|
Реферат: Концепция повышения уровня информированности местного сообщества о действиях местных органов самоуправления по развитию социальной сферы в городе Энске (Управление)
Комплексная программа антикризисной стабилизации и социального развития
города на среднесрочную перспективу (2001 – 2005 г.г.).
4. Оптимизация деятельности органов местного самоуправления по
антикризисной стабилизации и социальному развитию населения города Энска.
4.4. Состояние информированности местного сообщества о действиях местных
органов самоуправления по развитию социальной сферы.
КОНЦЕПЦИЯ
повышения уровня информированности местного сообщества о действиях местных
органов самоуправления по развитию социальной сферы в городе Энске.
(краткий доклад концепции)
|Разработал студент 3 его |Овчинников |
|курса |Василий |
|ф-а соц. управления | |
Концепция повышения уровня информированности местного сообщества о
действиях местных органов самоуправления по развитию социальной сферы.
1. ВВЕДЕНИЕ
2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ИНФОРМИРОВАННОСТИ МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА О ДЕЙСТВИЯХ
МЕСТНЫХ ОРГАНОВ САМОУПРАВЛЕНИЯ В ГОРОДЕ ЭНСКЕ
3. ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
4. ШАГИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ИНФОРМИРОВАННОСТИ МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА О ДЕЙСТВИЯХ
МЕСТНЫХ ОРГАНОВ САМОУПРАВЛЕНИЯ
1. ВВЕДЕНИЕ
Я позволю себе начать с парадоксального заявления: с моей точки зрения,
право на информацию – это наименее охотно востребуемое нашими гражданами
право в сегодняшних условиях и обстоятельствах, в отличие, например, от
права на свободное передвижение. Главная угроза для всех нас состоит в
чрезвычайно низком уровне понимания всеми нами важности того, что
происходит вокруг, в каком мире мы живем, что происходит на соседней улице,
и что делает наше руководство для решения социальных проблем и проблем
повышения уровня жизни населения.
Успешная работа городской администрации всех уровней, развитие местного
самоуправления во многом зависят от эффективности их информационного
взаимодействия с населением.
Первой проблемой я ставлю оценку взаимодействия администрации и населения,
и повышение показателей: уровня информированности населения о событиях
городской и местной жизни, работы самой администрации по решению социальных
проблем, интенсивность использования для этой цели многообразных источников
информации и оценки местным сообществом работы администрации по
информированию населения.
Отдельная проблема - отказ в предоставлении информации. 90% опрошенных
журналистов отметили, что регулярно сталкиваются с ситуацией, когда им
отказывают в предоставлении информации. На первом месте по отказам опять же
оказались органы местной исполнительной власти[1]. Здесь требуется
отдельное исследование и разработка отдельной концепции решения проблемы.
Потому как причины этого могут находится очень глубоко, а причиной многие
считают: некомпетентность руководства, и (или) их коррупционность
чиновников местной власти. И по большому счету эта проблема сводит на нет
все усилия по воплощению предлагаемой мною концепции.
Следует вести работу по обоим направлениям и начать без условно стоит с
последнего, но в этой концепции будет лишь рассмотрена первая проблема, и
предложен механизм ее решения. С абстрагированием от проблемы отказа
предоставления информации.
2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ИНФОРМИРОВАННОСТИ МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА О ДЕЙСТВИЯХ
МЕСТНЫХ ОРГАНОВ САМОУПРАВЛЕНИЯ В ГОРОДЕ ЭНСКЕ
Крупных исследований по анализу информированности местного сообщества о
деятельности органов местного самоуправления, в Москве и Московской области
не проводилось с 1998 года. Тогда Социологический факультет МГУ представил
итоги социологического исследования "Информированность населения о
деятельности органов власти г. Москвы" на результаты которого я буде здесь
ссылаться.
Поэтому на первом этапе разработки проблемы рекомендую провести
исследование по следующим направлениям:
1. Выяснить уровень информированности населения о деятельности
администрации органов местного самоуправления
2. Установить источники информирования населения о деятельности
администрации
3. Узнать оценку местного сообщества работы администрации по
информированию населения
Для проверки результатов и сравнительного анализа можно использовать
результаты пилотажных исследований проводимых перед выборами кандидатами
повторно блотирующиеся в депутаты Московской Областной Думы, и в
руководители местных органов власти.
Но и не проводя достаточно крупных исследований в Московской области, и не
обладая специальной информацией и знанием ясно, что существует проблема не
достаточного, а скорее полного отсутствия информации о деятельности
органов муниципальной власти, т.к. исследование[2] в достаточно
благоприятной (в сфере информированности) Москве - показали, что
1. Население муниципальных районов в той или иной степени информировано
об интересных, важных мероприятиях, делах, которые осуществлялись
администрацией всех уровней управления, но степень такой
информированности о работе администрации района и округа невысокая.
Данная ситуация в равной мере характерна для всех социальных групп
населения. Следовательно информационная среда районов имеет еще
небольшую насыщенность информацией о событиях местного значения.
2. Средний рейтинг работы администрации муниципальных районов и округов
ближе к плохой оценке.
