|
Реферат: Комплексное задание по курсу ОПГЗ (Предпринимательство)
УКРАИНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ СВЯЗИ ИМ. А.С.ПОПОВА
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СВЯЗИ
Комплексное задание
по курсу 'ОПГЗ'
Выполнил:
студент гр. ИЭ-51
Спасский Игорь
Одесса, 1998
План
1. Общие положения.
2. Исходные данные.
3. Методика оценки экономической эффективности мероприятий-
Рассчет дополнительного экономического эффекта, годовых затрат,
эксплуатационных расходов.
4. Определение натуральных показателей- рассчет количества систем передач,
количества промежуточных станций, расчет массы расходуемых материалов,
рассчет трудоемкости, рассчет стоимости и потребляемой мощности МСЛ.
5. Рассчет стоимостных показателей – капитальных и ежегодных затрат по
вариантам.
6. Сводная таблица натуральных и стоимостных показателей эффективности
вариантов.
7. Анализ технико-экономических показателей эффективности вариантов.
1. Общие положения.
В данной работе рассматриваются два варианта организации МСЛ на ГТС.
При первом варианте используются два симметричных кабеля типа МКСАШп
1*4*1,2 с общей протяженностью 2L. При втором варианте используется один
кабель типа ОК-50-2-5-4.
В обоих вариантах применяется новая кабельная сигнализация.
Оптический кабель превосходит электрический по нескольким параметрам:
-меньше масса;
-меньший диаметр;
-отсутствует расход цветных металов;
-больше строительная длина;
-больше длина регенерационного участка.
Эти факторы способствуют снижению как капитальных затрат, так и
эксплуатационных расходов при организации межстанционных соединительных
линий. (МСЛ) на ГТС с помощью оптического кабеля и волоконно-оптических
систем передач.
Существуют факторы, которые увеличивают капитальные затраты и
эксплуатационные расходы на волоконно-оптические линии:
-высокая цена;
-более сложная технология монтажа;
-болеевысокая стоимость аппаратуры.
2. Исходные данные.
Общая протяженность кабеля L=15 км. Количество каналов V=300.
3. Методика оценки экономической эффективности мероприятий.
Экономический эффект определяется по формуле:
(1)[pic]=Р-З=[pic]
[pic] Р и З- суммарная оценка в стоимостном выражении результатов Р от
осуществления мероприятий и затрат З на него за время рассчетного периода
Т.
Р иЗ – ежегодные стабильные значения тех же величин;
К- коэффициент реновации с учетом фактора времени;
Е-норматив приведения разновременных затрат и ресурсов;
Т=20 лет; Е=0,1; К=0,0175; Т=8,5 лет.
Из формулы (1) следует, что 2 вариант будет экономичнее чем 1, если за
время рассчетного периода Т будет получен дополнительный экономический
эффект,определяемый по формуле.
(2) [pic]
ежегодные затраты определяются З по формуле:
[pic]
К-капитальные затраты на МСЛ в начале отчетного периода;
U-текущие годовые издержки приэксплуатации МСЛ без учета амортизационных
отчислений.
[pic]
Ц- оптовая цена единицы оборудования;
С-коэффициент пропорциональности;
M- количество единиц;
[pic]
С-годовые эксплуатационные отчисления;
А-годовые амортизационные отчисления;
Себестоимость продукции на ГТС:
[pic]
З-годовой фонд оплаты труда работников; Н-начисления на фонд оплаты труда;
М-расходы на материалы и запчасти при эксплуатации оборудова ния и
сооружений; Р-затраты на ремонтный фонд; Э- затраты на производственную
элуктроэнергию; П-прочие расходы;
Величина эксплуатационных расходов зависит от многих факторов, но с
достаточной точностью эксплуатационные расходы могут быть определены, если
известны три фактора:
Н-трудоемкость;
К-фондоемкость;
W-энергоемкость;
Фонд оплаты труда определяется:
[pic]
Н[pic]-затраты труда рабочих и специалистов на единицу оборудования в месяц
в чел./час.
Gm=34%- доля для тарифа в среднемесячной зарплате;
Gре=84% -доля рабочих и специалистов в фонде оплаты труда;
r- среднегодовая тарифная ставка рабочих и специалистов; на ГТС;
Начисления на зарплату
[pic]
Амортизационные отчисления
[pic]
Ав=5% - норма амортизации на восстановление для каждого вида
оборудования и сооружения;
Электроэнергия.
