|
Реферат: Мой идеал менеджера (Менеджмент)
Министерство Науки и Образования Российской Федерации
Самарский Филиал Московского Городского Педагогического Университета
Реферат
На тему: Моя специальность,
Мой идеал менеджера
Выполнил: студент 2 курса 1 группы
Алексеев Михаил
Проверил: Кандидат экономических наук
Яковлева Наталья Геннадьевна
Самара 2004 г.
Содержание
1) Особенности Российского образования в области менеджмента……3
2) Требования к профессиональным и личным качествам
Российских менеджеров, изменение требований со временем………7
3) Требования к уровню знаний…………………………………………..10
4) Мой идеал менеджера………………………………………………….13
5) Список литературы…………………………………………………….21
1. Особенности Российского образования в области менеджмента.
С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины
“менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш
словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “управленческая
деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются
синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более
широкий смысл. Вообще, “управление” ( это воздействие управляющей системы
(субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью
перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли
субъекта управления выступает менеджер.[5]
Понятие менеджмента.
Прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие
“менеджмента”. Этот термин произошел от американского management (
управление. Менеджмент ( это самостоятельный вид профессиональной
деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной
деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых
ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического
механизма менеджмента.[5]
Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-
экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях,
хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении
непредпринимательских организаций.
Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него
входит:
изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;
производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с
максимальной прибылью; управление персоналом, следовательно, знание
социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для
достижения поставленной цели.
Я считаю, что основная функция менеджмента – это умение достигать
поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в
крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной
стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может
довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких
ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и
проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы
зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим
человеком на фирме.[5]
В России эта специальность была утверждена Министерством Образования
сравнительно недавно. Но в связи с развитием рыночной экономики в нашей
стране эта профессия становится всё более востребованная.[5]
1. Общая характеристика специальности 061100 – "Менеджмент организации "
www.e-gov.ru
1.1. Специальность утверждена приказом Министерства образования
Российской Федерации от 02.03.2000 г. N 686.
1.2. Нормативный срок освоения образовательно-профессиональной
программы при очной форме обучения - 5 лет; квалификация - менеджер.
1.3. Квалификационная характеристика выпускника, область и объекты
профессиональной деятельности менеджера.
1.3.1.Область профессиональной деятельности.
Область профессиональной деятельности менеджера - обеспечение
эффективного управления организацией, организация систем управления,
совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-
экономического развития.
1.3.2. Объекты профессиональной деятельности.
Объектами профессиональной деятельности менеджера являются различные
организации экономической, производственной и социальной сферы,
подразделения системы управления государственных предприятий, акционерных
обществ и частных фирм. Она распространяется также на научно-
производственные объединения, научные, конструкторские и проектные
организации, органы государственного управления и социальной инфраструктуры
народного хозяйства.
1.3.3. Основные виды профессиональной деятельности.
Менеджер должен быть готов к следующим видам деятельности, которые
выделяются в соответствии с его назначением и местом в системе управления:
- управленческая, организационная, экономическая, планово-финансовая,
мар-кетинговая, информационно-аналитическая, проектно-исследовательская,
диагнос-тическая, инновационная, методическая, консультационная,
образовательная.
1.4. Менеджер может продолжить образование в аспирантуре по
специальности 08.00.05 – “Экономика и управление народным хозяйством”, а
также освоить различные образовательно-профессиональные программы по
экономике, менеджменту и маркетингу в послевузовской образовательной
системе.
2. Требования к уровню подготовки абитуриента.
2.1. Предшествующий уровень образования абитуриента - среднее полное
(общее) образование, среднее специальное образование. Для образовательной
программы второго образования - высшее образование.
2.2. Абитуриент должен иметь документ государственного образца о
среднем (полном) общем образовании или среднем профессиональном
образовании, или начальном профессиональном образовании, если в нем есть
запись о получении предъявителем среднего (полного) общего образования, или
высшем профессиональном образовании.
3. Общие требования к образовательной программе подготовки
выпускника по специальности "Менеджмент организации ".