Причем большую часть, если не всю, информацию о событиях местного значения,
население получает от слухов, своих соседей, друзей знакомых, и доверяют ей
в наибольшей степени.
Ориентироваться на выводы этого исследования следует лишь частично, т.к.,
опять же повторюсь, в Московской области подобных исследований не
проводилось.
3. ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Главным вопросом, требующим решения является преодоление отчуждения людей
от власти, повышение степени доверия и участия каждого в принятии решений
касающихся вопросов местного сообщества. По средствам их достаточной
информированности о деятельности как органов местного самоуправления в
целом, так и конкретных чиновников в частности.
Также абсолютно равнозначна проблема повышения информированности власти о
состоянии дел в местном сообществе, желание власти держать перед населением
совет и отчет определяет сегодня суть самой власти. Населения во многом не
хуже чиновника разбирается в проблемах городского общежития, их истоках и
путях разрешения. Он в состоянии очистить зерна от плевел.
4. ШАГИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ИНФОРМИРОВАННОСТИ МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА О ДЕЙСТВИЯХ
МЕСТНЫХ ОРГАНОВ САМОУПРАВЛЕНИЯ
Исходя из информации, что жители испытывают недостаток в организованной и
достоверной информации о деятельности администрации местного
самоуправления.
. Важно поднять уровень районных и городских газет, сделав их для
населения столь же значимыми, как и федеральная пресса.
. Необходимо дальнейшее расширение и насыщение сети информационных
стендов, выпуск информационных бюллетеней и листовок, регулярность
поступления в почтовые ящики нужной для жителей информации.
. Следует перевести на регулярную основу и в строго установленное время
выступления администрации города и районов в прямом эфире (радио,
телевиденье), использование "горячей линии" для связи с жителями.
. Требуется наладить постоянное информирование глав районных управ, для
того чтобы повысить их осведомленность и желание активно информировать
жителей о своей деятельности.
. Создание доступной (Глобальная Компьютерная сеть ИНТЕРНЕТ) электронной
базы данных событий, принятых решений и их результатов деятельности
органов местного самоуправления, их оценка жителями. Также, возможно
по средствам сети ИНТЕРНЕТ, следует обеспечить полную прозрачность
деятельности органов местной власти. (В Приложение №1 рассмотрена
схема проекта завязки всех информационных потоков на Интернет-
портале.)
. Провести научно-практический семинар по обозначенной проблеме, с
приглашением специалистов этой области, а также всех желающих жителей
местного сообщества.
. Перенять и использовать опыт повышения уровня информированности
населения о деятельности местного самоуправления муниципального района
Крылатское города Москвы. Где заметно выше среднего рейтинг
информированности, причем по всем видам информирования – о работе
администрации района, округа и города.[3]
При выполнение всех шагов необходимо не забывать о том что информация
должна исходить не только из официальных источников СМИ принадлежащей
частично или полностью администрации местной власти, а в основном из
независимых газет, телеканалов, Интернет-сайтов. Ведь только таким образом
можно получить независимую точку зрения, реальную оценку событий, и анализ
предпринятых или не предпринятых действий.
Источники властных структур чаще всего скрывают от журналистов факты,
документы и статистические материалы. Чуть чаще делятся планами и
значительно чаще - оценками и мнениями. О достоверности информации при
таких условиях говорить не приходится[4], а о информированности населения и
подавно.
. Создание Администрацией города благоприятных условий для появления и
интенсивного развития различных независимых местных СМИ. Т.е.
качественное изменение отношения к работе независимых СМИ и
предоставление им информации.
Главным шагом на пути реализации программы повышения
информированности населения города, будет в первую очередь
изменение отношения самой власти к проблеме необходимости
информирования местного сообщества о своих действиях и планах. А
также понимания и представления о современных методах управления и
требований времени.
Приложение №1.
Концептуальная инновационная схема проекта завязки информационных потоков
деятельности местной власти и событиях имеющих значение для местного
сообщества на Электронные СУБД и доступ к ним через Информационный Интернет-
портал.
Собирается по возможности вся информация: события (в максимально
подробном виде), планы, мнения, желания, успехи, неудачи и т.д. При
этом необходимо обеспечить возможность любого из субъектов местного
сообщества высказать свое мнение и прокомментировать любую информацию.
Соответственно необходимо обеспечить большую часть населения дешевым или по
возможности бесплатным доступом доступам к сети Интеренет, через школы,
почты, предприятия, организации и т.д.
Для аудитории не имеющей возможности выходить в Интрнет, возможно
регулярное печатное издание (Информационный бюллетень) с Информацией
собранной Интернет-порталом, за какой-либо отчетный период.
Во многих спальных районах Москвы к Локальным компьютерным сетям
подключены более 35% населения района. И ограничение в реализации такой
программы в основном лежит на администрации района, их не желанием
сотрудничать в виду необъяснимых обстоятельств.
Попытка в какой-то мере реализовать отчасти такую программу
осуществлялись в микрорайоне Жулебино ЮВАО г.Москвы, но увенчалось
неудачей (отказом участия Администрации), даже при условиях полного
финансирования организации третьей стороной[5].