Э=[pic] , где Тс – продолжительность работы телефонной станции в сутки;
Тс=24 часа; Z – тариф на электроэнергию для предприятий; g – коэффициент
полезного действия; W – потребляемая мощность;
Прочие расходы обычно определяются:
[pic] , где g[pic]- доля фонда зарплаты в эксплуатационных расходах;
[pic]доля прочих расходов ГТС.
Для ГТС: [pic][pic]23,7 % [pic]23,42 %
[pic]М+[pic][pic]
где Дм+Др –доля затрат на материалы и ремонтный фонд;
Дв-доля, которая идет на амортизационные отчисления;
З = ан + вк + сw
З+Нз Ав+Рф+М+П Э
Зг=9,76Н+0,078К+0,87W;
Т.к для рассчета a,b,c имеет значение структура предприятия, то этой
формулой с такими коэффициентами можно пользоваться при рассчете
эффективности, связанной с ГТС.
4. Расчет натуральных показателей.
4.1. Рассчет количества систем передач.
Пс=Vкан/120; Нс=300/120; Нс=3;
4.2 Расчет количества промежуточных станций.
Ннс=L/Lру –1 , где L- протяженность трассы, Lру – максимальная длина
регенерационного участка;
Lру=3,2 км. При 1 вар.
Lру=8 км. При 2 вар.
Для 1 варианта: Нпс=4; для 2 варианта Нпс=1;
|Рассчет массы | | | | | |
|расходуемых | | | | | |
|материалов | | | | | |
|Виды | | |масса | Всего | |
| |кол-во | |ед-цы |кг | |
| |единиц | | | | |
|материалов |1 вар. |2 вар.|кг/км |1 вар. |2 вар. |
|Кабель |30 | |265 |7950 | |
|электр.,км. | | | | | |
|Кабель | |15 |150 | |2250 |
|оптич.,км. | | | | | |
|Медь,км |30 | |41 |1230 | |
|Al, км |30 | |40,3 |120,9 | |
|Кварц.стекло,км| |15 |0,11 | |1,65 |
|. | | | | | |
4.4 Расчет трудоемкости технического обслуживания.
|Рассчет | | | | | | | |
|трудоемкости | | | | | | | |
|технического | | | | | | | |
|обслуживания | | | | | | | |
|Оборудование | | | | | | | |
| |кол-во| |Нормы | |Всего | | |
| |единиц| |затрат| |чел-ча| | |
| | | |ед. | |с | | |
|И сооружения |1 вар.|2 вар.|1 вар.|2 вар.|1 вар.|2 вар.| |
|ед.изм. | | | | | | | |
|Оконечный пункт |3+3=6 |3+3=6 |48 |48 |288 |288 | |
|Промеж.станция |4 |1 |3 |4 |12 |4 | |
|Кабельная |15 |15 |3,7 |8 |55,5 |120 | |
|трасса,км | | | | | | | |
| | | | | |355,5 |412 | |
| | | | | | | | |
5. Расчет стоимости и потребляемой мощности МСЛ.
Расчет стоимости и потребляемой мощности представлен в таблице. Здесь
емкость единицы, потребляемая мощность единицы и оптовая цена единицы –
нормативные данные.
Количество единиц =Vкан./емкость либо определяется нормой.
Количество рабочих мест может задаваться нормативно, либо равно
произведению количества единиц на нормативно заданное число.
Потребляемая мощность (всего) вычисляется умножением потребляемой
мощности единицы на количество единиц ( в некоторых случаях задается
нормативно).
Оптовая цена ( всего ) равна произведению оптовой цены единицы на
количество единиц.