3.1. Образовательная программа подготовки менеджера разрабатывается на
основе настоящего государственного образовательного стандарта и включает в
себя учебный план, методическое обеспечение образовательного процесса
(программы учебных дисциплин, программы учебных и производственных практик,
основную учебную литературу, методические рекомендации по видам занятий),
обеспечение образовательного процесса профессорско-преподавательским
составом.
3.2. Требования к обязательному минимуму содержания образовательной
программы подготовки менеджера, к условиям ее реализации и срокам ее
освоения определяются настоящим государственным образовательным стандартом.
3.3. Образовательная программа подготовки менеджеров состоит из
дисциплин федерального компонента, дисциплин национально-регионального
(вузовского) компонента, дисциплин по выбору студента, а также
факультативных дисциплин.
Дисциплины и курсы национально-регионального (вузовского) компонента и
дисциплины по выбору студентов должны отвечать назначению цикла и
содержательно дополнять дисциплины, указанные в федеральном компоненте
цикла.
3.4. Образовательная программа подготовки менеджера должна
предусматривать изучение студентом следующих циклов дисциплин:
цикл ГСЭ - общие гуманитарные и социально-экономические дисциплины;
цикл ЕН - общие математические и естественно-научные дисциплины;
цикл ОПД - общепрофессиональные дисциплины;
цикл ДС - дисциплины специализации;
ФТД – факультативы,
а также итоговую государственную аттестацию
Учебный план должен быть структурирован по циклам и компонентам
образовательной программы.
3.5. Содержание национально-регионального компонента образовательной
программы подготовки менеджера должно обеспечивать подготовку выпускника в
соответствии с квалификационной характеристикой, установленной настоящим
государственным образовательным стандартом.[7]
2) Требования к профессиональным и личным качествам Российских менеджеров,
изменение требований со временем.
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется
применительно к:
1. организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений
или программно-целевых групп;
2. руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений,
отделений, отделов);
3. руководителю по отношению к подчиненным;
4. администратору любого уровня управления, организующего работу,
руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить
несколько ролей, в которых выступает менеджер:
Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров
выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят
большую часть своего времени на установление контактов.[2,4]
Требования к личности менеджера
1. Социальные значения.
- умение обосновывать и принимать решения в динамичных условиях
- информировать по вопросам развития отрасли, в котором работает
предприятие, знание состояние и исследования техники, технологии,
поступлении, динамика спроса и т. д.
- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях
- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу
предприятия
- умение использовать совершенную информацию, технологию, средства
коммуникации и связи.
2. Способность работать с людьми и управлять собой.
- высокое чувство долга и преданность делу
- честность в отношение с людьми и доверие к партнерам
- умение четко выражать мысли и убеждать других
- уважительное отношение к людям в независимости от их положения в
организации.
- способность быстро восстанавливать свои душевные и физические силы,
критически оценивать свою деятельность.
3. Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:
- жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к
работе;
- упорство, уверенность в себе и преданность делу;
- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и
способность генерировать идеи;
- психологические способности влиять на людей;
- коммуникабельность и чувство успеха;
- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
- открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим
изменениям;
- ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
- энергичность и жизнестойкость;
- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
- ответственность за деятельность и за принятые решения;
- потребность работать в коллективе и с коллективом.
- особую память
- высокую эмоционально-волевую устойчивость
- развитые коммуникативные и организаторские способности
- готовность к разумному риску
- смелость, решительность
- самокритичность, но не самобичевание
- терпение
- комплектность
- чувство юмора
- умение концентрироваться на поставленных задачах [5,8]
Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение
управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим
менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать,
понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык
жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать
людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия,
доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных
сделок и многому другому.[3]
Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и
учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим
слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в
совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности
выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия,
связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на
справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и
правильности функционирования фирмы.[3]
Лидерские качества менеджера
Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача
менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной
работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера
всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес
группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения
работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы
с человеческими потребностями подчиненных.[3]
3. Требования к уровню знаний современного менеджера
Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно
примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того,
чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как
сделать; деловые и личные
качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку,уверенность в
принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.
Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо
иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники,
экономики, организации производства и управления.
Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими,
полученными в процессе работы на производстве. Общий объем
комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в
различных областях науки и техники, экономики, организации производства и
управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства,
зависит от
тех функций управления, которые выполняет менеджер. Чем крупнее
подразделение, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать.
Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях науки зависит от
того, каким участком производства он управляет. Так, для руководителей
технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких
технических знаний, для начальников цехов - знаний организации
производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо
иметь достаточные экономические знания.
Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные
специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно
руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские
способности. Ведь управление производством заключается прежде всего в
руководстве людьми, кол-
лективом предприятия или его подразделений. Любой самый талантливый и
работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет
правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное
руководство производством с работой над перспективными вопросами.
Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на
достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить
перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и
совершенствованию производства.
Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера
быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно
возникающих в процессе производства.Задержка в решении текущих вопросов
неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода
производства. Большое значение имеет умение менеджера подбирать СВОИХ
ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и
ответственность каждого из них, предоставлять им возможность
самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив
за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.
Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей,
умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности
работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов
коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической
работе. Организаторские способности помогают менеджерам создавать и
поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой
производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не
наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а
справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности,
воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководите-
ля. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.
В свою очередь, организаторские способности менеджера
определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, его
характером, способностью к выполнению управленческой работы и
"внешними данными". Так как очень трудно установить все черты
характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать
основные. К таки, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления,
инициативу, целеустремленность. Эти черты характера в определенной степени
определяются возрастом менеджера, что доказывают результаты
многочисленных
психологических исследований за рубежом.
Успех на поприще управленческой работы во многом определяется
аналитическими способностями, гибкостью в отношениях слюдьми, а также
ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого
менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь
можно проверить,
как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать
трудности и добиваться успеха.
Под "внешними данными" руководителя понимаются такие черты, как
тактичность, уравновешенность, самообладание и т.д. Эти личные качества
менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных,
так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета
является первым и наиболее важным условием для успешного руководства
предприятием. Работа менеджера требует очень много различных знаний и
умений, но обладать знаниями и уметь их применять на практике - вот, на
мой взгляд, главная задача менеджера.[4,5,8]
4. Мой идеал менеджера.
Рэймонд Крок - основатель сети магазинов fast-food “McDonalds”
Возможно, в тот необычный день 1954 г., когда Рэй Крок собирался ехать в
Южную Калифорнию, он ощущал себя изрядным неудачником. И это неудивительно.
Торговать молочными миксерами в пятьдесят два года - не слишком
впечатляющая карьера. Особенно в эпоху невиданного, по мировым меркам,
экономического процветания, начавшегося в США после Второй мировой войны.
Старина Крок не нажил себе большого богатства, зато нажил диабет и быстро
развивающийся артрит. Болезни донимали все больше и больше. Он не слишком
много приобрел за свою жизнь, но кое-что важное уже успел потерять.
Лишившись желчного пузыря и большей части щитовидной железы, этот изрядно
потрепанный житейскими бурями торговец миксерами вряд ли мог кем бы то ни
было расцениваться в качестве перспективного бизнесмена, способного в
оставленное ему Господом для завершения земных дел время перевернуть целую
отрасль мировой экономики. Конечно, он не был бедняком. Он имел свой
собственный бизнес, свой дом под Чикаго, перспективы спокойной обеспеченной
старости, о которой уже пора было задумываться. И тем не менее... Всю свою
жизнь он не столько жил, сколько выживал.
Почти все блестящие бизнесмены делали главные шаги своей карьеры в
молодости. Иногда - в ранней молодости. К 50 годам они уже управляли
огромными деловыми империями. Порой, правда, эти империи разваливались на
куски, но даже звон осколков разбившегося гиганта свидетельствовал о
величии его основателя. На этом фоне жизнь Крока оказывалась весьма
заурядной. Родился он в 1902 г. в семье, корни которой тянулись из Богемии.
