|
Реферат: Управление персоналом (Менеджмент)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ИНСТИТУТ МУНИЦИПАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
ЧЕРНИГОВСКИЙ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Сдал:
Студент 4-го курса
Специальность «Экономика предприятия»
Цеков К.
_______________________________
Принял:
________________________________
________________________________
г. Чернигов, 2002 г.
CОДЕРЖАНИЕ:
1. Введение. 3
1.1. Предмет, цель и содержание курса управления персоналом. 3
1.2. Место управления персоналом в системе современных наук. 3
1.3. Персонал, как объект изучения. 4
2. Виды деятельности в руководстве 4
2.1. Общие определения 4
2.2. Стратегии управления персоналом. 5
3. Эффективность управления персоналом 6
3.1. Виды руководства 6
3.3. Исследования Левина 9
3.4. Модель Лайкерта 9
3.6. Стили руководства по классификации университета Огайо 11
5. Литература 13
1. Введение.
1.1. Предмет, цель и содержание курса управления персоналом.
Предметом курса управления персоналом является система знаний,
связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых
трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования
организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности
работника и интересов трудового коллектива.
Содержание курса – принципы и методы управления персоналом,
теоретические и практические проблемы функционирования систем управления
персонала (нового знания), пути реализации кадровой политики, выбор
максимально эффективной технологии управления.
Курс необходим для получения знаний об эффективном управлении
персоналом с целью полного использования возможностей человека к труду.
Цель – изучение принципов и методов формирования и развития персонала.
Структура курса:
1. Концепция управления персоналом
2. Модель управления персоналом в общей системе управления:
> Цели
> Функции
> Организационная структура
> Методы
3. Технология управления персоналом:
> Отбор и найм
> Адаптация
> Деловая оценка персонала и т.д.
4. Мотивация
5. Организация обучения персонала
6. Персональный менеджмент
Управления персоналом также изучает разделение ответственности внутри
службы управления персоналом, определение приоритетов в области оплаты
труда, маркетинг персонала, исследования персонала.
1.2. Место управления персоналом в системе современных наук.
Управления персоналом существует издавна.
1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания
явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.
2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то
есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного
использования персоналом.
Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру
знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления
персоналом опирается и на другие теории:
. Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические методы,
экономическая информация (оптимизация), затраты на персонал)
. Психологические
. Общая психология
. Теория поведения
. Конформизм
. Психология труда
. Социальные
. Групповое поведение
. Психология общения
. Психология труда
. Теория организации
. Трудовое и социальное право – крайне важно в трудовой деятельности.
. Политология
. Конфликтология
1. Личность и организация
2. Между различными организациями
. Демография – статистика населения
. Менеджмент
. Международные экономические отношения
1.3. Персонал, как объект изучения.
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий
определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с
работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать
персонал по нескольким направлениям:
А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и
вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные
специалисты, 1-ый руководитель…).
В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
Г) Обслуживающий персонал.
Д) По полу (мужчины и женщины).
Е) По стажу
Ё) По квалификации
Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и
увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация,
формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда,
техническое обучение.
2. Виды деятельности в руководстве.
2.1. Общие определения.
Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество
определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее.
Руководство, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных
лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в
свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя,
направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим
элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных,
учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека
позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их
добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как
осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя.
Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.
Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и
общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.
Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во
имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть
цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо
не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак
иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности
руководителя является достижение целей организации, что он, естественно,
делает не без помощи подчиненных.
2.2. Стратегии управления персоналом.
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности.
То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения,
исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий
управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно
правила.
Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно
представить несколькими этапами:
. Определение целесообразности существования организации, постоянно
должна проходить корректировка миссии
. Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления
персоналом
. Анализ внешней окружающей среды
- выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь
позволяют изменять требования к управлению персоналом (организации рабочих
мест, подразделений)
- конкуренция кадров, то есть выявление особенностей
функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация
технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли)
- социально-экономическая ситуация в мире. В настоящее время эта
ситуация в Украине достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все силы из
людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и так все
нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым стандартам.
Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием
организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при
разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо
отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их
влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе
выработки стратегии.
. Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4
этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних
этапах.
Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и
поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно
применяться в кадровой политике предприятия.
Существует несколько вариантов развития стратегии:
1. Стратегия предпринимательства
2. Стратегия динамического роста
3. Стратегия прибыли
4. Стратегия ликвидации
Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению
персоналом и не только.
1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми
людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в
высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый
человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять
и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких
работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата
зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной
стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии.
Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень
мотивации и возможность индивидуального развития.
2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между
изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и
медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо
нанимать высококвалифицированный персонал в технологии
производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям.
Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе
малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и
обособляться в коллективе.
3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает
жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные
процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный.
Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций.
Их участие в управление практически минимально. Весь процесс
систематизирован: и зарплата, и стимулирование.
4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне
шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение
персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения
или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и
выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты
персонала проявляются только в «замедленном» сокращении
работников.
