|
Реферат: Управленческие решения: виды и содержание (Менеджмент)
[pic]
THE INSTITUTE OF INTERNATIONAL LAW AND ECONOMICS named after A.S.
Griboedov
3-й курс заочного отделения экономического факультета
с сокращенной программой обучения
специальность 060400 «Финансы и кредит»
группа Фс-051с (Фс-061с)
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»
На тему
«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: ВИДЫ И СОДЕРЖАНИЕ»
Студент ПЫРХ С. В.
(ЭУ/99 – 24)
Руководитель
Доцент ПОДСЫПАНИНА Т.Д.
Москва, 2000
СОДЕРЖАНИЕ.
I. Введение ……………………………………………………………..……………..2
II. Понятия и классификация решений …………………………….………………..4
2.1. Главные отличия управленческих (организационных) решений ………………4
2.2. Методы, использующиеся в процессе принятия решений ……………….……..7
III. Менеджер – как генератор управленческих решений …………………………...9
IV. Выводы ……………………………………………………………………………12
V. Список используемой литературы …………...………………………………….14
I. ВВЕДЕНИЕ
Особое место в теории управления и социологии организации занимает
проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать
отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.
Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть,
право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и
отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.
Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть
и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую
пирамиду организации.
Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над
отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в
состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден
делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует
вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация
управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок
функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом
управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и
все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает
специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая
накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.
Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую
важную проблему, как принятие управленческих решений.
Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая
организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по
теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в
первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.
Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях
фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой
деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели,
интересы, связи и нормы.
Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из
целепологания, планирования, организации, координации, контроля и
корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен
в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих
решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и
организации.
В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на
то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать
управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение
о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п.
оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим
следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в
организации.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в
организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия
контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках
которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной
структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно
больше числа лиц, облеченных властью.
Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко
отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива
специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является
функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального
плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на
достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана –
прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к
его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть
непосредственные исполнители.
В литературе классификации управленческих решений строятся по самым
разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения
представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада
субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все
управленческие решения в организации могут быть разделены на:
. жёстко обусловленные (детерминированные);
. слабо зависящие от субъекта решения.
К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение
(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо
вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип
решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.
Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества
руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых
решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в
организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов,
структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как
выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых
влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих
на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные
качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую,
гражданскую, семейную) позиции.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме
надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в
ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется
положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто
перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов
организации до субъекта решения.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений,
является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению
информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от
субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.
Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает
субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число
ярусов управления (уровней) организации.
Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема
рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии
управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный
процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход,
согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо
обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при
подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является
также проблема выполнения принятых решений.
До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по
причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах
социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание
уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых
сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию
«фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
II. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная
часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми
участками и аспектами управленческой деятельности и является её
квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую
характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают
ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью
выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого
выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор
альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на
собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия
решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует
принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как
отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.
Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе
управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в
частной жизни.
2.1. Главные отличия управленческих (организационных) решений.
Что же отличает управленческие (организационные) решения?
Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение
исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем
конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной
жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно
высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для
организации в целом и её работников, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,
решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –
экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть
нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень
безработицы.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как
правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое
разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих
проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже
принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно
принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении
организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и
формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не
каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными
профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями
самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в
организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации.
В процессе управления организациями принимается огромное количество
самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не
менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество
определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в
таблице:
Таблица 1.
Классификация управленческих решений
|Классификационный |Группы |
|Признак |Управленческих решений |
|Степень повторяемости проблемы| Традиционные -|
| |Нетипичные |
|Значимость цели | Стратегические -|
| |Тактические |
|Сфера воздействия | Глобальные |
| |- Локальные |
|Длительность реализации | Долгосрочные -|
| |Краткосрочные |
|Прогнозируемые последствия | Корректируемые - |
|решения |Некорректируемые |
|Метод разработки решения | Формализованные - |
| |Неформализованные |
|Количество критериев выбора | Однокритериальные - |
| |Многокритериальные |
|Форма принятия | Единоличные -|
| |Коллегиальные |
|Способ фиксации решения | Документированные - |
| |Недокументированные |
|Характер использованной | Детерминированные - |
|информации |Вероятностные |
Рассмотрим её более подробно.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости
проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить
на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда
необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией
новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,
самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели
более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть
стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо
одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение
можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью
повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать
нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и
завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение
краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение
долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут
быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений
в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью
устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых
необратимы.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,
повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по
заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –
это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.
Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования
начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого
соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если
в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет
10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь
пять ремонтников.
Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об
инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он
выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из
них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.
Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по
каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново
разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,
регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,
инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются
новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются
формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное
положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их
разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной
процедуры.
2.2. Методы, используемые в процессе принятия решений.
Количество критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному
критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое
решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная
альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,
решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента
подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны
одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность,
уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного
решения, может быть один человек и его решение будет соответственно
единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются
сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,
комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие
групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление
профессионализации и углубление специализации управления приводят к
широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и
законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые
решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении
прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов,
реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания
акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает
оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,
однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает
обоснованность выбора.
Способ фиксации решения.
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на
фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо
документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные
( не имеющие документальной формы, устные ).
Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,
однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в
чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не
фиксироваться документально.
Характер использованной информации.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой
располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными
(принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в
условиях риска или неопределённости).
Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений,
поэтому рассмотрим их более подробно.
1. Детерминированные и вероятностные решения.
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и
вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в
производство определённого изделия, руководитель может точно определить
уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость
материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это
самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и
их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности
процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов .
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты
которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата
известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения
данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив
должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими
методами на основе статистического анализа опытных данных. Например,
компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных
могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в
определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые
тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии
и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации,
позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется
объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной
информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких
ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может
произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности
является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике
наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим
прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом
пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность
появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных
проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о
них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна
и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся
ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить
с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две
основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз
проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В
сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить
субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и
интуицию.
III. МЕНЕДЖЕР – КАК ГЕНЕРАТОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того,
каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и
то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие
менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные
трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя
менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из
альтернатив.
Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце
концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши
решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам
компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу
жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент
поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы?
Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но
в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего
не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет
понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.
Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать
настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют
принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-
то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем
сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем,
что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается
одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш
мозг выполняет автоматически.
Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так
часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой
- проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения
какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой
препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь
была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не
пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может
быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная
ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения
желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и
появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат
отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию
решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать
оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться
определенного результата.
В своей книге "Философия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс
предлагает следующие этапы.
1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными.
Менеджер должен убедиться, что:
- не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое
решение;
- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над
среднесрочными и долгосрочными;
- полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения
обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;
- обдумал эту проблему всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к
этому вопросу факты и точки зрения.
2. Выбор альтернатив.
Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений
обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать
гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение "пустая трата
времени" является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора
важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше
возможностей для принятия эффективного решения.
3. Последствия.
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем
предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может
произойти. Важно делать так, чтобы мы мокли предвидеть вероятные
последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить
потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда
результаты уже определены и оценены.
4. Решение.
Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии решений. Опыт
дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень
важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть
последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после
принятия решения.
5. Последующие мероприятия.
Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пойдет полностью
по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы
непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.
История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в
критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и
принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.
В своей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему,
тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось принимать решение о
выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет
до этого фирма "Форд" потерпела неудачу со своей моделью "Эдсел". И теперь
высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о
выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать
только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать
делать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя
ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения
Якокке. Ли Якокка, в конце концов, выпустил на рынок новую модель
автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех. В результате
этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял
пост президента компании "Форд".
Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани",
пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только
что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки
обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения
быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из
них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца
на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной
промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих
раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты
обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в
определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе."
Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация
для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут
опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее.
Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией,
которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.
На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы,
которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести
прибыль фирме.
Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не
осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его
решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные
затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай
с фирмой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 миллиард
долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но
впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход.
