|
Реферат: Лидер в моем представлении (Менеджмент)
Курсовая работа на тему: “Лидер в моем представлении”
Содержание: 1. Введение 3 2. Биографическая справка 4 a) Основные этапы биографии 4 b) Звания и награды 5 c) Жизненный путь 5 d) Хобби, увлечения, вкусы, стиль, имидж. 7 e) Сторонние оценки, характеристики 8 3. История СБС – Агро 10 4. Источники информации 13
Введение Управление – необходимый вид деятельности. Его осуществляют менеджеры или руководители. Менеджер обязан обладать способностями лидера. Лидерство – это способность человека влиять на индивидуумов и групп людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. К качествам лидера относится следующее: 1. Уровень интеллекта 2. Имеющиеся знания 3. Честность 4. Здравый смысл 5. Инициативность 6. Социальное и экономическое образование 7. Высокая степень уверенности в себе 8. Ответственность 9. Высокая трудоспособность 10. Способность понимать других По моему мнению, такими и многими другими качествами обладает Александр Павлович Смоленский, президент "Столичного банка сбережений".
Смоленский Александр Павлович
Дата рождения 1954 г. Место рождения г. Москва Образование Окончил Джамбульский геолого-технологический институт по специальности "экономика" Основное место работы, должность Президент "Столичного банка сбережений" . Иные виды деятельности Президент АO "СТБ-Россия" Основные этапы биографии Работал управляющим 4-го строительно-монтажного управления Москвы. С ноября 1987 года возглавил один из первых строительных кооперативов "Москва-три". С 1989 г. - председатель правления коммерческого банка "Столичный". Позже - президент банка "Столичный". 14 сентября 1995 г. назначен президентом новой компании -- АО "СТБ-Россия".
Происхождение, семейное положение Семейное положение
Женат Звания и награды Награды
8 июля 1994 г. президент России Борис Ельцин подписал указ о награждении Александра Смоленского орденом Дружбы народов за "активную благотворительную деятельность, направленную на социальные нужды и возрождение российских духовных ценностей".
По данным газеты "КоммерсантЪ- Daily" (9 июля 1994 г.), Александр Смоленский стал первым российским банкиром, получившим государственную награду.
24 мая 1994 г. Смоленскому вручена награда Израильского института по изучению общественного мнения за лучший менеджмент и вклад в развитие российско-израильских финансовых связей (сообщение газеты "Деловой мир" от 26 мая 1994 г.). Жизненный путь После окончания института Смоленский работал в строительных организациях. В частности, работал управляющим 4-го строительно-монтажного управления Москвы, а с ноября 1987 года возглавил один из первых строительных кооперативов "Москва-три". С 1989 г. - председатель правления коммерческого банка "Столичный". Позже - президент банка "Столичный". 14 декабря 1994 г. банк "Столичный" изменил название. Он стал называться "Столичный банк сбережений" (СБС) . Как отметила 16 декабря 1994 г. газета "Деловой мир" , это вызвано в первую очередь внесением изменений в стратегию работы банка на финансовом рынке России. Руководство банка, отмечают авторы газеты, считает оптимальным для деятельности ситуацию, когда 70 процентов всех счетов будут принадлежать частным лицам и 30 процентов - юридическим. При этом в планах СБС - создание новых отделений в Москве и сети филиалов в крупных промышленных центрах страны. Тогда же Александр Смоленский выразид мнение, что привлечение средств, накопленных населением, "позволит использовать их для инвестирования в различные отрасли национальной экономики". 14 сентября 1995 г. Александр Смоленский был назначен президентом новой компании -- АО "СТБ-Россия". АО возникло в результате того, что "Столичный банк сбережений", "ОНЭКСИМбанк" , банк "Международная финансовая компания", а также инкассаторская фирма "Инкахран" объявили о намерении создать единую глобальную сеть прохождения безналичных платежей (БИЗНЕСС-ТАСС от 14 сентября 1995 г.). С этой целью и было создано акционерное общество "СТБ- Россия". Пакет акций был распределен между участниками проекта поровну. 3 октября 1995 г. банк "Столичный" объединился с профсоюзным банком "Согласие". Новое банковское объединение получило название "Столичный банк сбережений - банк для профсоюзов и трудящихся". Александр Смоленский был избран его президентом.
