как правило, с проведения
информационного совещания с руководством предприятия. Затем руководство
принимает решение о создании системы качества и создает службу качества во
главе с представителем высшего руководства. После этого служба качества
разрабатывает план-график создания системы качества и проводит разработку и
внедрение системы в производственную деятельность предприятия.



9
Этапы создания систем качества
Информационное совещание
Проведение такого совещания необходимо для того, чтобы довести до
руководства и управленческого персонала информацию, содержащую следующие
сведения:
- роль и значение управления качеством для обеспечения успешной
деятельности предприятия;
- назначение и смысл рекомендаций международных стандартов ИСО 9000 по
созданию систем управления качеством;
- основные обязанности и ответственность руководства предприятия,
управленческого и производственного персонала в создаваемой системе
качества;
- структура системы качества и принцип ее функционирования;
- структура и функции службы качества и ее статус;
- процедура создания и сертификации системы качества.

Принятие решения о создании системы качества
Следующий шаг в создании системы качества – принятия руководством
официального решения о ее создании. Такое решение может быть оформлено в
виде приказа, в соответствии с которым:
- назначается представитель руководства – руководитель службы качества,
ответственный за создание и функционирование системы качества;
- формируется служба качества, как правило, в составе ОТК, отдела
управления качеством, метрологической службы и отдела стандартизации, а в
ряде случаев – с участием центральной заводской лаборатории и испытательных
подразделений;
- устанавливаются основные этапы, исполнители, сроки разработки и
внедрения системы качества и, при необходимости, сроки ее сертификации.

10
Разработка плана - графика создания системы качества
Во исполнение решения руководства разрабатывается план-график создания
системы качества. Для разработки плана- графика может быть использован
типовой план. В плане должно быть предусмотрено выполнение следующих работ:

- разработка политики в области качества;
- определение функций и задач системы качества с учетом качества
рекомендаций стандартов ИСО 9000 и особенностей предприятий;
- определения состава структурных подразделений, которые должны
выполнять функции в системе качества;
- разработка структурной и, в случае необходимости, функциональной
схемы системы качества;
- определение состава и состояния документации системы качества;
- разработка новых и корректировка действующих нормативных документов
системы качества;
- разработка Руководства по качеству;
- внутренние проверки системы качества в процессе ее внедрения и
доработки системы по результатам проверок.

Определение функций и задач системы качества
На этой стадии сначала необходимо провести тщательный анализ процесса
создания продукции и представить его в виде подробного перечня этапов
работ. Основу перечня составляют стадии жизненного цикла продукции,
характерные для данного предприятия. Полный цикл охватывает проектирование,
снабжение (закупки), подготовку производства, изготовление и испытания
продукции и сервисное обслуживание при эксплуатации.
Более детальный, но не исчерпывающий перечень этапов создания продукции
для вариантов производства с полным циклом работ включает:
11
1. Определение потребностей рынка и анализ контрактов.
2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
3. Разработку технологических процессов, нестандартного оборудования и
оснастки.
4. Снабжение материалами и комплектующими изделиями.
5. Подготовку производства, в том числе:
- обеспечение производства комплектом конструкторской, технологической
и нормативной документации;
- подготовку технологического оборудования, инструмента,
приспособлений и оснастки;
- подготовку средств измерений и испытательного оборудования.
6. Подготовку персонала.
7. Изготовление продукции с проведением операционного контроля.
8. Испытания и приемку готовых изделий.
9. Упаковку и хранение продукции на предприятии.
10. Транспортировку продукции и ее хранение на объектах.
11. Монтаж и отладку.
12. Испытания и сдачу в эксплуатацию.
13. Гарантийное и послегарантийное обслуживание и ремонт при
эксплуатации.

Определение состава структурных подразделений системы качества
После определения функций системы качества, необходимых для управления
качеством на всех этапах создания продукции, нужно определить структурные
подразделения, которые будут выполнять эти функции. Для этого необходимо
проанализировать функции, выполняемые существующими подразделениями, и
сравнить их с перечнем функций, включаемых в создаваемую систему качества с
учетом рекомендаций ИСО

12
9000. В результате устанавливаются подразделения – исполнители каждой
функции и каждому подразделению его новые функции официально включаются в
функциональные обязанности.