Тут бы руководству "Локхида" и остановиться, но уже затраченные 1 миллиард
долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь
говорит, что на принятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы
прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти
затраты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэтому
менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет
прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.
В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого
принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в
будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния
цена, за которую мы купили старый. Мы должны только учитывать, сколько
прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью,
которую приносит сейчас старый.
IV. ВЫВОДЫ
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений
объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой
деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет
часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от
выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым
процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень
полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В
зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности
(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные
решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует
комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и
специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия
решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего
определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных
на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,
генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера.
Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не
тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно
учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и
организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не
только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.
V. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. -
Лениздат, 1992.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки
и биржи", 1994.
3. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.-344с.
4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.:"Дело",1996.-416с.
5. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991.- 384с.
6. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. - М.:
Финансы и статистика, 1993.
7. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО
Агропромиздат, 1992.
8. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс",
1990.
9. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н.
Новгород, ИКЧП, 1992.
10. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных
предприятий:
учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая
школа, 1984, стр. 335.
Реферат на тему: Управленческие ситуации и методы их решения
МГУИЭ
Кафедра менеджмента
Дисциплина: «Исследование систем управления»
Реферат на тему:
«Управленческие ситуации и методы их решения»
Преподаватель: Полякова Л.В.
Студент: Шершакова Т.Е. гр. Э-32
М О С К В А – 2 0 0 0
Содержание.
Управленческие ситуации и методы их прогнозирования……………3
Функциональные и ситуационные задачи управления…………………….3
Сущность ситуационного подхода к управлению………………………….4
Аналитическая концепция решения ситуационных задач управления…...8
Методы прогнозирования ситуаций………………………………………..10
Алгоритмы формирования процедур управления…………………………11
Источники и причины возникновения управленческих ситуаций….14
Отношения управления……………………………………………………...14
Среда и связи производственной организации…………………………….16
Классификация и моделирование управленческих ситуаций………..17
Характеристики ситуаций…………………………………………………...17
Проблема описания ситуаций……………………………...……………….18
О моделях управленческих ситуаций………………………………………18
Циклы и методы разрешения управленческих ситуаций…………….20
Типология циклов управления……………………………………………21
Методы разрешения ситуаций………………………………………………22
Заключение………………………………………………………………….23
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Функциональные и ситуационные задачи управления.
Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо
функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи
определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении.
Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии
специализированных подсистем и элементов производственной организации и
следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-
экономических и региональных факторов, в том числе воздействия,
обусловленного их различной динамикой.
Динамичность производственной организации, ее способность
реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только
наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из них
обеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных,
ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироваться
исходя из двух принципов организации управления – функционального и
ситуационного.
Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь
дополнением существующего механизма функционирования элементами
ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения комплекса
возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления
могут формироваться и как временные.
Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий,
происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со
статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной
организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник,
то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем
производственной организации между собой и с внешней средой.
Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния
производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта
управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В
последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные
несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения
потребностей субъекта.
Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как
совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть),
а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же
проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы.
Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные
пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.
Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно
назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в
терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их
неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных
и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения
соответствующей исходной проблемы.
Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и
выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило
название ситуационного управления.
Сущность ситуационного подхода к управлению.
В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что
внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с
требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним
окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет
работать эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между
организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые
переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёхшаговый
процесс.
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального
управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает
понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения,
системного анализа, методов планирования и контроля и количественных
методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и
слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они
применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть
вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от
применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в
данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение
одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые
вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего
недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение
целей организации самым эффективным путём в условиях существующих
обстоятельств.
Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге,
определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано
правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или
приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда
не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок
для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.
Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями
управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство
из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов,
которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних
переменных.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то
внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих
решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью
контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что
руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания
руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат,
которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса
планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам
организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм
координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к
чему они должны стремиться.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая
должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные
сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его
должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность
включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в
достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким
способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать
успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это
работа с людьми, предметами, информацией.
Льюис Дейвис описывает технологию как «сочетание квалификационных
навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих
технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в
материалах, информации или людях».