3. Эффективность управления персоналом.
3.1. Виды руководства.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию
индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ( это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно
отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе
классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и
либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на
работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 показывает
автократичный ( либеральный континуум.
Илл. 3.1.
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес
Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые
утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают
их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга
может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности
выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение
подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя?
3.2. Модель Дугласа МакГрегора.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства,
назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам
теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений,
стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному
поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции
и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей
своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд ( процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям
более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,
автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые
он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей
производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы
группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня ( в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, ( он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в
которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их
работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать
большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель
вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем,
что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители —
приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в
бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы
создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на
ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально
идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и
развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в
условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны
подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем
или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего
звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его
действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение
не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации
выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных
позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному
самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два
различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как
обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить
приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один
день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.
2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно
в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю
управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее
приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь
высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у
работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а
также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.
3.3. Исследования Левина.
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства
было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом
исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая
как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая
тревога и одновременно ( более зависимое и покорное поведение. По сравнению
с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но
более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,
исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения,
который может привести к высокой производительности труда и высокой степени
удовлетворенности.
3.4. Модель Лайкерта.
Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили
начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и
университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.
Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф
Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению,
что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они
считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с
высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной крайности ( сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой ( сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот
континуум представлен на Илл. 2.
Илл. 2
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении
руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной
производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль
поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого
выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны
в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое
внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу
доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым,
дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером,
отличаются сплоченностью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили
получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие
на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в
сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это
утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование,
бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается
промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на
процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и
эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу
(внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов
значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах,
где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля
управления является только положительным фактором, повышает уровень
удовлетворения трудом.
3.5. Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (Илл. 3).
Илл. 3
| | | | |
|Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 |
| | | | |
|Эксплуататорско-ав|Благосклонно- |Консультативно- |Основанная на |
|торитарная |авторитарная |демократическая |участии |
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители
могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее
общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.
Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в
принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между
руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие
решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и
нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные
на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
3.6. Стили руководства по классификации университета Огайо.
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по
исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это
будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали
систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум
параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла
и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение ( это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.
Несколько, самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание
к подчиненным, приведены на Илл.4:
|Структура |
|Распределяет производственные роли между подчиненными |
|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |
|Планирует и составляет графики работ |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|Внимание к подчиненным |
|Участвует в двустороннем общении |
|Допускает участие подчиненных в принятии решений |
|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |
|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой|
Илл.4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на Илл.5.
| | | |
|Высокая |Низкая степень |Высокая степень |
| |структурирования |структурирования |
| | | |
| |Высокая степень внимания |Высокая степень |
| |к подчиненным |внимания |
| | |к подчиненным |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
|Низкая | | |
| | | |
| |Низкая степень |Высокая степень |
| |структурирования |структурирования |
| | | |
| |Низкая степень |Низкая степень |
| |внимания |внимания |
| |к подчиненным |к подчиненным |
| | Низкая |
| |Высокая |
| | |
Илл. 5.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более
поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем
ситуациям.
В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель
навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения
автократа, которые МакГрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание
способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий
подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор
назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие
трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и
более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем
не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что ни авторитарного, ни демократического стиля
управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно.
Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е.
адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только
одному стилю.
Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве
должен делаться на социально-психологические, экономические методы
руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не
подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому,
что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально
предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними
задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а
возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая
конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
Литература.
1. «Секреты умелого руководителя», составитель И.В. Липсиц. – М.:
Экономика, 1991г.
2. «Управление современным предприятием», Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. –
М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998 г.
3. «Основы теории экономического управления предприятие», С.А. Жданов. –
М.: Финпресс, 2000 г.
4. «Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного
предпринимательства», Ховард К., Коротков Э. – М.: ИНФРА-М, 1996 г.
5. «Мошенничество», С. Альбрехт, Г. Вернц, Т. Уильямс. – СПб.: ПитерПресс,
1996 г.
-----------------------
Внимание
Сосредоточенный
на человеке
Сосредоточенный
на работе
Стили лидерства
Либеральный
Автократичный
Демократичный
Стили руководства
Реферат на тему: Управление персоналом
содержание
1. ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….2
2. набор персонала………………………………………………...3
3. отбор кадров………………………………………………………8
4. ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА………………14
5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………17
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не
сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми
ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы
такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации,
им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и
осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если
руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми
ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в
полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому
важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления
людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на
другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора
найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
1. Набор персонала.
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается
управление персоналом.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по
всем специальностям — конторским, производственным, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два
вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об
имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора:
внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не
связанных с организацией) (рис.1).