Разработка структурной схемы системы качества
Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы
предприятия и дает возможность показать «устройство» системы – состав и
взаимосвязь всех структурных подразделений, выполняющих функции в системе
качества. Отдельным блоком можно показать управляющее ядро системы качества
– службу качества, в которую, как было отмечено, включаются отдел
технического контроля, метрологическая служба, служба стандартизации, а
также отдел управления качеством, выполняющий функции организации,
координации и методического руководства работой по качеству.

Разработка функциональной схемы управления качеством
В отличие от структурной схемы, показывающей устройство системы
качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить
процесс управления качеством. Если предприятие захочет лучше понять и
показать заказчикам и аудиторам, как «работает» система качества, то
необходимо будет в дополнение к структурной разработать функциональную
схему. Целесообразность разработки функциональной схемы заключается не
только в наглядном представлении «работы» системы качества, но, главное, в
том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при
организации работ по качеству, когда для выполнения некоторых функций может
не оказаться нужных исполнителей. Поэтому разработка функциональной схемы
поможет обеспечить четкую организацию работ по управлению качеством.

13
Определение состава и состояния документации системы качества
После определения функций системы качества и структурных подразделений,
которые будут их выполнять, следующий этап – определение состава нормативно
– методических документов системы качества. В самом деле, определив, кто и
что должен делать в системе качества, нужно сказать, как, какими методами
это должно делаться, по какой документации.
Для выполнения большинства функций требуется, как правило, несколько
документов. Например, для управления несоответствующей (бракованной)
продукцией нужно, как минимум, иметь:
- стандарт по анализу, учету и изоляции брака;
- стандарт по удовлетворению претензий потребителей;
- стандарт по разрешениям на отступления от документации при
изготовлении продукции.
Наибольшее количество документов требуется обычно для проведения
операционного контроля в производственном процессе.

Разработка нормативных документов системы качества и Руководства по
качеству
После определения состава и состояния документации системы качества
следующий этап – разработка и корректировка конкретных нормативных
документов, в которых должны быть изложены методы выполнения функций и
задач в системе качества. На этом этапе происходит наполнение системы
качества требуемым внутренним содержанием. Для разработки и корректировки
нормативных документов отдел управления качеством должен составить,
утвердить у руководства и отследить соответствующий план-график с указанием
исполнителей и сроков работ.
Для окончательного формирования документации системы качества кроме
указанных документов необходимо разработать еще один, обобщающий

14
документ, в котором давалось бы общее описание системы качества. Такое
описание предусматривают стандарты ИСО 9000 в виде Руководства по качеству.
Указания по разработке Руководства по качеству приведены в стандарте ИСО
10013 «Руководящие указания по разработке руководств по качеству», согласно
которому Руководство должно содержать:
- сферу применения и статус самого Руководства;
- краткую характеристику предприятия и выпускаемой продукции;
- политику предприятия в области качества;
- распределение функций, ответственности и полномочий высших
руководителей в области качества;
- структуру системы качества;
- структуру и функции службы качества;
- описание функций и элементов системы качества с указанием
исполнителей и кратким изложением методов их выполнения.

Доработка и внедрение системы качества
Доработка системы качества проводится на основании плановых
внутренних проверок. Доработка осуществляется по замечаниям после
проведения плановых внутренних проверок. Это наиболее трудный этап создания
системы качества. При внутренних проверках системы качества обычно
проверяется:
- достаточно ли предусмотрено в системе элементов для эффективного
управления качеством продукции;
- определены ли исполнители всех функций системы качества;
- все ли этапы производства охвачены воздействием системы качества;
- имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они
документально;
- выполняются ли элементы и функции системы качества на рабочих
местах.
15
Глава 3. Разработка мероприятий по управлению качеством