При достаточном проценте доступа жителей города к Информационному порталу.
Возможен переход на уровень схемы, при которой местные органы власти будут
выходить к населению с предложениями своих действий, а населению будет дана
возможность проголосовать в пользу того или иного решения или действия.
Причем количество и частота подобных обращений ограничена только реакцией и
интересом местных жителей к проблеме.
С помощью Интернет портала можно обеспечить феноменальную оперативность
сбора информации и управления. Т.к. он будет использоваться как посредник в
обмене информацией (и служебной в частности) между структурными
подразделениями органов власти и всеми субъектами управления.
-----------------------
[1] Из выступления директора института гуманитарных коммуникаций,
руководителя Комиссии по свободе доступа к информации И.М.ДЗЯЛОШИНСКОГО.
Парламентские слушания Угрозы и вызовы в сфере информационной безопасности
Российской Федерации
( http://www.pravo.by/akdi/gd/safety/p16-07/p3.htm )
[2] АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ По итогам социологического исследования
"Информированность населения о деятельности органов власти г. Москвы".
Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова. Социологический
факультет, Москва 1998 г.
(http://www.mos.ru/opinion/infnasao.htm )
[3] АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ По итогам социологического исследования
"Информированность населения о деятельности органов власти г. Москвы".
Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова. Социологический
факультет, Москва 1998 г.
(http://www.mos.ru/opinion/infnasao.htm )
[4] Из выступления директора института гуманитарных коммуникаций,
руководителя Комиссии по свободе доступа к информации И.М.ДЗЯЛОШИНСКОГО.
Парламентские слушания Угрозы и вызовы в сфере информационной безопасности
Российской Федерации
( http://www.pravo.by/akdi/gd/safety/p16-07/p3.htm )
[5] Районный Интернет-портал Жулебино.RU (www.zhulebino.ru )
-----------------------
Местные учреждения культуры (Театры, кинотеатры, дома творчества и т.д.)
Местная биржа труда
Милиция, частные охранные предприятия и др. правоохранительные органы и
органы безопасности, пожарные и ЧС службы.
Школы, ВУЗы и др. образовательные учреждения
РЭУ, КЭЧ и др. коммунальные службы
Население города.
Интернет-портал
. концентрируется информация о событиях, действиях, решениях, мнениях,
планах органов МСУ.
. официальные обращения органов МСУ и комментарии.
. комментарии и мнения власти, жителей города, на события, факты.
. Доступ к бирже труда (электронный) местного сообщества.
. закрытая информация служебного пользования (для структурных подразделений
органов местной власти)
Статистическая информация по городу, из всех возможных источников.
Тематическая рассылка информации по подписчикам (FAX, e-mail)
Местные СМИ
Магазины, кафе, фирмы и др. коммерческие организации
ТСЖ и др. не коммерческие организации
Реферат на тему: Концепция развития трудовых ресурсов ООО "МКТ"
Реферат
дипломної роботи
студента Центрального інституту
післядипломної педагогічної освіти
Орловського Максима Олександровича
Тема дипломної роботи: Концепція розвитку трудових ресурсів у
Товаристві з обмеженою відповідальністю “МКТ” (м. Чернігів).
Мета роботи: Виявити стратегію та підготовку концепції розвитку
трудових ресурсів ТОВ «МКТ»
Актуальність досліджуваної проблеми: Необхідність підвищення
рентабельності та прибутковості підприємства.
Основний зміст: робота містить напрямки дослідження: аналіз структури
та складу підприємства, прогнозування розвитку виробництва підприємства,
прогнозування навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу
підприємства.
В першому розділі розглянути правові та організаційні основи
управління трудовими ресурсами в умовах сучасного розвитку ринкової
економіки, планування кар’єри, оцінка та адаптація персоналу і професійне
навчання трудових ресурсів.
У другому розділі досліджується структура управління, характеристика
складу кадрів, кількісна та якісна характеристика персоналу ТОВ “МКТ”.
Третій розділ містить аналіз чисельності, складу і структури
персоналу, умови підготовки та навчання керівних кадрів, стратегічні
напрямки розвитку виробництва й персоналу підприємства.
Практичне значення полягає в розвитку та виходу на новий рівень
виробництва та прибутку підприємства шляхом упровадження розробленої
концепції щодо розвитку персоналу підприємства.
Ключові слова: управління, трудові ресурси, керівні кадрі, персонал,
підприємство, прогнозування, структура.
Загальний обсяг роботи становить 70 сторінок.
Містить п’ять таблиць, шість рисунків, тридцять два літературних джерела.
Дипломант Орловський М.О.