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи
включает использование конкретной технологии как средства преобразования
материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном
подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах,
характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и
его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное
управление человеческой переменной очень сложно.
В управленческой практике критические переменные никогда не могут
рассматриваться отдельно друг от друга. Значительные изменения любой
переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.
Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что
изначально их вызвало. Вместе с тем совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.
Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния
внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две
основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию.
Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые
непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое
же влияние операций организации. К этим факторам относятся поставщики,
трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования,
потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются
факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на
операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие
факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс,
социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и
существенные для организации события в других странах.
Аналитическая концепция решения ситуационных задач управления.
Во-первых, возникновение, наличие и проявление системной взаимосвязи
элементов производственной организации и ее внешней среды однозначно
приводит к выводу о закономерной обусловленности возникновения ситуаций при
взаимодействии этих элементов, их качественных и количественных
характеристик, а, следовательно, возможна и классификация этих ситуаций.
Во-вторых, реализация предлагаемой концепции в качестве обязательного
атрибута включает этап идентификации и анализа каждой конкретной ситуации.
Этот анализ позволяет делать выводы как о возможных направлениях развития,
так и о тех процедурах, которые необходимы для ее решения.
Исходная (ситуация) при разработке концепции решения ситуационных
задач управления состоит в следующем: возникшая или предвидимая проблемная
ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена
выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то состояние
производственной организации, ее элементов или элементов внешней среды,
которая связывается с понятием проблемной ситуации. Суть предлагаемой в
этой связи концепции решения ситуационных задач управления состоит в
следующем: каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной
организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры
управления с ее информационным обеспечением, специфические формы
взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и
методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих
воздействий. Вследствие этого обеспечивается возможность адаптации
структуры управления к меняющимся условиям функционирования
производственной организации, внешней среды и их элементов. Таким образом,
концепция состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на
выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования
производственной организации. Эти методы и средства включают классификатор
управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы
информационного обеспечения и т.д.
Разработка основных положений концепции в теории и методологическом
плане должна осуществляться следующим образом.
1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения
ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено
управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.
2. Необходимо разработать методы формирования процедур
управления, адекватные целям разрешения всей совокупности
ситуаций и соответствующим циклам управления.
3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное
разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках
процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться
основанием для разработки системы информационного и
технического обеспечения процессов решения ситуационных задач
управления.
В определенной степени самостоятельной является задача поиска
методов, дополняющих существующую структуру управления производственной
организации ситуационными элементами, которые позволяют реализовывать новые
организационно-экономические связи, возникающие при решении всей
совокупности ситуаций или наиболее значимых из них.
Основное преимущество ситуационного подхода состоит в возможности
привязки форм и методов организации управления к характеристикам
управленческих ситуаций, возникающих в результате деятельности
производственной организации. Несомненным достоинством различных концепций
ситуационного управления является принимаемая исходная позиция о том, что
производственные организации – открытые развивающиеся системы,
эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью
адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Однако эта
позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамичных
структур и процессов управления.
Методы прогнозирования ситуаций.
Методы прогнозирования ситуаций должны обеспечивать возможность
предвидения развития ситуаций.
Всевозможные методы и методики прогнозирования делятся на
эвристические (использующие мнение экспертов) и математические.
Математические методы в свою очередь дифференцируют на методы моделирования
процессов развития (необходимое условие при этом – наличие модели процесса)
и методы экстраполяции (статистические методы).
Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в
прогнозировании ситуаций, а именно – в предсказании количественных
параметров ситуаций.
Из машинно-ориентированных методов прогнозирования развития ситуаций
на основе статистических данных наибольший интерес для применения в
ситуационном управлении представляет группа методов «эвристической
самоорганизации» моделей.
Математические методы прогнозирования на основе моделирования
процессов развития ситуаций представляют один из наиболее адекватных
аппаратов для реализации данного этапа ситуационного управления. С этой
целью разрабатывается математическая модель процесса, в основе которой
лежит структура реально функционирующей системы. Такие модели
разрабатываются, как правило, для оценки глобальных явлений и процессов.
Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее
широко распространены в такой предметной области, как прогнозирование
научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов
в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по
анализу каких-либо проблем.
Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций
и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать
последующую количественную оценку параметров структурных компонентов
ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не
содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев».
