|
Реферат: Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем (Предпринимательство)
Государственный комитет по высшему образованию
Государственная академия управления им. Серго Орджоникидзе
Кафедра менеджмента
Доклад
по дисциплине “Основы менеджмента”
Тема: Структура управления организацией,
ориентированная на решение стратегических проблем
Выполнил:
студент ФМ 3-1
Голубев А.А.
Москва 1996
Структура управления организацией, ориентированная на решение
стратегических проблем
Б
олее чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического
планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно
высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд
недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в
том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования
осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур
управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем
контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное
внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного
управления. В результате происходил как бы отрыв организации
стратегического планирования от руководителей организации всех уровней.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами,
ориентированными на рынок и на создание структур стратегического
менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между
централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и
децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему
стратегического управления, которая характеризуется централизованной
разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным
оперативным управлением.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов
стратегического планирования и управления на практике, развивались
эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента.
для целей усиления функции стратегического управления используют:
группы нововведений;
программно-целевой подход;
матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции
стратегического хозяйственного подразделения при проектировании
организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принципы:
= централизации разработки стратегии;
= децентрализации процесса ее реализации;
= обеспечение гибкости управления;
= обеспечение адаптивности управления;
= вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех
уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с
использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения
(рис.1, см. Приложение). В основу организационной структуры управления АО
положена концептуальная модель диверсифицированной организации,
ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает
децентрализацию управления организацией и позволяет:
- Создать современную организационную структуру управления, адекватно и
оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
- Реализовать систему стратегического управления, способствующую
эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
- Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы,
связанной с оперативным управлением производством;
- Повысить оперативность принимаемых решений;
- Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников
организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,
повысить гибкость производства и, тем самым, повысить
конкурентноспособность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой
структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей
организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру
управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно
освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается
на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами
организации в целом.
Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в
составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и
придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса
центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу
направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной
специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно
иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей
других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов
или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.
Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной
перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического
управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на
высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят
собственные службы стратегического планирования.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб
стратегического планирования:
A) Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии
для всей организации и ее подразделений;
B) Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое
планирование путем оказания методической помощи и координации
деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;
C) Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой
полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью
возлагается на руководителей СХП.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется
многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее
специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и
т.п.
В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП
занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое
управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП),
создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений
организации; и через них реализуется оперативное управление производством.
Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав
СХП.
ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой
структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки,
функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному
из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хоз.
расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно
выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных
образований, если это оправданно экономически.
ЦП, не вошедшие СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы
организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической
самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству
организации, действующие на условиях хоз. расчета.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное
“переливание” кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления
в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций
управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными
кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и
финансов.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение
конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно
актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления.
Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в
управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического
управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную
и формализованную систему.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рис.1
Руководство
организации
функциональные службы
организации
отдел стратегического
планирования
Стратегические
хозяйственные
подразделения
|Центры | |Юридически | |Хозрасчетные |
|прибыли | |самостоятельные | |ЦП |
|(ЦП) | |ЦП | | |
Список использованной литературы
1. Менеджмент организации, М., 1995
Реферат на тему: Структура управления строительно-монтажным трестом
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра САПР в строительстве
РЕФЕРАТ
"СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫМ ТРЕСТОМ"
Студент ЭОУС-4-11 Васильев А.В.
Преподаватели: ГУСАКОВ А.А.
ЧУЛКОВ В.О.
МОСКВА 1997.
Понятие о системе строительных организаций.
В системе строительного производства в соответствии с особенностями и
характером строительно-монтажных работ действуют различные типы
объединений, трестов.
Основным хозрасчетным звеном управления являются тресты, располагающие
материальными и трудовыми ресурсами, обладающие хозяйственной
самостоятельностью. В их состав входят производственные подразделения,
функциональные службы, вспомогательные хозяйства.
Главными задачами треста являются:
— своевременное и качественное выполнение заданий по строительству и
вводу в действие мощностей и объектов строительства, выполнение комплекса
строительных и монтажных работ;
— повышение эффективности строительного производства на основе его
интенсификации, наращивания и рационального использования мощностей;
— систематическое повышение труда на основе внедрения и развития
бригадного подряда;
— совершенствование организации строительного производства и управления
строительством, снижение себестоимости строительно-монтажных работ;
— осуществление необходимых мероприятий по охрана окружающей среды.
Строительство осуществляется подрядным и хозрасчетным способами. При
подрядном способе все работы выполняют строительные организации, которые
своими кадрами и материально-техническими средствами, на основе договоров
подряда, сооружают и сдают заказчику объекты в условленные договорами
сроки. Подрядные организации оперативно управляют трудовыми и материальными
ресурсами, что обеспечивает в установленные планом сроки ввод в действие
основных фондов, выполнение заданий по росту производительности труда,
сокращение продолжительности строительства.