|1 вариант | | | | | | | |
|Наименование |Емкост|кол-во|кол-во|Потреб| | | |
| |ь | | |л. | |оптова| |
| | | | |мощнос| |я цена| |
| | | | |ть | | | |
|блоков |Единиц|единиц|раб-ме|единиц|всего |единиц|всего |
| |ы | |ст |ы | |ы | |
|АЦО-11 |30 кан|10 |10*1=1|20 |20*10=2|3440 |3440*10=34|
| | | |0 | |00 | |400 |
|ОСА-13 |30 кан|10 |10*2=2|20 |20*10=2|2115 |2115*10=21|
| | | |0 | |00 | |150 |
|КСИ-13 |5 кан |30 |- |9 |9*30=27|475 |475*30=142|
| | | | | |0 | |50 |
|КСВ-13 |5 кан |30 |- |6 |6*30=18|630 |630*30=189|
| | | | | |0 | |00 |
|ОВГ-21 |120 |3 |1 |18 |18*3=54|7400 |7400*3=222|
| |кан | | | | | |00 |
|УСО-01 |1 ряд |1 |1 |- |- |3230 |3230 |
|ДП-13 |1 |1 |- |18 |18 |140 |140 |
| |напр. | | | | | | |
|ОЛП-12 |20 пар|1 |1 |_ |- |150 |150 |
|ОЛТ-21 |240 |2 |2*1=2 |5 |5*2=10 |882 |882*2=1764|
| |кан. | | | | | | |
|КЛТ-21 |120 |3 |- |12 |12*3=36|661 |661*3=1983|
|ДП-11 |120 |3 |_ |12 |12*3=36|130 |130*3=390 |
|СКУ-01 |11 |4 |35 |18 |18*4=72|510 |510*4=2040|
| |р.м. | | | | | | |
|Итого на 1 ОП| | | | |S=1076 | |S=120597 |
|Итого на 2 ОП| | | | |2S=2152| |2S=241194 |
|Промеж.станц.| | | | | | | |
|НРП-6 |240 |2 |- |- |- |910 |910*2=1820|
|КЛТ-211 |360 |1 |- |- |- |1300 |1300*1=130|
| | | | | | | |0 |
|Итого на 1 ПС| | | | | | |S=3120 |
|Итого на 4 ПС| | | | | | |4S=12480 |
|кабель,км | |2L=30 |- |- |- |340 |340*30=102|
| | | | | | | |00 |
|Всего по 1 | | | | | | |S=263874 |
|В том числе | | | | | | | |
|ОП | | | | | | |241194 |
|ПС | | | | | | |12480 |
|кабель,км | | | | | | |10200 |
|2 |вари |ант | | | | | |
|АЦО-11 |30 кан|10 |10 |20 |200 |3440 |34400 |
|ОСА-13 |30 кан|10 |20 |20 |200 |2115 |21150 |
|КСИ-13 |5 кан |30 |- |9 |270 |475 |14250 |
|КСВ-13 |5 кан |30 |- |6 |180 |630 |18900 |
|ОВГ-21 |120 |3 |1 |18 |54 |7400 |22200 |
| |кан | | | | | | |
|УСО-01 |1 ряд |1 |1 |_ |_ |3230 |3230 |
|ДП-13 |1 |1 |_ |18 |18 |140 |140 |
| |напр. | | | | | | |
|ОСП-22 |2 каб |1 |1 |_ |_ |200 |200 |
|ОЛТ-24 |240 |2 |1 |5 |5 |1000 |2000 |
| |кан. | | | | | | |
|КЛТ-2С |120 |3 |_ |13 |39 |2300 |6900 |
|СКУ-01 |11 |4 |34 |18 |72 |530 |2040 |
| |р.м. | | | | | | |
|Итого-10П | | | | |S=1038 | |S=125410 |
|Итого на 20П | | | | |2S=2076| |2S=250820 |
|Промеж.станц.| | | | | | | |
|ОСП-22 |2 каб |1 |1 |_ |_ |200 |200*1=200 |
|ОЛТ-24 |240 |2 |2*2=4 |5 |5*2=10 |1000 |1000*2=200|
| | | | | | | |0 |
|КЛТ-2С |120 |3 |_ |13 |13*3=39|2300 |2300*3=690|
| | | | | | | |0 |
|СКУ-01 |1 |1 |5 |18 |18*1=18|510 |510*1=510 |
|Итого 1 ПС | | | | |S=67 | |S=9610 |
|кабель,км |- |l=15 |- |- |- |35006 |3500*15=52|
| | | | | | | |500 |
|В том числ. | | | | | | |S=312930 |
|ОП | | | | | | |250820 |
|ПС | | | | | | |9610 |
|кабель,км | | | | | | |52500 |
|Рассчет | | | | | |
|капитальных | | | | | |
|затрат | | | | | |
|Оборудование |Оптовая| |(Гамма)|Капитал| |
| |цена по| | |ьные | |
| |вар. | | |затраты| |
|и сооружения |1 вар. |2 вар. |коэф.пр|1 вар. |2 вар. |
| | | |оп. | | |
|Оборудование |241149 |250820 |1,14 |244961,|285934 |
|ОП | | | |16 | |
|Оборудовние ПС|12480 |9610 |1,14 |14227,2|10955,4|
|Кабель МКС АШ |10200 |- |2,82 |28764 |- |
|Кабель |- |52500 |1,62 |- |85050 |