Зміст
Вступ
Розділ 1
1 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах
ринкової економіки
1.1 Поняття і сутність управління трудовими ресурсами
1.1.1 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах
ринкової економіки
1.1.2 Планування, як координація очікуваних результатів і способів їх
одержання
1.1.3 Організація, як координація фактичних дій по досягненню результатів
1.1.3.1 Адаптація персоналу
1.1.3.2 Оцінка персоналу
1.1.3.3. Професійне навчання та підвищення кваліфікації
1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників
Розділ 2
2 Характеристика ТОВ “МКТ”
2.1 Організаційна структура управління ТОВ “МКТ”
2.2 Характеристика трудових ресурсів ТОВ “МКТ”
2.3 Склад і структура кадрів ТОВ “МКТ”
2.3.1 Кількісна характеристика персоналу
2.3.2 Якісна характеристика персоналу
2.3.3 Класифікація кадрів по професіях, спеціальностям і рівню кваліфікації
Розділ 3
3. Аналіз чисельності складу і структури кадрів ТОВ «МКТ»
3.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «МКТ»
3.2 Аналіз складу і структури персоналу ТОВ «МКТ»
3.3 Система підготовки і перепідготовки кадрів ТОВ «МКТ»
3.3.1 Навчання кадрів
3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів
3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»
3.5 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «МКТ»
3.5.1 Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації
3.5.2 Підготовка керівних кадрів
Висновки
Список посилань
Вступ
Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих
сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово
підвищити її ефективність, а саме поняття «управління трудовими ресурсами»
розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до
філософсько-психологічного.
Система управління трудовими ресурсами забезпечує безупинне
удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень
вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих
робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у
встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових
відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать
принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність
працівників із метою максимального використання їх.
Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління
організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним
понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності,
спеціальні процедури і методи – атестація, експеримент і інші; методи
вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Перехід до ринкової економіки потребує від організації підвищення
ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції і послуг на основі
впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм
господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності
активізації виробництва, ініціативи і т.д.
Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється економічному
аналізу діяльності суб'єктів господарювання. З його допомогою виробляється
стратегія й тактика розвитку організація, улаштовуються плани й
управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням,
виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються
результати діяльності організація, його підрозділів, працівників.
У даній роботі викладаються теоретичні питання, зв'язані з
використанням трудових ресурсів в організації, аналізу їхнього використання
у організації, так само розкривається методика комплексного системного
аналізу основних економічних показників, використовувані для аналізу
трудових ресурсів і результатів діяльності організації, характерні для
ринкової економіки.
Основною задачею даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи
й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності
організації.
Дана дипломна робота складається з трьох розділів:
У першому розділі розкриваються всі аспекти, що стосуються управління
поводженням персоналу, це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва
персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих
працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи
набору й добору персоналу і багато чого іншого.
У другому розділі відбиті всі питання по управлінню трудовими
ресурсами на конкретному прикладі організація (зокрема, на ТОВ «МКТ»). Тут
характеризуються і професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, і висновку
колективних договорів, і підготовка керівних кадрів.
У третьому розділі проводиться аналіз чисельності, складу і структури
персоналу підприємства, системи підготовки та навчання керівних кадрів,
стратегічні напрямки розвитку виробництва і персоналу підприємства.
Побудована в такому способі робота дозволяє найбільше ясно показати
всю багатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність,
дипломна робота, проте, не може не виявитися корисним тому, хто всерйоз
зацікавлений питаннями управління трудовими ресурсами.
З огляду на контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і
складність матеріалу, що викладається, (при най щирому бажанні викласти
його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частин дипломної
роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню
трудовими ресурсами.
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не
зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими
ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії й практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами
у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених
працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб
такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм
потрібні не тільки знання й компетенція у своїй конкретній області, але й
інформованість про нестатки керівників нижчої ланки. Разом із тим, якщо
керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими
ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть
повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб
усі керівники знали і розуміли способи й методи управління людьми.
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у
людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх
посадах.
3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих із резерву,
створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної
плати і пільг із метою залучення, наймання й збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в
організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що
очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що
вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової
діяльності й доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів
переміщення працівників на посаді з більшої чи з меншою відповідальністю,
розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи
ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:
розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення
ефективності праці керівних кадрів.
Таким чином, дослідження процесів розвитку трудових ресурсів є
передумовою успішного функціонування виробничої організації.
1. Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах
ринкової економіки
З метою ефективного розвитку організації у даній роботі вивчається
організація робочого місця, а відповідно і чисельності працівників, їх
діяльності й обслуговування.
Мотивація, як стимулювання; розподіл фінансових ресурсів між ланками й
об'єктами.
У даній роботі ця функція розглядається досить широко, тому що без
матеріальної компенсації за працю жоден робітник не буде працювати. Головна
задача зараз, із погляду мотиваційних процесів, - зробити кожного не
стільки власником засобів виробництва, скільки власником робочої сили.
Мотивація як стратегія подолання кризи праці являє собою довгостроковий
вплив на працівника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних
орієнтацій і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й
розвитку на цій основі трудового потенціалу. Стимулювання є орієнтацією на
фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш
повну реалізацію наявного трудового потенціалу. Таким чином, важливо чітко
представляти, що мотивація – процес свідомого вибору людиною того чи іншого
типу поводження, обумовленого комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх
факторів.