Тресты квалифицируют по следующим признакам:
— по характеру договорных отношений: субподрядные и инподрядные;
— по виду выполняемой работы: общестроительные, выполняющие основные виды
общестроительных работ (земляные и др.) и специализированные, выполняющие
один вид или комплекс однородных работ (отделочные и др.);
— по району деятельности: тресты — площадки городского типа,
территориальные, общесоюзные.
Структура аппарата управления
строительно-монтажной организации.
Управление деятельностью строительно-монтажных организаций осуществляется
руководителями организаций и аппаратом управления, состоящими из линейного
и функционального персонала.
Линейный персонал — работники аппарата треста и управлений, выполняющие
специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал — работники, старшие прорабы, прорабы, мастера,
диспетчеры, геодезисты, участковые механики и др.
Управление трестом осуществляется управляющими и подчиненным ему
аппаратом — администрацией треста.
Управляющий трестом является лицом, уполномоченным на основе единоначалия
организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени
треста, представлять трест во всех организациях, распоряжаться его
имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности,
открывать в банке счета предприятия. Управляющий непосредственно руководит
плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров.
Руководство остальными отделами управляющий осуществляет через своих
заместителей. Один из заместителей, обычно главный инженер, является первым
заместителем управляющего.
Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики в
организациях треста. Он руководит производственным и техническим отделами,
отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и
зарплаты, лабораториями.
Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел,
диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков.
Заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-
экономической работой треста. В порядке перераспределения обязанностей ему
поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа
должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера,
который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только
управляющему.
Заместитель по снабжению руководит отделами снабжения и производственными
предприятиями. Под его руководством работают секретарь и старший
юрисконсульт.
Заместитель по кадрам и быту руководит отделами кадров и административно-
хозяйственным, а так же машинописным бюро.
Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных
планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до
исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе;
осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной
деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения
эффективности работы строительной организации; составляет сметы
использования фондов экономического стимулирования.
Оперативно-производственный отдел ведет подготовку производства;
направляет, систематически контролирует и регулирует производственную
деятельность строительно-монтажных управлений, своевременный ввод мощностей
и объектов; составляет графики строительства и обеспечения его матариально-
технологическими ресурсами.
Технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию,
контролируя своевременное поступление, комплектность и качество,
обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления
и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений
треста планы технического развития и организационно-хозяйственных
мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и
эффективных материалов.
Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных
направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы
тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует
эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и
оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-
заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным
управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических
мастерских.
Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического
хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за
работой электромонтажных субподрядных организаций.
Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную
документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда и
субподряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов
с заказчиком и субподрядчиками за выполнение строительно-монтажных работ;
разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для
подразделений труда.
Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных
годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по
повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной
платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда;
внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.
Отдел метериально-технического снабжения организует получение, доставку и
хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента,
спецодежды и инвентаря. По мере совершенствования процесса комплектации в
трестах создаются управления производственно-технологической комплектации.
Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за
правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.
Отдел производственных предприятий организует эксплуатацию бетонно-
растворных установок, полигонов для изготовления бетонных и железобетонных
конструкций и других производственных узлов; разрабатывает для них плановые
задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и
распределяет продукцию.
Предприятие как основное звено материального производства.
Строительное предприятие (объединение, трест или приравниваемая к нему
организация) являются основным звеном строительного комплекса, входящего в
систему единого народнохозяйственного комплекса.
Строительное предприятие обеспечивает:
— развитие и повышение эффективности производства, его всестороннюю
интенсификацию, ускорение научно-технического прогресса, рост
производительности труда, ресурсосбережение, Увеличение прибыли (дохода);
— социальное развитие коллектива, последовательное осуществление принципа
распределения по труду, социальной справедливости;
— самоуправление строительного коллектива.
Функционирование предприятия (объединения) определяется принципами
действия, основными чертами и структурой.
Основными принципами действия предприятия являются плановость, полный
хозяйственный расчет и самофинансирование, самоуправление и полная
ответственность по обязательствам.
Строительное предприятие состоит из множества элементов производства
(рабочих и специалистов, машин и оборудования, материалов, деталей и
конструкций), из множества связей труда и различий в условиях труда, из
множества связей между производственными элементами, из целостности задач
коллектива и множества разнообразных личных интересов. Строительное
предприятие — это сложная динамическая система, и для того, чтобы ее
состояние приводить в соответствии с запланированными параметрами, следует
постоянно и непрерывно управлять этим предприятием.
Структура управления
производственными строительными системами.
При управлении производственными строительными системами выделяют
структуру объекта управления, структуру задач управления и структуру
органов выполнения.
Структура объектов управления должна отражать производственно-
технологические и производственно-транспортные элементы строительной
системы, а также их взаимосвязи. В строительном производстве, как в любом
другом виде материального производства, основным процессом, формирующим
структуру объекта управления, является производственный. Производственный
процесс — это совокупность взаимосвязанных, рациональных, целенаправленных
действий, обеспечивающих возведение или обновление (реконструкцию,
модернизацию) строительных объектов. Все разнообразие строительных
процессов можно подразделить на три группы:
— основные технологические процессы;
— вспомогательные технологические процессы;
— обслуживающие процессы.
Совокупность этих процессов составляет производственный строительный
процесс, который и является объектом управления.
| |