Через четыре года папаша Крок, задумавшийся о судьбе своего малыша, повел
его к френологу, обещавшему определить характер и будущее Рэймонда,
исследовав форму его черепа. "Доктор" внимательно ощупал все шишки на
голове "пациента", поразмышлял и сделал глубокомысленный вывод: ребенку
светит служба на ниве общественного питания.Возможно, эта милая история
1906 г. стала самым крупным "успехом" френологии за все время ее
существования. Во всяком случае в мировом общепите нет человека более
знаменитого, нежели Рэй Крок. Однако путь от исследования детских шишек до
того момента, когда он сам стал крупной шишкой, оказался длинным и
чрезвычайно тернистым. Чего только не довелось перепробовать Кроку на своем
жизненном пути. Так и не окончив университета, он успел побывать и шофером
на службе у Красного креста, и джазовым пианистом, и торговцем
недвижимостью во Флориде, и менеджером на радиостанции. Ближе всего он
подошел к своей судьбе, продавая населению бумажные стаканчики. Это уже был
почти общепит. Стаканчики привели его к миксеру, сыгравшему в жизни
молодого человека почти такую же роль, какую в судьбе Генри Форда сыграл
автомобиль. Столкнувшись с этой "чудо-машиной" на перекрестках
общепитовских путей и приобретя эксклюзивные права на реализацию, Крок
отдал ей если не душу, то, по крайней мере, все имевшееся у него свободное
время. В течение 17 лет он без устали колесил по всей Америке, убеждая
потенциальных покупателей приобретать своего любимца, способного смешивать
по пять коктейлей одновременно. Обычно небольшие ресторанчики с радостью
приобретали парочку миксеров такого рода, благо они были явно нелишними в
хлопотливом общепитовском хозяйстве. Но вот настал день, когда два
таинственных брата, державших скромную закусочную в местечке Сан-Бернардино
в пятидесяти милях к востоку от Лос-Анджелеса, приобрели восемь машин
зараз. Крок был немало удивлен столь большим заказом и лично отправился в
вояж через всю страну, чтобы взглянуть на тех парней, которые осмеливаются
смешивать по сорок коктейлей одновременно. Зрелище, представшее его взору в
Калифорнии, поразило Рэймонда до глубины души и полностью изменило всю
жизнь скромного торговца молочными миксерами. Две золотые арки образовывали
гигантскую букву М и излучали свет, рассеивавший сгущавшиеся над
Калифорнией сумерки. Стоя в тени, образуемой одной из опор арки, Крок
смотрел на то, как десятки людей закусывали на свежем воздухе рядом с
восьмиугольным зданием ресторана. Сквозь стеклянную стену ему было видно,
как внутри энергично трудится бригада персонала, одетого в аккуратные белые
колпаки и столь же аккуратную белую униформу. В обстановке потрясающей
чистоты и порядка они быстро разносили бутерброды, жареный картофель и
коктейли посетителям, представлявшим, по всей видимости, весьма небогатые
слои населения. Система функционирования ресторана напоминала работу хорошо
отлаженной машины. Количество блюд, предлагавшихся в меню, было сведено до
минимума: всего девять позиций, среди которых имелись несколько типов
бутербродов, жареный картофель, пирожки, напитки. Никакой грязной
стеклянной посуды - только бумага и пластик, тут же выбрасывавшиеся, как
только клиент уходил. А уходил он быстро: в таком месте засиживаться не
хотелось, да и просто не было смысла. Все это, вместе взятое, обеспечивало
огромный товарооборот и, несмотря на очень низкие цены, высокую доходность
заведения. "Это был самый потрясающий пример эффективного обслуживания
клиентов, какой я когда-либо видел", - признавался впоследствии Крок. А,
надо заметить, видел этот человек, изрядно помотавшийся со своими миксерами
по всей Америке, довольно много. Пожалуй, только таких толковых
организаторов, какими были владельцы закусочной - братья Ричард и Морис, -
он еще не видел. Фамилия у братьев была очень простой - Макдональд. А тот
калифорнийский ресторан, который так поразил воображение Крока, был первым
заведением из сети McDonald's, ставшей вскоре одним из самых заметных
явлений в мировой экономике второй половины ХХ века. Впрочем, столь
заметным явлением McDonald's стал не столько потому, что братья-основатели
сумели эффективно организовать работу отдельно взятого ресторана, сколько
потому, что нашелся человек, который сумел на основе этого малого бизнеса
выстроить бизнес по-настоящему крупный.[1,6]
Ричард и Морис просто не умели мыслить масштабами современной экономики. Их
вполне устраивали те 100 тысяч долларов, которые удавалось зарабатывать в
год. Вкладывать свою душу в расширение бизнеса они абсолютно не стремились.