|ОК-50-2-5-4 | | | | | |
Расчет эксплуатационных расходов:
Зг=9,76Н+0,078К+0,87W;
|Рассчет | | | | | | | |
|эксплуатаци| | | | | | | |
|онных | | | | | | | |
|затрат по | | | | | | | |
|вариантам | | | | | | | |
|Оборудовани|Трудоемко|9,76|Капитальн|0,078*|Потреблен|0,87*|Всего 3|
|е |сть |*Н |ые |К |ие |W |ч. |
|и |чел./час.| |затраты | |W | | |
|сооружения | | | | | | | |
|1 вариант | | | | | | | |
|ОП |288 |2811|274961 |21447 |2152 |1872 |26130 |
|ПС |12 |117 |14227 |1110 |- |- | |
|Кабель |55,5 |542 |28764 |2244 |- |- | |
|Итого | |3470| |24801 | | |30143 |
|2 вариант | | | | | | | |
|ОП |288 |2811|285935 |22303 |2076 |1806 |26920 |
|ПС |4 |39 |10955 |854 |67 |58 |951 |
|Кабель |120 |1171|85050 |6634 |- |- |7805 |
|Итого | | | | | | |35676 |
|Увеличение |уменьшени|(-) |отношению|к 1 | | | |
|(+) |е |по | |вар. | | | |
|ОП | |0 | |856 | |66 |790 |
|ПС | |-78 | |-256 | |58 |-276 |
|Кабель | |629 | |4390 | |- |5019 |
|Итого | |551 | |4990 | |124 |5475 |
|Увеличение |уменьшени|(-) | | | | | |
|(+) |е |в % | | | | | |
|ОП | |0 | |4 | |4 |3 |
|ПС | |-67 | |-23 | |100 |-22 |
|Кабе | |116 | |196 | |- |180 |
|ль | | | | | | | |
|Итого | |16 | |20 | |7 |18 |
|Сводная таблица | | | | |
|натуральных | | | | |
|и стоимостных | | | | |
|показателей | | | | |
|эффективности | | | | |
|вариантов | | | | |
|Показатели и единицы|Кол-во | |Ув. (+),| |
| |единиц | |ум. (-) | |
| |по вар.| |отн.1 | |
| | | |вар | |
|измерения |1 |2 |в |в % |
| |вариант|вариант|ед.измер| |
| | | |. | |
|Натуральные: | | | | |
|1. Расход осн. | | | | |
|материалов | | | | |
|кабель |7950 |2250 |-5700 |-71,7 |
|в том числе -медь, |1230 |- |-1230 |-100 |
|кг. | | | | |
| -аллюминий |- |- |-1209 |-100 |
| -кварцевое стекло |1209 |1,65 |1,65 |-100 |
|2. Трудоемкость |355,5 |412 |56,5 |15,9 |
|в том числе -ОП, |288 |288 |0 |0 |
|чел./час. | | | | |
| -ПС чел./час. |12 |4 |-8 |-66,7 |
| -кабель чел./ час. |55,5 |120 |64,5 |116,2 |
|3. Потребляемая |2152 |2143 |-9 |-0,4 |
|мощность | | | | |
|в том числе -ОП, Вт |21,52 |2076 |-76 |-3,5 |
| -ПС, Вт |- |67 |67 |100 |
| -кабель |- |- |- |- |
|Стоимостные; | | | | |
|1. Капит. Затраты |317952,|381940,|63987,84|20,1 |
|всего |36 |2 | | |
|в том числе -ОП |274961,|285934,|10973,64|3,99 |
| |16 |8 | | |
| -ПС |14227,2|10955,4|63987,84|-23 |
| -Кабель |28764 |85050 |10973,64|195,7 |
|2. Ежегодные затраты|30143 |35676 |-3271,8 |18,4 |
|всего | | | | |
|в том числе -ОП |26130 |26920 |56286 |3,02 |
| -ПС |1227 |951 |5533 |-22,5 |
| -Кабель |2786 |7805 |790 |180,2 |
|3. Капитальные | | | | |
|затраты | | | | |
|всего: |603937 |381940,|-221996,|-36,76 |
| | |2 |8 | |
|в том числе -ОП |274961 |285934,|10973,8 |3,99 |
| | |8 | | |
| -ПС |14227 |10955,4|-3271,6 |-23 |
| -Кабель |28764 |85050 |56286 |195,7 |
|НТК |315985 |- |-315985 |-100 |
|4. Ежегодные затраты|52449 |35676 |-16773 |-31,98 |
|всего | | | | |
|в том числе -ОП | |26920 | | |
| -ПС | |951 | | |
|Кабель | |7805 | | |
Дополнительный годовой
экономический эффект
5533
Дополнительный экономический эффект
За период Тэкв.=8,5 лет
47030,5
7.Анализ технико-экономических показателей эффективности вариантов.