Разработка мероприятий производится на основе анализа информации и,
как правило, предусматривает:
- корректирующие мероприятия, направленные на устранение допущенных
несоответствий;
- предупредительные мероприятия – для устранения причин допущенных
несоответствий, чтобы не допустить их повторения;
- профилактические мероприятия, предназначенные для устранения причин
потенциальных несоответствий и предотвращения их появления.
В соответствии с принципами обеспечения качества предупредительные или
профилактические мероприятия могут быть направлены на улучшение
материальной базы, активизацию человеческого фактора и совершенствования
управления. Стабильность обеспечения качества может быть достигнута только
в том случае, если в системе качества предусмотрена возможность принятия
полного комплекса указанных мер, хотя в каждом конкретном случае может
потребоваться только какая-то часть этих мероприятий, в зависимости от
того, на что надо обратить внимание в сложившейся ситуации: на материальную
базу, персонал или на организацию работ.
Кроме мероприятий по устранению и предупреждению несоответствий,
предприятие должно разрабатывать меры по постоянному повышению качества
продукции в соответствии с потребностями рынка и достижениями конкурентов.
Такие меры предусматриваются в соответствующих планах и программах по
повышению качества продукции, учитываются при выполнении функций
«организация работ», «обучение и мотивация персонала» и реализуются
непосредственно в производственном процессе.


16
Разработка мероприятий начинается после доведения информации по
качеству до соответствующих подразделений, которые анализируют ее,
разрабатывают необходимые меры, согласовывают их с другими подразделениями
и представляют на утверждение руководству предприятия.
Оформляются мероприятия в виде приказов, распоряжений, планов или
графиков работ. Важно, чтобы все планируемые мероприятия были обеспечены
необходимыми ресурсами, а также предусматривался контроль за их
исполнением.
В отличие от предложенных корректирующих, предупредительных и
профилактических мероприятий, в стандартах ИСО 9000 и ИСО 8402
предусматриваются соответственно:
коррекция – для устранения имеющихся несоответствий;
корректирующие действия – для устранения причин существующих
несоответствий;
предупреждающие действия – для устранения причин потенциальных
несоответствий.
Непонятно, зачем понадобилось менять общепринятый смысл корректирующих,
предупредительных и профилактических мероприятий, игнорировать
профилактические меры и вводить надуманный термин коррекция, означающий то
же самое, что и корректирующие действия.



17
Заключение

В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит
проблема обеспечения конкурентоспособности продукции, от решения которой
напрямую зависит их успешная деятельность.
Основой конкурентоспособности является требуемый уровень качества
продукции, для достижения которого нужна соответствующая материальная база,
квалифицированный и заинтересованный персонал и четкая организация работ по
управлению качеством.
Управление качеством прошло ряд этапов в своем развитии. Этап
зарождения отдельных элементов управления качеством в общем процессе
управления предприятием сменился этапом интеграции, комплексным, системным
подходом к управлению качеством.
Постоянный рост требований к качеству предопределил дальнейшее
развитие управления качеством и внедрение на лучших предприятиях развитых
стран «тотального» управления качеством, когда оно становится основой для
организации всех направлений деятельности предприятия.
Для стимулирования предприятий к повышению качества продукции и услуг
в ряде стран, в том числе и России, учреждены национальные премии по
качеству. Роль премий заключается не только в том, чтобы отмечать лучшие
предприятия, но и в том, чтобы подтягивать средние путем проведения ими
самооценки по критериям премий с последующим принятием мер по улучшению
качества продукции и услуг.
Решающее значение в организации работ по качеству имеет позиция
руководителей предприятий, их отношение к качеству выпускаемой продукции и
услуг. Всем нам пора, наверное, понять, что будущее, в котором нечего
делать без качества, уже наступило.


Список литературы

1. Федеральный закон от 10 июня 1993г. № 5154-1 «О стандартизации»

2. Международные стандарты. «Управление качеством продукции». ИСО 9000
– ИСО 9004, ИСО 8402. – М.: Изд-во стандартов, 1988.

3. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики:
Учебное пособие. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «дело и
Сервис», 2002. – 160с.

4. Огвоздин В.Ю. Анализ основных терминов стандарта ИСО 8402. Качество.
Словарь // Стандарты и качество, 1992, № 3.







Реферат на тему: Разработка мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХЕРСОНСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ ИНСТИТУТ



КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА И ТЕХНОЛОГИИ ОТРАСЛИ



КУРСОВАЯ РАБОТА


НА ТЕМУ:


“РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ”



|ПРОВЕРИЛ: | |
|ВЫПОЛНИЛ: |Студент экономического |
| |факультета, группы ЭП – 51, |
| |Караичев Ю.А. |
| | |



Херсон 2002
РЕФЕРАТ

При написании курсовой работы на тему: «Разработка мероприятий
по управлению персоналом на предприятии торговли в ЧК «Елена» было
использовано 3 рисунка, 2 таблицы.