Однієї з основних форм стимулювання є заробітна плата. Державне
регулювання оплати праці включає: установлення мінімального розміру ЗП;
податкове регулювання; установлення державних гарантій по оплаті.
Інструментом диференціації ЗП по складності праці є тарифні ставки. У
бюджетних організаціях регулювання ЗП здійснюється на основі єдиної
тарифної сітки (ЄТС). Розрізняють також реальну й номінальну ЗП, також
установлюються різні премії на підприємстві.
Таким чином, питання мотивації є не тільки одним з основних у даній
роботі, але й у нашому житті.
Контроль, як зворотний зв'язок від об'єкта до суб'єкта, по якій
одержують інформацію про досягнення результатів.
Оцінка результатів праці – одна з функцій по управлінню персоналом,
спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи. Хочу також
відзначити, що контроль за використанням робочої сили – це не тільки право
перевірки підприємства, але й обов'язок розробки й внесення обґрунтованих
пропозицій по більш ефективній роботі трудових колективів.
Цей аспект розглянутий у загальному виді.
Права, що даються працівникам на підставі таких документів:
1. Основний закон України – Конституція України.
Стаття 43 – право на працю, що включає можливість заробляти собі на
життя працею, що він вільно чи обирає, на який вільно погоджується. Держава
створює умови для повного здійснення громадянами права на працю, гарантує
рівні можливості у виборі професії й роду трудової діяльності. Використання
примусової праці забороняється. Кожний має право на належні, безпечні і
здорові умови праці, на ЗП не нижче тієї, котра визначена законом.
Громадянам гарантується захист від незаконного звільнення. Право на
своєчасну винагороду за працю захищається законом.
Кожен працівник має право на відпочинок (ст. 45).
Виходячи з основного закону, випливають ряд законів:
Кодекс законів про працю (КЗПП)
Закон України «Про оплату праці»
Закон України «Про підприємства»
Закон України « Про зайнятість» і ін.
Розглянемо деякі основні питання, зв'язані з працею, оплатою праці,
відпочинком.
Працівник може укласти трудову угоду з власником і за умовами,
зазначеним у цій угоді, приступити до роботи. Працівник повинний виконувати
доручену роботу особисто і не має право передоручати її виконання іншої
особі, за винятком випадків, передбачених законодавством. Тривалість
робочого часу може перевищувати 40 годин на тиждень. Для працівників
установлюється 5-ти денний робочий тиждень із 2-ма вихідними днями чи 6-ти
денна, при якій тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при
тижневій нормі 40 годин. Час початку й закінчення щоденної роботи (зміни)
передбачається правилами трудового розпорядку й графіками змінності.
Працівникам надається перерва для відпочинку й харчування тривалістю не
більш 2-х годин. Працівники використовують час перерви за своїм розсудом.
Тривалість щотижневого безупинного відпочинку повинна бути не менш 42
часів. Робота вихідного дня може компенсуватися за згодою сторін.
Установлено також 9 святкових днів і 3 неробочих. Усім працівникам
надаються щорічні відпустки зі збереженням місця роботи (посади) і
середнього заробітку (ст. 75 і 76 КЗПП). Щорічна відпустка надається
тривалістю не менш 15 робочих днів. Оплата праці визначається особистим
трудовим внеском працівників з урахуванням кінцевих результатів роботи
підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна ЗП не
може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. Підприємства
можуть використовувати державні тарифні ставки, оклади, як орієнтири для
диференціації оплати праці в залежності від професії, кваліфікації
працівників, складності й умов виконуваних ними робіт.
2. Закон України «Про підприємства».
Підприємство самостійне визначає фонд оплати праці без обмеження його
росту з боку державних органів. Підприємство самостійне установлює форми,
системи й розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників;
режими праці й відпочинку, але не більш загального фонду робочого часу.
3. Постанова «Про зайнятість». Гарантує працівникам право самостійного
вибору професії.
У такому випадку ми можемо сказати, що законодавча база не цілком
підтримує права працівників.
1.1 Поняття і правові основи управління трудовими ресурсами
1.1.1 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах
ринкової економіки
Здійснення політики, орієнтованої на зміцнення товарно-грошових
відносин, приводить до необхідності всебічного обліку зовсім нових умов
з'єднання працівника, що володіє робочою силою, із засобами виробництва.
Головною продуктивною силою суспільства є трудові ресурси – носії
відносин, що складаються в процесі формування, розподіли й використання цих
ресурсів. Це:
а) населення в працездатному віці (чоловіки: 18-60 років, жінки: 18-55
років);
б) населення старіше й молодше працездатного віку, зайнятих у
суспільному виробництві.
Рішучу роль у трудових ресурсах виконує працездатне населення в
працездатному віці. Працездатне населення – сукупність людей, переважно в
робочому віці, здатних по своїм психофізичним даним до участі в трудовому
процесі. У будь-якім суспільстві працездатне населення складається з двох
груп: економічно активного й економічно неактивного населення,
співвідношення між який залежить від соціальних, економічних, політичних і
демографічних умов.