Из таблицы видно, что использование оптического кабеля на трассе МСЛ
протяженностью l=15 км. Дает экономию по такому натуральному показателю,
как масса кабеля, т.к. по 2 варианту масса кабеля меньше на 5700 кг.
(71,7%) ( в т.ч. экономия меди на 1230 кг. (100%), алюминия – на 1209 кг
(100%), но есть затраты на 1,65 кг. Кварцевого стекла (100%), однако они
незначительны.
Трудоемкость технического обслуживания меньше по 1 варианту на 56,5 чел.-
час. (15,9%), преимущественно по кабелю – 64,5 чел.-час.,по оконечным
пунктам трудоемкость одинакова, а по промежуточным станциям 2 вариант
экономичнее на 8 чел.-час. (66,7%)
При использовании оптического кабеля потребляемая мощность меньше на 9
Вт(0,4%) (на ОП мощность при 2 варианте меньше на 76 Вт (3,5%), а на ПС
больше на 67 Вт(100%).
По капитальным затратам использование электрического кабеля дает экономию
на 63987,8 грн. (20,1%), в т.ч. на ОП- на 10973,64 (3,99%), по кабелю –
56286 грн. (195,7%), а на ПС стоимостные затраты по 1 варианту больше на
3271,8 грн. (23%).
По ежегодным затратам 1 вариант экономичнее на 5533 грн. (18,4%): на ОП на
790 грн. (3,02%) по кабелю – 5019 грн. (180,2%) на ПС ежегодные затраты по
1 варианту больше на 276 грн. (22,5%)
Итак, более эффективным является 1 вариант:
Эдг=-5533 грн. , Эдт=-47030,5 грн.
Наиболее сильное влияние на расчет экономической эффективности оказал
показатель фондоемкости.
|Структура | |прироста |кап |итальных и |
| | | | |элементам |
|годовых | | | | |
|затрат | | | | |
|Основные |Удор| |Изменение | |
| |ожан| |ежегодных | |
| |ие | |затрат | |
| |кап.| | | |
| |вл. | | | |
|элементы |в |% |в ед. изм. |% |
| |ед. | | | |
| |изм.| | | |
|ОП |1097|17,15 |790 |14,28 |
| |3,64| | | |
|ПС |-327|-5,11 |-276 |-4,99 |
| |1,8 | | | |
|Кабель |5628|87,96 |5019 |90,71 |
| |6 | | | |
|Итого |6398|100 |5533 |100 |
| |7,84| | | |
В структуре прироста затрат решающую роль играет кабель. По сравнению с
этим показателем прирост затрат по ОП незначителен ( по ПС – экономия).
Значит для уменьшения затрат следует отказаться от применения данного
типа кабеля при данной длине. При другой длине этот вариант может быть
эффективным. Возможно даже, что через некоторое время цена оптического
кабеля и стоимость аппаратуры волоконно-оптических систем передач станут
ниже ( например, в связи с внедрением новых технологий), и тогда применение
оптического кабеля на данной длине (15 км) будет эффективно.
Зот=0,3 млн. грн.
Нз=0,3*0,51=0,153 млн.грн.
А=0,2 млн.грн.
Рф=0,1 млн. грн.
М+П=0,17 млн.грн.
Э=0,07 млн.грн.
Эксплуатационные расходы:
С=Зот+Нз+А+Рф+М+Э+П=0,993 млн.грн.
На 2 этапе исследования учитывается еще одно важное преимущество
оптического кабеля, которое заключается в том, что его поперечное сечение в
3,5 раза меньше чем у ЭК той же емкости. Это позволяет в отдельных случаях
прокладывать ОК в существующей канализации, уже занятой другими кабелями, в
то время как для ЭК необходимо строить новую канализацию, 1 км к-рой в 2
раза дороже стоимости ОК, проложенного в уже существующей канализации.
Постановка задачи: Определить эффективность ОК при условии, что ОК
прокладывается полностью в существующей канализации, а для ЭК строится
новая канализация протяженностью, составляющей Dмтк=49% протяженности
трассы.
Капитальные затраты на новую телефонную канализацию (НТК) определяется по
формуле:
1) Кнтк=Кil*alpha* Dмтк
K1’=K1+Kнтк
Kнтк=(14227,2+28764)*15*0,49=315985;
К1’=287952+315985=603937;
2) Эксплуатационные расходы:
З(1)=9,76Н1+0,078К1’+0,87W1=3470+0,078*603937+1872=52449;
З(2)=35676;
3) Дополнительный годовой экономический эффект:
Эд=З(1)-З(2)=52449-35676=16773;
Очевидно, что при учете преимущества ОК в его меньшем сечении, что
позволяет прокладывать ОК в уже существующую канализацию, его использование
дает уменьшение капитальных затрат на сумму 315895 грн.