Вся курсовая работа содержит 31 лист.
В курсовой работе было использовано 19 источников литературы.
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.
1.1. Классификация работников по основным признакам;


2 Управление численностью и составом персонала;


3 Управление производительностью труда;

1.4. Управление стимулированием труда.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ЧК «ЕЛЕНА».
2.1. Управленческое обследование ЧК «Елена»;
2.2. Экономическое обследование ЧК «Елена».
3. ПОИСК И ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ РЕЗЕРВОВ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА
ПРЕДПРИЯТИИ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
ВВЕДЕНИЕ

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление
персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется
отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий
объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием
покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом
поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат
живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения
розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют
40-50%).

Необходимость приближения к покупателям пунктов продажи товаров
массового спроса (а они составляют преимущественную часть продовольственных
товаров и значительную часть непродовольственных товаров) затрудняет
возможности их концентрации. Поэтому основу розничной торговой сети
составляют небольшие магазины с численностью работников до 15 человек. В
таких магазинах существенно ограничены возможности узкого профессионального
и технологического разделения труда, что вызывает соответственно высокую
долю совмещения трудовых функций работниками.

Целью данной работы является анализ состояния торгового предприятия ЧК
«Елена» в части по управлению персоналом в данной компании. Необходимо
выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав,
количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю
мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом
необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.

Задачей курсовой работы является анализ общих принципов управления
персоналом торгового предприятия, классификации работников, анализ
численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда.
Необходимо рассмотреть хозяйственную деятельность торгового предприятия ЧК
«Елена», а также необходимо найти и оценить возможные резервы роста
производительности труда на предприятии.
Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий
по управлению персоналом на предприятии торговли является одним из
необходимых условий повышения производительности труда на предприятии
торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.
На примере ЧК «Елена» мы рассмотрим, каких принципов по управлению
персоналом придерживается руководство компании.
1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ



1.1. КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ ПО ОСНОВНЫМ ПРИЗНАКАМ.

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и
составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления
процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли
применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис.
1).

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли
выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников
представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их
труда.

2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли
в составе персонала управления выделяются должности руководителей
(менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала
— должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В
составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков,
уборщиков и т.п.

3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют
экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе
продавцов выделяют специальности — продавец продовольственных товаров,
продавец непродовольственных товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и
специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков
подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры — на 3;
специалисты — на 4; грузчики — на 6 и т.п.).

5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета
на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до
60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет;
свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на
крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная
группировка работников по возрасту.

6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета
предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем
работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10
лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может
быть детализирована.

7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на
предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и
наемных работников.

8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники
торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.



Рис. 1. Система признаков классификации персонала торгового
предприятия.



С учетом изложенных принципов классификации строится процесс
управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности
и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового
предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в
предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на
следующих основных принципах:

1. Система формирования и использования персонала торгового
предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития.
Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления
товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической
базы, финансового развития торгового предприятия.
2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель
стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая
текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже
по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных
специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их
подготовка в системе высшего образования обходится торговому предприятию
в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).
3. В процессе управления персоналом небольших магазинов (до 15
человек) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая
эффективность использования персонала таких магазинов достигается при
совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого
объема разных видов работ.
4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию
занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной
основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам —
главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть
распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров
наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора
предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только
высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску,
адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
5. В процессе формирования и использования персонала необходимо
учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее
реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование
трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в
условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к
сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной
основе,
6. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны
обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования
занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на
работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда,
соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению
соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам
в этой сфере.


1.2. УПРАВЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТЬЮ И СОСТАВОМ ПЕРСОНАЛА.

Управление численностью и составом работников является наиболее
ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом
торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является
оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ,
связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения
необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий,
специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления
персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией
торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой
потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и
направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд
последовательно выполняемых этапов работ (рис. 2).