Хобби, увлечения, вкусы, стиль, имидж. Коллекционирует живописные полотна. В интервью "Народной газете" (31 августа 1995 года) заметил, что картины великих художников на стенах его кабинета не просто "свадебный" интерьер, но предмет гордости банкира. Президент "Столичного банка сбережений" поддерживает имидж мецената и благотворителя. Так, Смоленский не раз подчеркивал, что считает важным для себя оказывать посильное финансовое содействие православной церкви: "это действительно не пустые слова, а живые деньги, которые банк перечислял Московской Патриархии, средства на реставрацию храмов и на поддержку Московской духовной академии и семинарии" (здесь и ниже - цитаты из интервью Александра Смоленского "Народной газете" 31 августа 1995 г.). По словам Смоленского, в 1994 году СБС участвовал в приобретении икон для восстановленного на Красной площади Казанского собора. Банк также банк принял "финансовое участие в приобретении и реставрации 20 икон, переданных в дар храму Большое Вознесение у Никитских ворот", а в середине августа 1995 г. передал 50 килограммов золота на покрытие куполов воссоздаваемого в Москве Храма Христа Спасителя. Кроме того, Столичный банк сбережений, по словам Смоленского, занимается "целевой программой возвращения на Родину произведений русского искусства". Александр Смоленский утверждает, что в рамках этой программы Столичным собрана самая значительная в стране корпоративная коллекция картин, в которой насчитывается "три тысячи полотен, жемчужин русского искусства" . СБС также оказывает материальную поддержку камерному оркестру Москвы под управлением К. Орбеляна, ансамблю "Виртуозы Москвы", Олимпийскому комитету России, хоккейному турниру турниру на приз "Известий". По данным "Народной газеты", на благотворительные цели банком в 1994 г. было израсходовано более 3 миллиардов рублей. Сторонние оценки, характеристики По сведениям газеты "Деловой мир" (26 мая 1994 года), директор Израильского института по изучению общественного мнения Тайтлер на вручении в Тель-Авиве 24 мая 1995 г. Александру Смоленскому награды Израильского института по изучению общественного мнения за лучший менеджмент заметил, что успех любой компании зависит от умения ее руководителя организовать дело. В этой связи он отметил, что Александр Смоленский "смог добиться за пять лет существования банка впечатляющих успехов" и вывести "Столичный" в число ведущих негосударственных кредитно-финансовых организаций России. Тайтлер также высоко оценил тот факт,что Смоленский "активно развивает отношения с кредитными учреждениями Израиля". Газета "Деловой мир" (27 января 1995 г.) характеризует Александра Смоленского как человека "решительного, не боящегося новаций в своем бизнесе и отличающегося завидным оптимизмом". Газета называет Смоленского одним из наиболее компетентных и уважаемых в финансовых кругах человеком. Газета "Комсомольская правда" 20 июня 1995 года опубликовала рейтинг самых богатых россиян. Его возглавил Александр Смоленский. По мнению экспертов Института изучения реформ, состояние главы СБС оценивается в 150 миллионов долларов. Впрочем, сам Смоленский в письме в газету ("Комсомольская правда", 4 июля 1995 года ) с такой оценкой не согласился и попросил уточнить, на основании каких документов сделаны подобные заключения. Банкир высказал предположение, что "за этой публикацией" стоят некие силы, которым "накануне выборов выгодно начать "охоту на ведьм", начав ее с "толстяков" (то есть богатых людей). Служба изучения общественного мнения Vox Populi провела в декабре 1995 г. (сообщение агентства Интерфакс от 30 декабря 1995 г.) опрос экспертов по определению 50 наиболее влиятельных бизнесменов России. Позиция Александра Смоленского была определена на 6-м месте. Его опередили Рем Вяхирев ("Газпром"), Михаил Ходорковский ("Менатеп"), Борис Березовский ("ЛогоВАЗ"), Владимир Гусинский ("МОСТ-банк"), Вагит Алекперов ("ЛУКойл"). В середине января 1996 г. различные СМИ называли имя Смоленского в списке возможных претендентов на на вакантный пост президента Сберегательного банка России.16 января Агенстство финансовой информации со ссылкой на "информированные источники" сообщило, что кандидату Смоленского в ходе обсуждения в Центральном банке "была снята". Президентом Сбербанка стал заместитель министра финансов Андрей Казьмин .