Рис 1. Источники набора персонала
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают
местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится
дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный
климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории
ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в
существование зависимости их служебного роста от степени эффективности
работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет
внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди
со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка
информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных
работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих
служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать
заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой
порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием
нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить
положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В
результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные
ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий
при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести
кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас
Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство
с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и
положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило
в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
Приведем сравнительную характеристику внешнего и внутреннего источников
в таблице № 1, которая раскрывает основные преимущества и недостатки этих
источников.
Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора
персонала.
Таблица 1.
| |Внутренние источники |Внешние источники |
|преимущества |Низкие затраты на привлечение |Широкие возможности |
| |кадров; |выбора; |
| |Появление шанса для служебного |Появление новых импульсов|
| |роста; |для развития компании; |
| |Претендент на должность знает |Прием на работу покрывает|
| |данную компанию (и наоборот); |абсолютную потребность в |
| |Рост производительности труда; |кадрах. |
| |Повышение мотивации. | |
|недостатки |Ограничения возможности для |Более высокие затраты на |
| |выбора кадров; |привлечение кадров; |
| |Возможно появление |Плохое знание компании; |
| |напряженности или соперничества|Длительный период |
| |в коллективе; |адаптации; |
| |Появление панибратства при |Нового работника плохо |
| |решении деловых вопросов. |знают в коллективе. |
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от
кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование
имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.
Имеются следующие альтернативы по найму:
. Сверхурочная работа. Когда предприятию предстоит увеличить объем
выпускаемой продукции, вероятно что персоналу придется работать
сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие
на работу дополнительных работников. Сверхурочная же работа обеспечивает
имеющихся работников дополнительными доходами. В то же время возникают
проблемы усталости, увеличения производственного травматизма, иногда
отсутствие в рабочее время на рабочем месте.
. Временный прием. Для удовлетворения таких потребностей предприятий
существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий
необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнять особые или
увеличенные задания. Преимущество, которое дает использование временных
работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им
премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующем
продвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они
обычно не знают специфики работы в фирме, а это мешает эффективной ее
работе.
2. Отбор кадров.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает
наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В
большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а
не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания
(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут
иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров
представляет собой одну из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных
испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат
выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний
предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с
предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или
стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых
способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид
испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как
уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для
того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов,
требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе
испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать
оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо
справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками,
чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам
определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно
применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например,
конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже
предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном
заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов,
если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от
менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Достаточно широко при приеме на работу используется тестирование.
Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет ему
та или иная работа, приводит к неудовлетворенности работой, стремлению
сменить профессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок
и профессиональных заболеваний, снижает производительность труда. Тест -
кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально –
психологических особенностях человека и уровне его способностей. Тесты
обычно применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес
менее форматизированным процедурам, рассматриваются как один из этапов
проверки качеств кандидата, тогда как окончательный выбор производит
управляющий.
Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих
наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев
тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных
результатов.
Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а
несколько тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет
минимизации ошибок отбора. На основе теста испытываются не знания и
способности, а задатки, которые с большим или меньшим успехом могут быть
развиты в процессе профессионального обучения.
В зависимости о назначения различают обычно следующие виды тестов,
используемых при найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или
навыков), на способности к обучению, умственные способности, на интересы,
характерологические тесты и др.
Тестирование – важная часть отбора кадров. Однако следует очень
тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и
объективность.
При кадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются
постоянные подразделения - центры оценки. Центры оценки впервые были
созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для
секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной
компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и
коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал
Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на
повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач
методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в
корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической
компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать
на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он
должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными,
наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации без
председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как
умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим
методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей,
исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению
уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством
прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и
поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко
применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого
состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор
руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,
занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд
проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора
кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.
Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе
первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с
лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если
предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть
у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех
кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей
мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность
этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех
вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Некоторые общие
рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему
почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к
работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю
информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут
задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки,
чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
3. Планирование сокращения или высвобождения персонала.
Оно призвано показать:
. кого следует сократить, где и когда;
. шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам
найти новую работу;
. политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
. программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного,
экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если
работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции.
Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников
занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на
внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала
социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению
персоналом до последнего времени практически не получило развития в
отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав
классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень
доброаольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
- по инициативе работодателя или администрации,
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высворбождение работников
только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый
эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и
минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением
персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в
условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами
осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования
сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости
сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования
разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению
штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий
день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по
собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое
планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики
привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое
планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных
мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более
жестких мер по сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется
рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной
точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями
личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом
уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов;
под ред. А.Я. Кибанова – м.: “Издательство ПРИОР”, 1998. – 512с.
2. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 1996. – 516с.
3. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:
управление персоналом, управленческая психология, управление на
предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.:Высш. шк., 1999. – 304с.
-----------------------
Источники привлечения персонала
Перераспределение заданий или перемещение работников
Дополнительная работа
Наем новых работников
Лизинг персонала
Внешние источники
Внутренние источники
| |