Рис. 2. Основное содержание и этапы реализации функции управления
численностью и составом персонала торгового предприятия.


1. Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает
определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных
групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ
определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного
товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими
дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем
работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые
технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).
Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными
группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда,
т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового
предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли
являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в
разрезе основных категорий персонала — управления, торгово-оперативного и
вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную
структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному
функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме
организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по
категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение
этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных
операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ,
выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях торговли диктуется в первую
очередь их размерами и общим объемом их деятельности. На небольших торговых
предприятиях возможности разделения труда существенно ограничены, что
определяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых
процессов.

2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ
предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли
определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы
численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для
выполнения определенного объема работы. Такие нормы рекомендуется
разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко
диверсифицированную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной
специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом
случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы
работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу
работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на
операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка
отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие
нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных
единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой
работников в течении определенного периода времени. Нормы выработки на
предприятиях торговли устанавливаются обычно для основных профессий
работников торгово-оперативного персонала (продавцов, контролеров-кассиров
и т.п.).

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц
оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним
или группой работников в течение смены или другого периода времени. На
предприятиях торговли их устанавливают обычно для отдельных профессий
вспомогательных работников (для механиков торгового оборудования, уборщиков
и т.п.).

3. Планирование численности работников отдельных должностей,
профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового
количества этих работников. Планированию состава и общей численности
работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала,
и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление
тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций
соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового
предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий
работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема
реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других
показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено
изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава
работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ,
выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на
основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и
планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для
определения потребности в продавцах, контролерах-кассирах, кассирах
торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное
обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из
установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных
профессий и режима работы магазина.

При планировании необходимого количества работников указанных
профессий определяют явочную и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые
ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех
предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с
учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных
операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.).

Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится
по следующей формуле:



[pic]

Чя — явочная численность работников, чел.;
Рм—количество рабочих мест работников данной профессии,
предусмотренное в торговом зале, един.;

Вм — объем времени работы магазина в неделю, часов;

Впз—объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-
заключительных операций в неделю, часов;

Вр—плановый фонд рабочего времени одного работника в неделю, часов.

Среднесписочная численность представляет собой общее количество
работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих
в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется
путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно
отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления
номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих
дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом
же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным
причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством,
коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых
контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных
профессий производится по следующей формуле:



[pic]



Чс — среднесписочная численность работников, чел.;

Чя — явочная численность работников, чел.;

Рп — полное число рабочих дней в плановом периоде;

Рр — планируемое число рабочих дней одного работника.

Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров,
контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их
работ работниками других должностей и профессий (если такая практика
сложилась на предприятии).

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных
должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется
штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный
рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям
показывается соответствующая доля штатной единицы).

4. Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление
комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их
подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению
квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена
выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание
должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала
оценивается по формуле:



[pic]



Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по
собственному желанию, чел.;

Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по
инициативе администрации, чел.;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию
обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также
обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть
месяцев их работы).



1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии
персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы
мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной
целью управления производительностью труда на торговом предприятии
является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении
высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление
охватывает рад последовательно выполняемых этапов работ (рис 3).



Рис. 3. Основное содержание и этапы реализации функции управления
производительностью труда на предприятии



Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих
производительность труда персонала данного предприятия, является одной из
важнейших предпосылок эффективного управления этим процессом. Процесс
построения системы таких показателей основывается на следующих основных
принципах:

а) понятие производительности труда применимо ко всем категориям и
профессиям работников торгового предприятия. В практике оценки труда
работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой
рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не
применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью
оценки результатов его труда);

6) производительность труда на торговом предприятии характеризует
затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности
с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного
труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом;

Принципиальная формула расчета производительности труда имеет
следующий вид:



[pic]


ПТ — производительность труда;

Р — объем (результат) деятельности работника (группы работников,
персонала в целом) за определенный период времени;

ЗТ — объем затрат живого труда за определенный период времени.

Как результаты, так и затраты труда на предприятиях торговли могут
быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей
приведена в таблице 1.