История СБС - Агро
На исходе ХХ столетия пересеклись судьбы двух финансово-кредитных учреждений России: Столичного Банка Сбережений, рожденного в 1989 году, и акционерного Агропромбанка, чья деятельность уходит глубокими корнями в историю Государства Российского.
В 1997 году фактически началась новая история: история Банковской Группы СБС-АГРО, бережно и уважительно соединившей энергию и современный уровень развития молодого российского банка и историю банковских традиций великой аграрной державы. В феврале 1989 года был создан банк Столичный, переименованный в 1994 году в соответствии с новыми задачами в Столичный Банк Сбережений (СБС).
Многое из того, что превратило СБС к началу 1996 года в современный универсальный банк, делалось в России впервые. Первым среди коммерческих банков новой России СБС начал открывать оборудованные по последнему слову техники сберегательные кассы.
Первым предложил своим клиентам отечественные пластиковые карточки, которые сегодня принимаются практически во всех странах мира. Первым из коммерческих банков провозгласил магистральным направлением работы обслуживание населения.
Первым установил банкоматы общего пользования.
Первым начал обслуживать клиентов в режиме реального времени.
СБС первому удалось получить кредит за рубежом без гарантий государства, доказав тем самым, что иностранные партнеры доверяют надежным и стабильным коммерческим структурам.
СБС опередил своих конкурентов и в создании дочерних банков в Европе, открыв в 1995 году в Голландии "Столичный Банк Интернэшнл".
К 1996 году стало очевидно, что в стране начала открываться перспектива масштабной работы с реальным сектором экономики. Оценив свои силы, взвесив все за и против, СБС определил одним из своих стратегических приоритетов аграрный сектор страны. Поэтому, когда попавший в тяжелое финансовое положение Агропромбанк начал искать пути выхода из кризиса, СБС пришел к нему на помощь.
В результате, в конце 1996 года, после победы в конкурсе на право финансового оздоровления Агропромбанка, СБС приобрел контрольный пакет акций этого коммерческого банка, получив тем самым в свое распоряжение филиальную сеть, по масштабам сопоставимую разве что с сетью Сбербанка, уникальную в своем роде по специализации - кредитующую агропромышленный комплекс России.
Таким образом, в январе 1997 года на финансовом рынке страны появилась Банковская Группа СБС-АГРО, объединившая в себе универсальность современного розничного банка и аграрные приоритеты.
На протяжении многих столетий Россия была страной исключительно крестьянской. Поэтому история развития российских кредитных учреждений во многом была связана с селом, с землей - основой богатства страны.
В середине 80-х начался поиск более интенсивных путей развития экономики. В стране предпринимается попытка реорганизации и банковской системы. Началась реорганизация действующих и образование новых спецбанков. В январе 1988 года приступил к операциям Агропромбанк СССР, который в разные годы возглавляли Александр Александрович Обозинцев, Николай Петрович Лихачев и Юрий Владимирович Трушин.
К началу 1996 года Агропромбанк, поменяв несколько раз свое название (Агропромбанк СССР - АКБ Агропромбанк - АКБ Россельхозбанк - АКБ Агропромбанк), превратившись из государственного в акционерный (доля государства в капитале АПБ упала за годы его существования со 100% до 2,2%), пришел в плачевном состоянии. Все попытки "кабинетов реформ", начиная с 1992 года, решить проблемы сельского хозяйства, в том числе и обеспечение сельскохозяйственного производства финансами и кредитами, не принесли результатов. Вопрос в 1996 году стоял о банкротстве Агропромбанка, кризисе национальной системы кредитования агропромышленного комплекса России. СБС, прибавив к своему имени приставку "АГРО", тем самым подчеркнул преемственность традиций многих русских сельских банков. Не случайно на логотипе СБС-АГРО со стилизованным орлом, напоминающим орла из малого герба Российской Империи, значится сегодня 1882 год - год рождения Крестьянского поземельного банка, первого общенационального аграрного банка России, появившегося в годы превращения страны в современную капиталистическую державу.
Источники информации:
1. http://www.nns.ru 2. http://www.list.ru/catalog 3. http://www.profil.orc.ru 4. http://www.sbs-agro.com ----------------------- [pic]
Реферат на тему: Лидерство
Институт управления и предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: ЛИДЕРСТВО
Выполнил: Позняк А.В.
Проверил: Ивановский А.В.