Это существенно сказывается на годовом дополнительном экономическом
эффекте. Теперь разность затрат по обоим вариантам положительна, что
говорит о преимуществе использования оптического кабеля. Годовая экономия
составит 16773 грн.
-----------------------
[pic]
Реферат на тему: Конкуренция в современном бизнесе
С О Д Е Р Ж А Н И Е
ВВЕДЕНИЕ.
1. Актуальность темы, цели и задачи курсовой работы.
ГЛАВА I
1. Теория проблемы
2. Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия.
ГЛАВА II
1. Элементы анализа конкурентов.
2. Исследование конкурентоспособности организации в целом.
3. Исследование конкретного предприятия
ГЛАВА III
1. Прогнозирование поведения фирмы в условиях сложившейся конкуренции.
Варианты дальнейшего развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение №1
Приложение №2
Приложение №3
ВВЕДЕНИЕ.
1. Актуальность темы, цели и задачи курсовой работы.
Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время
напряженной конкуренции на всех рынках. Экономика многих стран все меньше
регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов.
Европейский союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в
результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний
рынки становятся нерегулируемыми.
Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-
Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний
нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньше
внимания уделять анализу и наблюдению своих целевых потребителей.
В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают
конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые
удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения
конкурентов.
Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая
клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные
товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более
высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не
только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в
этом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка
конкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в
борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных
преимущество перед конкурентами.
ГЛАВА I
1. Теория проблемы
Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании
необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна
постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта
с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и
возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более
эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные
лидеры в ответ на действия конкурентов.
Целью проведения исследований позиции организации в конкурентной борьбе
и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ
информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних
определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-
первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в
долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные
позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями
данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе
рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя,
безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами
данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих
привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной
борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза
замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5.
конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Рис. 1.1
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует
учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить
выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера
определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на
рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах
существенно меньших, нежели его традиционные производители.
Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что
обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими
организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли
организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров
ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым
производителям необходимо сделать свою марку популярной среди
новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области
производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад
решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как
строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и
производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы
не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу»,
несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не
удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые
связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то
время как существовали традиционные производители строгих мужских
костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого
успеха.
3. Фиксированными затратами , связанными с входом в новую отрасль
(следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях
требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступном к системе товаропродвижения данной отрасли могут создать
барьеры для новых производителей на пути их проникновения в
функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым
товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что
требует высоких затрат.
6. Доступном к отраслевой системе снабжения.
В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с
системой товаропродвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие
чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных
производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными
в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых
патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти
своих интересов, в результате чего традиционные производители
могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых
товаропроизводителей будет затруднен.
2. Конкурентная среда коммерческо-торгового предприятия.
В сфере коммерческо-торговой деятельности в большинстве случаев
характерна высокая степень конкуренции.
Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между
отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами),
заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения
предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания
предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется
особенностями конкурентной среды фирмы. Являясь наиболее чувствительным
индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые
характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы,
стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между
конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на
рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных
процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество
факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других.
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается
и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения
размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором,
поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых
стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо
отдельных фирм на всех остальных.
Если фирмы –
соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут
конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция
становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о
появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени
контролирования с их стороны рынка.
2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт
растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество
ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти
в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои
финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше
внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка
замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это
стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер,
направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от
успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии,
тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать
тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от
скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты
будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма –
инициатор новых конкурентных стратегий может получить
преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.
Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале
конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут
правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников.
Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке
потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли
становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры
для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы
расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих
возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при
увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий,
кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия
увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести
себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые
приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков»
(обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас
совершенно новые условия рыночной ситуации. Совокупность объектов
рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и
определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень
важное с практической точки зрения направления маркетинговых
исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных
соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный
рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов,
можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это
позволит стратегически точно
сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом,
предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной
борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на
концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать
это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.
Такая система обеспечивает коммерческому предприятию ряд преимуществ.