Як об'єкт управління трудові ресурси виступають одночасно виробниками
й споживачами матеріальних і духовних благ. В міру поглиблення суспільного
поділу праці функції управління трудовими ресурсами багаторазово
ускладнюються. Особливість управління трудовими ресурсами (УТР) складається
в необхідності усебічного врахування інтересів особистості, підприємства і
всього суспільства, забезпечення її обмеженого сполучення. Людина завжди
була й залишається головною продуктивною силою суспільства.
Предметом УТР є система соціально-економічних відносин, що складаються
з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє
собою сукупність відносин, що складаються з приводу управління процесами
відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин,
форм і методів впливу на них формування, розподіл і використання. Він
впливає на підвищення ефективність суспільного виробництва і його
інтенсифікацію.
Важливу роль в УТР грають балансовий і нормативний метод методи
планування, програмно-цільове управління, а також економічні експерименти.
УТР здійснюється відповідно до вимог об'єктивних економічних заводів.
Так, управляти трудовими ресурсами – це надати руху в потрібному для
суспільства напрямку всі джерела їхнього формування: молодь, що досягла
працездатного віку, у тому числі, що закінчила загальноосвітні школи,
професійно - технічні училища, технікуми, вузи й інші навчальні заклади;
особи працездатного віку, що ведуть домашнє й особисте підсобне
господарство; пенсіонери й інваліди, що зберегли працездатність;
працівники, вивільнені з виробництва внаслідок технічного прогресу і з
інших причин; працездатне населення, мігруюче із села в місто; студенти
вузів і технікумів, що навчаються на денних відділеннях і що сполучають
навчання з працею в сфері виробництва і послуг.
Управління робочою силою (трудовими ресурсами) здійснюється на основі
сполучення виробничо-галузевого принципу (управління на рівні галузі,
об'єднання, підприємства, цеху, бригади) і територіального (управління на
рівні республіки, краю, області, району). На кожнім із цих рівнів воно має
свою специфіку. Для ефективного УТР на всіх рівнях економіки необхідно
координувати всі напрямки, врахувати всі соціально-економічні й технічні
фактори, що впливають на використання робочої сили.
Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення
поточної й перспективної потреби підприємств, галузей народного
господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у
кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП.
Управляти трудовими ресурсами – значить у кінцевому рахунку
забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й
відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу.
У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення
взаємозалежних функцій:
- планування (що робити?);
- організація (як робити?);
- мотивація (як стимулювати?);
- контроль (як оцінити?)
Усі перераховані загальні функції управління в безупинній єдності
присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів. Склад функцій
управління ТОВ “МКТ” наведений на рисунку 1.1.
1.1.2 Планування як координація очікуваних результатів і способів їх
одержання
Існують стратегічне, середньострокове й оперативне планування. З цих
трьох видів планування оборотна більша увага на оперативне планування. Для
розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно зібрати наступні
дані: про постійний склад персоналу; про структуру персоналу; про плинність
кадрів; про утрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про
тривалість робочого дня; про заробітну плату (ЗП) робітників та службовців.
Планування потреби в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового
планування. Воно базується на даних про наявні й заплановані робочі місця,
план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані
заміщення вакантних посад. В міру розвитку ринкових відносин з'являється
необхідність враховувати нові види витрат, зв'язані за участю працівників у
прибутках і капіталі організації.
У даній роботі питання планування розглядається не широко (плануємо
чисельність працівників).
1.1.3 Вихідний етап у процесі управління персоналом і добір кадрів
Існує 3-и форми добору:
- співбесіда;
- тести й рішення практичних ситуацій;
- центри добору.
При прийомі на роботу: потрібно заява і трудова книга.
Розвиток персоналу підрозділяється на :
- адаптація – взаємне пристосування працівника й організації, що
виявляється на поступової упровадженню співробітника в нових умовах праці.
- оцінка персоналу;
- професійне навчання та підвищення кваліфікації;
- планування кар'єри – ступіні або ієрархія проходження співробітником
усіх позицій за час роботи в організації.
1.1.3.1 Адаптація персоналу
Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та
вимог праці, соціальної сфери.
Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне
місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою
сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим
працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі,
допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду
починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією
загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про
організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про
режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та
техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про
відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний
стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях,
особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та
зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання
роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку
робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити
допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.
Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів,
специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для
початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов
праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це
адаптація до колективу, керівництва та колегам.
В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою,
щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку,
зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат,
особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти
наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму
спілкування, тощо.
Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.
Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають
досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних
закладів).
Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей
досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та
професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).
Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей
та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у
рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.
|Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації |
| | |
| | | |
|Подолання дисбалансу потреби в | |Забезпечення взаємного пристосування та |
|професійній праці між робітником| |поступового входження працівника в |
|та організацією | |соціально-економічні та виробничі умови |
| | | | | |
| | | | | | | | | |
|Розвиток | |Формування | |Розви-то|Економія |Скоро-ченн|Зменшен-ня|
|психологіч-но| |конкурентно-здат| |к |часу |я періоду |стартових |
|го та | |ної кваліфікації| |позитив-|безпосе-ре|звикання |соціально-|
|мотивацій-ног| |працівників | |ного |днього |нових |психоло-гі|
|о підходів до| | | |відно-ше|керівника |працівни-к|чних та |
|вибору | | | |ння до |та |ів до |матеріаль-|
|професії | | | |нової |праців-ник|професії |них витрат|
| | | | |професії|а в | |у нових |
| | | | | |підрозді-л| |працівни-к|
| | | | | |і | |ів |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
|Проф-к|Проф-ін|Проф-в|Проф-ад| | | | | |
|он-сул|фор-мац|ідбір |апта-ці| | | | | |
|ь-таці|ія | |я | | | | | |
|я | | | | | | | | |
Рисунок 1.2 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та
адаптацією в організації
|Види адаптації |Фактори, що впливають на адаптацію |
|АА| |Виробнича | |Професійна | |Характер та зміст праці в конкретній |
|да| |адаптація | | | |професії |
|пт| | | | | | |
|ац| | | | | | |
| | | | | | | |
|І | | | | | | |
|я | | | | | | |
| | | | |Психофізіоло-гі| |Рівень організації та умов праці |
| | | | |чна | | |
| | | | |Соціально-психо| |Норми взаємовідносин в колективі |
| | | | |логічна | | |
| | | | |Організаційно-а| |Система організації праці |
| | | | |дміністративна | | |
| | | | |Економічна | |Організаційна структура організації |
| | | | |Сантірано-гігіє| |Професійна структура колективу |
| | | | |нічна | | |
| | | |Розміри зарплати |
| | | |Стан виробничої та технічної |
| | | |дисципліни |
| | | |Ступінь готовності працівника до |
| | | |трудового процесу |
| | | |Правила трудового розпорядку |
| | |Не | |
| | |виробнича | |
| | |адаптація | |
| | | | |Адаптація до | |Засоби надання та можливості отримання|
| | | | |побутових умов | |житла, місця у дитячому садку |
| | | | |Адаптація до | |Форми спілкування у неробочий час |
| | | | |невиробничого | | |
| | | | |спілкування з | | |
| | | | |колегами | | |
| | | |Адаптація в | |Наявність баз відпочинку, поліклініки,|
| | | |період | |спортивно-культурних закладів, тощо |
| | | |відпочинку | | |
Рисунок 1.3 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають
1.1.3.2 Оцінка персоналу
Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою
основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення,
висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:
По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:
- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний
вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;
- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис
характеру), ступінь їх, враженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
- документи (автобіографія, резюме, характеристика);
- результати кадрових співбесід;
- дані загального та спеціального тестування;
- підсумки про участь у дискусіях;
- звіти про виконання виробничих завдань;
- графологічна та фізіономічна експертиза;
- астрологічні прогнози.
По способам виконання процедури оцінки з використанням даних,
отриманих із певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі,
члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в
даній організації, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що
характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його
легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто
проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає
пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й
співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають
найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,:
досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків
робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;
- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці
виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку
працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та
як людина вела себе в них;
- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником
анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних
ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про
його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
- метод комітетів – працівника обговорюють у групі;
- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не
знали, на основі “перехресного допиту”;
- інтерв'ю
- метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до
реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;
- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-
15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести
співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод
направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть
сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як
покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та
внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного
навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
1.1.3.3 Професійне навчання та підвищення кваліфікації
Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до
виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових
питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення
кваліфікації є:
Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки
роботи.
Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними
якостями працівника.
Навчання для підвищення кваліфікації.
Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.
Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових
операцій.
Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та
економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не
працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими
працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть
працювати.
Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем
кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності,
підготовки до роботи в нових умовах
Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником
загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх
професійних та економічних знань та навилків.
Існують такі форми підвищення кваліфікації:
Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами)
та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).
Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).
Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на
відпрацювання необхідної організації поведінки.
Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних)
програмах.
Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи
спеціалістів), або для всього персоналу.
Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити
працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити
підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді.
Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання
вчитися надалі.
1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників
Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження
працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності
працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках
службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої
організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих
етапів.
Розрізняють декілька видів кар’єри (див. рисунок 1.4):
Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник у процесі
своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та
прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить
безпосередньо в стінах однієї організації.
Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї
професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та
прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він проходить на різних
організаціях.
Спеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї
професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та
прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти
послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії
та області діяльності в який він спеціалізується.
Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї
професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та
прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він
повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на
одному місці довше, ніж три роки.
Вертикальна – підвищення на посаді по вертикалі по структурній
ієрархії.
|Ділова кар’єра |
| | |
| | | |
|Внутрішньоорганізаційна | |Зовнішньоорганізаційна |
| | | |
| | |
| | | |
|Професійна спеціалізована | |Професійна не спеціалізована|
| | | |
| | |
| | | | |
|Вертикальна |Горизонтальна |Прихована |Сходинкова |
Рисунок 1.4 - Види ділової кар‘єри
Горизонтальна – переміщення в іншу функціональну область діяльності,
або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має
жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.