Таблица 1

Система основных показателей оценки результатов и затрат труда на
предприятиях торговли.

|Показатели оценки результатов труда |Показатели оценки затрат труда |
|1. Объем продажи товаров и реализации |1, Среднесписочная численность |
|платных услуг |персонала в целом |
| | |
|2. Объем товарооборота в целом |2. Среднесписочная численность |
| |работников отдельных категорий, |
|3. Объем продажи отдельных групп |профессий, специальностей, уровней|
|товаров в |квалификации |
|стоимостных показателях | |
| |3. Число отработанных |
|4. Объем продажи отдельных видов |четовеко-днсй |
|товаров в натуральных показателях | |
| |4. Число отработанных |
|5. Объем реализации платных услуг |человеко-часов |
| | |
|6. Количество предоставленных |5. Общая сумма фонда заработной |
|покупателям услуг в натуральных |платы |
|показателях | |
| |6. Общая сумма совокупных затрат |
|7. Объем отдельных видов выполненных |на содержание персонала |
|вспомогательных | |
|операций (фасовочные операции, | |
|погрузочно-разгрузочные операции и | |
|т.п.) | |
| | |
|8. Объем отдельных видов выполненных | |
|хозяйственных операций (закупка товаров| |
|и т.п.) в стоимостных или натуральных | |
|показателях | |



Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат
труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда
для конкретных условий работы любого торгового предприятия. В процессе
такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его
деятельности.

1.4. УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДА.

В условиях перехода к рыночной экономике система управления
стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта
система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности
персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-
правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение
роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с
трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности
торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно
выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный
этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли
применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной
форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или
окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой
оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным
сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы
представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех
предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где
имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный
опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и
применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения
существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной
системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип
дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации
работников; американской — от сложности выполняемых работ; японской - от
стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на
предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе
которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на
предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может
превышать на предприятии установленный государством минимум заработной
платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы,
выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая
система коэффициентов квалификации может быть заимствована из
государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли
самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли
следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не
ограничиваются.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных
аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию
персонала. Эта система использует различные формы — премирование за текущие
результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные
единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам
работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах
в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных
элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу
премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются
стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они
выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности
торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя,
группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования
требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит
действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования
должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное
толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение
каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система
не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в
каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели,
которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого
прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет
собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя
премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала
премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения
показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем
премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые
имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм
стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе,
т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной
части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с
помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия
труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за
совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение
наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих
работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением
при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в
выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия
предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада
(ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка
работника при установлении его размера (т.е. без специального их
выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно
отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее
определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в
с

Новинки рефератов ::

Реферат: Шина AGP (Информатика)


Реферат: Глобальные проблемы человечества (География)


Реферат: Понятие и состав земель сельскохозяйственного назначения (Право)


Реферат: Ходова частина (Технология)


Реферат: "Пиковая дама": Чайковский и Пушкин (Музыка)


Реферат: Изобразительное искусство Европы (Искусство и культура)


Реферат: Героическая оборона Порт-Артура (История)


Реферат: Семен Иванович Дежнев (История)


Реферат: Проект организации бухгалтерского учета в условиях внутрихозяйственного коммерческого расчета (Бухгалтерский учет)


Реферат: Высшие чувства личности и формирования их в современных условиях (Психология)


Реферат: Общие принципы и законы ведения бухгалтерского учета (Бухгалтерский учет)


Реферат: Основные принципы международного публичного права (Международное публичное право)


Реферат: Восток и Запад в Средневековой Японии (История)


Реферат: Знаменитые Фавориты русских императриц и их влияние на судьбу Российского государства (Государство и право)


Реферат: Общество как социокультурная система (Социология)


Реферат: Средства и методы пожаротушения (Безопасность жизнедеятельности)


Реферат: Вопросы компьютерной безопасности (антивирусы) (Программирование)


Реферат: Сооружения для забора воды (Технология)


Реферат: Взгляды Платона на воспитание (Философия)


Реферат: История учета в России (Бухгалтерский учет)



Copyright © GeoRUS, Геологические сайты альтруист