(см. рис. 1.1а.)
Значение маркетинговых исследований конкурентов.
|Система |
|маркетин|
|говых |
|исследов|
|аний |
|конкурен|
|тов дает|
|коммерче|
|скому |
|предприя|
|тию |
|возможно|
|сть |
Рис. 1.1а.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно
сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.
Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:
Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и
настоящем выступали как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых
услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше
удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми
конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции
более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты
анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы
оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо
тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке
зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
ГЛАВА II
1. Элементы анализа конкурентов.
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти
всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований,
предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в
четырех основных моментах:
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности. (рис. 1.2)
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим
накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на
две группы:
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
Элементы анализа конкурентов.
|Что мотивирует конкурента? |Как конкурент ведет или может вести |
|Цели на будущее для различных сфер |себя? |
|деятельности на всех уровнях |Современные стратегии. Как конкурент |
|управления |ведет конкурентную борьбу? |
|Представления о самом себе и отрасли|Возможности сильные и слабые стороны|
Рис. 1.2.
Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает
фактические данные о деятельности конкурентов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя
специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.
Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно
реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)
количественная информация о деятельности конкурентов:
| |
|организационно-правовая форма |
|численность персонала |
|активы |
|доступ к другим источникам средств |
|объем продаж |
|доля рынка |
|рентабельность |
|руководители фирмы |
|наличие и размеры филиальной сети |
|перечень основных видов услуг |
|другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на |
|рекламу и т.д.) |
Рис. 1.3.
Качественная информация о деятельности конкурентов:
| |
| |
|репутация конкурентов |
|известность, престиж |
|опыт руководства и сотрудников |
|частота трудовых конфликтов |
|приоритеты |
|гибкость маркетинговой стратегии |
|эффективность продуктовой стратегии |
|работа в области внедрения на рынок новых продуктов |
|ценовая стратегия |
|сбытовая стратегия |
|коммуникационная стратегия |
|организация маркетинга |
|уровень обслуживания клиентов |
|приверженность клиентов |
|реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации |
Рис. 1.4.
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям,
дает возможность построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка.
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является
построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию
конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух
показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных
положений коммерческих предприятий на рынке:
1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду,
что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент
времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична,
необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней
изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно
оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно
выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.
1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией;
Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из
перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли
предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных
преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению
конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-
ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной
позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся
конкурентной позицией (16 – я группа).
Матрица формирования конкурентной карты рынка
|Рыночная доля |Лидеры рынка |Предприятия с|Предприятия |Аутсайдеры |
| | |сильной |со слабой |рынка |
| | |конкурентной |конкурентной | |
| | |позицией |позицией | |
|Темпы роста | | | | |
|рыночной доли | | | | |
|Предприятия с |1 |5 |9 |13 |
|быстороулучшающе| | | | |
|йся конкурентной| | | | |
|позицией | | | | |
|Предприятия с |2 |6 |10 |14 |
|улучшающейся | | | | |
|конкурентной | | | | |
|позицией | | | | |
|Предприятия с |3 |7 |11 |15 |
|ухудшающейся | | | | |
|конкурентной | | | | |
|позицией | | | | |
|Предприятия с |4 |8 |12 |16 |
|быстроухудшающей| | | | |
|ся конкурентной | | | | |
|позицией | | | | |
Рис. 1.5.
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется
показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень
приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем
объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение
показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента,
позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой
классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд
взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников
рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам
разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ,
учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного
окружения.
2. Исследование конкурентоспособности организации в целом.
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом
предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг
которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурентов?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои
стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные
для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по
указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий
конкурентов.
По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале
организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие
составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная,
научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская,
маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов
на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие
основные факторы, требующие изучения:
1. Имидж фирмы
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню
(обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или
расчетов)
4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной
деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры
продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы,
характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер
бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и
средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности
перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы
выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными
фондами, их уровень и эффективность использования, структура
издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости
от объема и освоенности выпуска).
8. Стабильность финансово – экономического положения.
9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их
бюджет.
12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности
организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более
глубокого удовлетворения их потребностей.
13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов
товародвижения.
14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб
предприятия, торговых организаций и потребителей).
15. Уровень рекламной деятельности.
16. Уровень послепродажного обслуживания.
17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде,
характеризующая способность организаций управлять в позитивном
плане своими отношениями с государственными и местными властями,
общественными организациями, прессой, населением и т.п.