Прихована.
Сходинкова – поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної
кар’єри, шляхом чергування вертикального та горизонтального росту.
Планування та контроль ділової кар’єри полягає в том, що з моменту
прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника
необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення
робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не
лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких
результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.
Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів,
як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості;
здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (уміння
дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.
Переміщення покращують морально-психологічний клімату, тому що довге
спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у
відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а
отже, зниженню ефективності роботи.
Ділова кар’єра перетворилась на об’єкт управління. Вона зводиться до
сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими
фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та
використати їх найбільш гідним способом.
Кадрові служби планують схему можливих переміщень з урахуванням
очікуваних вакансій та стимулюють планування особистої кар’єри. Наприклад:
- підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов’язків та
прав.
- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш
складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади.
- заміна кола завдань та обов’язків без підвищення на посаді та зросту
заробітної платні, тобто ротація.
Програма розвитку кар’єри повинна забезпечувати підвищення рівня
зацікавленості працівників, визначення осіб із високим потенціалом. В
організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар’єри та
регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку
кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо.
Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли
організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність.
Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості,
зниженню додаткових витрат, викликаних низькою продуктивністю праці та
якості, а отже, воно є економічною необхідністю.
Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, чітких,
максимально об’єктивних критеріїв відбору, прив’язки до робочих місць,
мінімізації витрат та отримання економії, витрат пов’язаних із звільненням,
відкритості, інформування, компенсації та допомозі у працевлаштуванні.
У відповідності до трудового законодавства України основою для
припинення трудового договору є згода обох сторін , закінчення строку,
заклик або вступ працівника на військову службу, направлення на
альтернативну, невійськову, службу, розірвання трудового договору за
ініціативою працівника, з ініціативи власника або на вимогу профспілкового
чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу,
переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу,
організацію або перехід на виборну посаду, набрання законної сили вироком
суду, яким працівника засуджують до позбавлення волі, виправних робіт не за
місцем роботи, підстави передбачені контрактом.
У разі зміни власника підприємства, а також у раз його реорганізації
дія трудового договору працівника продовжується. Припинення трудового
договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу можлива лише у
разі скорочення чисельності або штату працівників. Якщо після закінчення
строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна зі
сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою
на невизначений строк.
В умовах ринкової економіки розподіл трудових ресурсів в основному
здійснюється на контрактній основі. Переміщення, підвищення, зниження
залежить від таких характеристик трудових ресурсів, як народжуваність,
коефіцієнт смертності, міграційні потоки, а також плинність кадрів і
зайнятість населення.
2 Характеристика ТОВ “МКТ”
Товариство з обмеженою відповідальністю «МКТ» (м. Чернігів) було
організовано в 1998 році. Підприємство є самостійним суб'єктом. Є також
юридичною особою, керується у своїй діяльності законодавством України.
Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним
найменуванням державною мовою, необхідні штампи, діє на принципах
господарського розрахунку.
Головною задачею підприємства є технічне і сервісне обслуговування
систем зв'язку і комп'ютерних мереж. У цих цілях підприємство укладає
договори на технічне й сервісне обслуговування систем зв'язку і
комп'ютерних систем із підприємствами. У деяких випадках майно (системи
зв'язку) належить підприємству і надається підприємствам на умовах оренди.
До складу майна підприємства входять основні фонди й оборотні кошти, а
також інші цінності, вартість яких відбивається в самостійному балансі.
Передане підприємству у повне господарське ведення майно утворить статутний
фонд.
Підприємство має право:
1) Робити послуги підприємствам, організаціям згідно ув'язнених
договорів.
2) Купувати, продавати іншим підприємствам і організаціям, здавати
юридичним і фізичним особам в оренду, надавати в тимчасове користування
будинку, спорудження, транспортні засоби, інвентар і інші матеріальні
цінності, а також списувати наявне на балансі майно.
3) Передавати на договірних засадах матеріально-грошові ресурси іншим
підприємствам, організаціям і громадянам, що роблять продукцію та виконують
для підприємства роботи й послуги.
Це дозволяє зробити фірму стійкою – прибутковою й конкурентноздатною,
а також забезпечити її подальший розвиток.
Проведення систематичних аналізів діяльності фірми дозволяє:
- швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності фірми і
її структурних підрозділів;
- точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на
одержуваний прибуток;
- визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для
визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;
- знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання
достатнього прибутку.
Для всебічної оцінки ефективності діяльності фірми використовуються
різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати звертання й
виробництва й ін.
При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду
факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році й збільшення
прибутку внаслідок збільшення обсягу наданих послуг; збільшення прибутку за
рахунок зміни цін і ряду інших факторів.
Інформаційною основою аналізу господарської діяльності фірми є дані
бухгалтерської й статистичної звітності, бухгалтерські баланси.
Документообіг на фірмі грає дуже важливу роль. Дуже важливим є
документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є
оформлення платіжних документів (рахунка-фактури й ін.), актів виконаних
робіт і ін.
Документація оформляється діловодами, і | |