Минск 1997 Содержание
1. Введение стр.3 1. Основы лидерства стр.4 1. Концепций лидерского поведения стр.5 1. Стили управления стр.5 2. Управленческая сетка ГРИД стр.10 4. Сравнительный анализ ситуационных моделей стр.11 5. Современные модели лидерства стр.13 1. Концепция атрибутивного лидерства стр.13 2. Концепция харизматического лидерства стр.15 3. Концепция преобразующего лидерства стр.17 4. «Основы эффективного лидерства» стр.17 6. Заключение стр.22 6. Список использованной литературы стр.23
1. ВВЕДЕНИЕ
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложил основные концепции лидерства и показал уникальность и значимость работы менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным.
2. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА
Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.
|Термин |Определение | |Лидерство|Управленческие взаимоотношения между руководителем и | | |последователями, основанные на эффективном для данной ситуации | |англ. |сочетании различных источников власти и направленные на побуждение| |Leader |людей к достижению общих целей. |
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений.
Развитие взглядов на причины и источники лидерства людей в организации имеет долгую историю. Кратко рассмотрим их.
3. КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ 3.1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера
|Термин |Определение | |Стиль руководства, |Типичный вид поведения руководителя в отношении с| |греч. stil |подчиненными в процессе достижения поставленной | | |цели |
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”,[1] а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”[2]. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1[3] ). Стили руководства Авторитарный Демократический Либеральный
Рисунок 3 Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2, а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых переговоров.
Рисунок 2 Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней . Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рисунок 2 б). Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1 |Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный | |управления | | | | |Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с | |стиля |власти и |полномочий с |себя | | |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и | | |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу | | | | |группы или | | |Личное установление |Принятие решений |организации | | |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление | | |средств их |на основе участия |группе возможности | | |достижения | |самоуправления в | | | |Коммуникации |желаемом для группы| | |Коммуникационные |осуществляются |режиме | | |потоки идут |активно в двух |Коммуникации | | |преимущественно с |направлениях |строятся в основном| | |верху | |по горизонтали | |Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать | |стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это | | |предсказуемость |выполнению работы |видится без | | |результата |через участие в |вмешательства | | | |управлении |лидера | |Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может | |стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять | | |инициатива |решений |направление | | | | |движения и | | | | |уменьшить скорость | | | | |без вмешательства | | | | |лидера |
Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 4).
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления , сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Сравнение эффективности различных стилей управления [pic] Рисунок 3
Стили руководства (по Лайкерту)
Рисунок 4. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Стили руководства Лайкерта Таблица 2 |N |Стиль руководства |Характеристика стиля | |1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, | | |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. | |2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,| | |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи| | | |подчиненных. | |3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие | | |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и | | | |консультируются с подчиненными в процессе принятия | | | |управленческих решений. | |4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, | | |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам | | | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.
2. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА ГРИД»
Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены различные способы реализации полномочий руководителем (рисунок 5[4]). Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл – низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или другого измерения. По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях: забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных производственных результатов; Определение типов управления [pic] забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п
Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей (Таблица 3).
Таблица 3 |Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД | |9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) | | |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). | | |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации | | |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они| | |должны делать. | |1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота| | |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению | | |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет | | |производственных показателей. | |1.1 |Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. | | |Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, | | |которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в | | |организации. | |5.5 |Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее | | |основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное | | |сосуществование руководителя и подчиненных. | |9.9 |Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким | | |уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают | | |демократические приемы и способы решения производственных и | | |личных задач. |
В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанных пяти “чистых” типов (Таблица 2). Таблица 2 |Тип управления |Характеристика типа управления | |Патернализм |Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он | | |носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет | | |отдается исполнительности. | |Оппортунизм |Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые | | |способны укрепить положение руководителя или дать ему | | |определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет | | |выгоду. | |Фасадизм |Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель | | |показухи»), а настоящее лицо прячет. |
4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСТВА
Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы. Фидлер Ситуационные факторы: Отношения «лидер-последователь» Структурированность работы Властная позиция лидера в организации Что лидер думает о последователях: Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и его властной позиции в организации Лидерские стили: Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения» Лидер с низким НПР «ориентирован на работу» Что делает эффективный лидер?: Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении Херсей и Бланшард Ситуационные факторы: Степень зрелости последователей: зрелость в работе психологическая зрелость Что лидер думает о последователях: Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля Лидерские стили: Указывающий стиль Убеждающий стиль Участвующий стиль Делегирующий стиль Что делает эффективный лидер?: По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Хауз и Митчелл Ситуационные факторы: Характеристики последователей Организационные факторы Что лидер думает о последователях: У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля Лидерские стили: Директивный стиль Поддерживающий стиль Стиль, ориентированный на достижение Участвующий стиль Что делает эффективный лидер?: Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности Врум-Йеттон-Яго Ситуационные факторы: Качество решения Обязательства последователей по решению Время Стоимость Развитие Что лидер думает о последователях: В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений Лидерские стили: Автократический 1 Автократический 2 Консультационный 1 Консультационный 2 Групповой 2 Что делает эффективный лидер?: Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим способом подходить как для ситуации, так и для последователей
5. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА 1. КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно- следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.
1. КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ; неординарного поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора
3. КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
3. «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996). Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи: создание гибкой и надежной системы найма; преобразование квалификационной системы; улучшение системы исполнения решений; совершенствование системы обучения и развития служащих; обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; сокращение бумажных потоков; формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
После завершения работ на основе модели в США проводится обучение персонала, формируются планы личного развития сотрудников.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.
Модель «Основы эффективного лидерства» Таблица 3 |Руководите|Деловые качества |Определение качества | |ли | | | |Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, | |уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении | |компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; | |ости |внешней |Информированность о законах, политике и | | |обстановке |политиках, административных приоритетах, | | | |тенденциях, специальных интересах; понимание | | | |внешнего воздействия отдельных лиц и | | | |документов; широкое использование информации | | | |при принятии решений. | |Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; | |уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; | |компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений | |ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание | | |результатов |необходимых ресурсов; планирование и | | | |координация действий с другими; оценка | | | |прогресса и результатов деятельности; повышение| | | |эффективности организации; | | |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение | | |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей | | | |совершенствования услуг, продуктов процессов; | | | |Обеспечение интеграции организационных | | |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; | | |контроль и | | | |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль | | |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; | | |управление |Содействие персоналу в получении информации о | | |Управление |новых технологиях, применение новых технологий | | |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; | |Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, | |уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных | |компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие | |ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; | | |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, | | |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; | | |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках | | | |и основных группах, тесная связь с ними, | | |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти | | |команды |для достижения целей | | | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и | | | |согласия в группе на основе консенсуса; | |Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и | |компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных | |и |Письменные |сотрудников и групп; | | |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и | | |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; | | | |Выявление и формулирование проблем, анализ | | | |соответствующей информации, поиск альтернатив и| | | |планирование мер по решению проблем; | | |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов | | | |поведения, приспособление стиля управления к | | |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и | | |межличностных |руководить ими; | | |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на | | | |потребности, чувства, способности и интересы | | | |других, обеспечение обратной связи и | | |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; | | | |Реалистическая оценка собственных достоинств, | | | |слабостей, влияния на других; обеспечение | | | |обратной связи; постоянная работа по достижению| | |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, | | | |эффективное управление собственным временем; | | |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде | | | |организации, эффективная борьба со стрессами; | | |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда | | |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в | | | |сложных ситуациях; | | | |Демонстрирование высокого умения и понимание | | | |его значения в сферах ответственности. |
Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний. Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет : создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным цветом.
Связь моделей «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей» Таблица 4 | |Стратегичес|Управление |Развитие и |Планировани|Представле| |Направление |кое видение|человечески|оценка |е и |ние | |деятельности | |ми |персонала |управление |интересов | | | |ресурсами | |ресурсами |организаци| |Качества и | | | | |и и | |сферы | | | | |взаимодейс| |компетентности | | | | |твие | |Управление | | | | | | |конфликтами | | | | | | |Творческое | | | | | | |мышление | | | | | | |Ориентация на | | | | | | |потребителя | | | | | | |Решительность | | | | | | |Осведомленность| | | | | | |о внешней | | | | | | |обстановке | | | | | | |Финансовое | | | | | | |управление | | | | | | |Гибкость | | | | | | |Управление | | | | | | |человеческими | | | | | | |ресурсами | | | | | | |Влияние и | | | | | | |ведение | | | | | | |переговоров | | | | | | |Навыки | | | | | | |межличностных | | | | | | |отношений | | | | | | |Лидерство | | | | |