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования
деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно
детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению
конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка
возможности организации позволяет построить многоугольник
конкурентоспособности (рис. 1.6.)
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых
факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам)
используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных
оценок).
Многоугольник конкурентоспособности.
Рис. 1.6.
Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для
разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности
по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника
конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой
деятельности организаций – конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации
относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в
состоянии улучшить свою деятельность.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному
анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций –
конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик».
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям
изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня
отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны
конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.
Дале разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации
слабых мест.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя
представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является
гораздо более полезным ). В данном случае используют подходы, рассмотренные
выше:
- определяются веса показателей;
- устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для
организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
- определяется интегральный показатель, характеризующий
конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности,
организации в целом) организации – конкурентов.
3. Исследование конкретного предприятия
Я хочу описать предприятие в котором работаю и рассмотреть деятельность
медицинского отдела в котором являюсь руководителем.
Закрытое Акционерное общество «Восточный Альянс» зарегистрировано
постановлением администрации Железнодорожного района г. Барнаула
21 октября 1999 года.
Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ,
имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное
фирменное название на русском языке и указание на место его нахождения,
расчетные, валютный и другие банковские счета, собственную эмблему,
зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной
идентификации.
Общество является собственником имущества, учитываемого на его
самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при
создании общества, а также имущество, переданное Обществу в оплату акций.
Целью общества является получение прибыли..
Основными видами деятельности Общества являются:
. Коммерческо-посредническая деятельность
. Осуществление фармацевтической деятельности по оптовой и розничной
торговле лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения
. Распространение, в том числе предоставление в аренду, медицинской
техники и изделий медицинского назначения.
. Техническое обслуживание медицинской техники
. Ремонт и техническое обслуживание различной техники и оборудования
. Оказание транспортно-экспедиционных услуг и связанного с ними сервиса
. Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств
. Торгово-закупочная деятельность, включая оптовую, мелкооптовую и
розничную торговлю, в том числе через сеть собственных магазинов
. Производство товаров народного потребления, продукции производственно-
технического назначения и строительных материалов
Обладая общей правоспособностью, общество имеет гражданские права и
исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, перечень которых определяется федеральными законами,
Общество может заниматься только на основании специального
разрешения(лицензии)
Восточный Альянс представляет собой предприятие, занимающееся различными
видами деятельности и имеет в связи с этим в структуре несколько отделов.
Подробнее хочу описать деятельность медицинского отдела фирмы.
Создан медицинский отдел в октябре 2001 года, когда была получена фирмой
лицензия на распространение в том числе предоставление в аренду
медицинского оборудования.
В январе 2002 года фирма получила лицензию на оптовую торговлю изделиями
медицинского назначения и лекарственными средствами.
Медицинский отдел занимается именно этими видами деятельности.
Сотрудниками отдела являются специалисты с высшим медицинским
образованием, проработавшие на этом рынке не один год и имеющие
наработанные контакты в среде покупателей.
Рассмотрим конкурентов фирмы по данному виду деятельности
Основными конкурентами (прямыми) являются фирмы: ООО Хирон, ЗАО МНПК
Хелми, ООО Форест, ФГУП Алтаймедтехника.
Рассмотрим некоторые особенности этих предприятий
| |Хелми |Хирон |Форест |Алтаймедтехника |
|год | 1997 | 1991 |1996 |Очень давно |
|образования | | | | |
|Численность |30 |10 |7 |Штат большой |
|персонала | | | | |
|Объем продаж |1,5-3млн |1-1,5млн |1-1,5млн руб/мес |1,5-3млн руб/мес |
| |руб/мес |руб/мес | | |
|Филиальная |нет |нет |нет |Во всех районах |
|сеть | | | |края филиалы |
|Репутация |настойчивость |скандалисты |хорошая |упадок |
|Опыт |Большой опыт, |Опыт очень |Молодые ребята, |Опыт работы |
|сотрудников, |руководитель |большой |работают недолго,|огромный |
|руководства |профессор АГМУ|руководство |руководителем | |
| | |семейное, |является главный | |
| | |начинали в |врач одной из | |
| | |Алтай |самых больших | |
| | |медтехнике. |больниц края | |
|Приоритеты |универсализм |Лабораторная |Приоритетов нет |нет |
| | |техника и |продают все на | |
| | |расходные |что есть спрос | |
| | |материалы | | |
|Ценовая |Цены |Цен | |