Построение «деревьев целей» концентрирует внимание на тех событиях, которые
должны осуществляться для наступления желаемого конечного события, т.е.
этапа разрешения ситуаций. При всех достоинствах этого метода, он, тем не
менее, не отражает те причины и проблемы, которые являются источниками
возникновения ситуаций или препятствуют их разрешению. Не учитываются
структурные горизонтальные и вертикальные связи управления, необходимые как
для прогнозирования ситуаций, так и для выработки решений.
В этой связи целесообразным является использование некоторых методов
теории надежности, применяемых при прогнозировании отказов сложных систем.
Одним из методов, эффективно решающих эту проблему, является метод «дерева
неполадок». Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения
структуры причинно-следственного «дерева неполадок») и количественных
оценок – вероятностей выхода из строя элементов системы.
«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и
показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может
возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы.
После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного
анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к
появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности
различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти
пути.
Однако построение логико-сетевой модели в виде «дерева неполадок» с
последующим качественным его анализом базируется на предположении об
одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого
события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события
обычно разнесены во времени. Второй трудностью применения «дерева
неполадок» к прогнозированию развития ситуаций является такая
разноаспектная характеристика ситуаций, которая в принципе не позволяет
собрать однородные статистические данные об «отказах элементов».
Существующая здесь неопределенность совсем иной, не статистической природы.
Алгоритмы формирования процедур управления.
Другой элемент аналитической концепции решения ситуационных задач
управления – методы формирования процедур решения проблемных ситуаций.
Обычно выделяют два наиболее характерных подхода.
Первый подход предлагает следующую процедурную схему: получение и
подготовка данных, формулировка проблемной ситуации, постановка задачи,
разработка модели и метода решения, разработка альтернатив, прогноз и
оценка, определение критериев выбора, выбор, оформление решения. Логически
эта схема не имеет недостатков, однако она остается лишь общим алгоритмом
решения проблемы до тех пор, пока отсутствует механизм связи характеристик
ситуаций (проблем) с разработкой моделей их разрешения, видов процедур,
используемых при их построении критериев и т.д.
Другая рассматриваемая блок-схема состоит из 12 этапов: 1) обнаружение
проблемной ситуации; 2) постановка задачи; 3) подготовка к принятию
решения; 4) разработка альтернатив; 5) выбор лучшей альтернативы; 6)
принятие решения по подготовке реализации программы действия; 7)
согласование решения; 8) утверждение решения; 9) подготовка системы к
реализации решения; 10) подготовка программ реализации решения; 11)
управление реализацией решения; 12) оценка эффективности решения.
Характерной особенностью приведенной выше схемы является возможность
ее детализации в зависимости от ряда факторов, влияющих на процедуру
решения проблемы (появление новых проблем, введение новых критериев, учет
уровня знаний руководителя и т.д.). Эта схема показывает, что процедура
включает не одно, а целый комплекс взаимосвязанных решений подчиненных
главной задаче – разрешению проблемной ситуации. Вместе с тем некоторые
этапы реальных процедур, связь признаков возникающих ситуаций с формой
процедуры и ряд других вопросов не отражены в схеме.
Таким образом, несмотря на то, что алгоритмические схемы процедур
решения ситуационных задач разработаны достаточно хорошо, они не связаны с
характеристиками управленческих ситуаций, циклами управления, его
информационной базой.
ИСТОЧНИКИ И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ УПРАВЛЕНИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ
Отношения управления.
Единственной доступной восприятию формой проявления отношений
управления являются связи элементов. Каждая связь представляет собой
процесс целенаправленного, вызванного наличием отношений обмена элементов
материалами, энергией и информацией. Эти отношения реализуются посредством
взаимодействия различных элементов (подсистем) производственной
организации. Для того чтобы выявить эти связи и взаимодействия, необходимо
определить состав элементов производственных организаций.
Для разграничения ролевых отношений участников производства
целесообразно воспользоваться методологией структурно-функционального
анализа производственной организации. Цели любых искусственно созданных
объектов определяют реализуемые в них функции. Такая иерархия целей,
функций, структур и процессов может быть продолжена на различных уровнях
декомпозиции производственных организаций.
Являясь сложными социоэкономико-технологическими системами,
производственные организации в процессе достижения поставленной цели
реализуют следующий набор | |