Но Рэймонд, зарабатывавший на своих миксерах за целый год лишь порядка 12
тысяч, несмотря на все имевшиеся у него признаки законченного неудачника,
мыслил совершенно иными категориями. .[1,6]
"В тот день я почувствовал себя эдаким современным Ньютоном, которого
шарахнуло по голове здоровенной картофелиной с айдахского огорода", -
заметил Крок в своей автобиографии. Целую ночь, проведенную в мотеле,
бизнесмен раздумывал над увиденным и понял, наконец, что это тот самый
шанс, которого он ждал всю свою не слишком удачную жизнь. Теперь жизнь
должна была пойти по-иному. .[1,6]
Крок договорился с братьями об участии в развитии бизнеса и вложил в него
свои собственные скромные средства. Это был чрезвычайно рискованный шаг.
Неудача оставила бы его нищим буквально на самом пороге надвигающейся
старости. Подняться еще раз пожилой бизнесмен уже не сумел бы. .[1,6]
Не успев еще толком ничего приобрести посредством своего нового бизнеса,
Крок сразу начал терять. Прежде всего, он потерял жену. "Верная спутница
жизни" решила, очевидно, что дела в их семье развиваются по принципу
"седина в бороду, бес в ребро". Страстное увлечение Рэймонда системой фаст-
фуда она приняла в штыки. Отношения стали ухудшаться, и в 1961 г. супруги
расстались после 39 лет совместной жизни. У Крока остались одни лишь его
гамбургеры. Зато они, как верные друзья, скрасили жизнь бизнесмена,
разменявшего седьмой десяток. Бизнес быстро развивался и начинал приносить
свои плоды. В 1955 г. Крок открыл свой первый ресторан в Иллинойсе, где
лично присматривал за кухней. К 1958 г. было продано в общей сложности 79
франшиз, дающих право различного рода предпринимателям на открытие
ресторанов McDonald's. В 1961 г. он уже выкупил все дело у братьев
Макдональд за 2,7 млн. долларов. В 1968 г. быстро развивающаяся сеть
открыла свой тысячный ресторан. .[1,6]
Естественно, Крок никогда не смог бы столь быстро разбогатеть, если бы
просто открывал рестораны за свой счет. Его главное открытие состояло в
эффективном использовании системы франчайзинга - одного из ключевых и
наиболее интересных явлений в бизнесе ХХ века. Суть системы состоит в том,
что владелец некой торговой марки передает за соответствующее
вознаграждение право на ее использование различным фирмам (как правило,
представителям малого бизнеса). Те получают, таким образом, целый комплекс
преимуществ. .[1,6]
Во-первых, их продукт сразу же приобретает хорошую репутацию, связанную с
применением уже известного потребителю брэнда. Во-вторых, они, как правило,
снабжаются из единого центра стандартными полуфабрикатами, за поставку
которых отвечает франшизер (т.е. продавец прав). .[1,6]
В-третьих, франшизер берет на себя обучение персонала, контроль за
качеством и обеспечение широкомасштабной маркетинговой кампании (включая
рекламу) по всей стране, а то и по всему миру. Получает существенные выгоды
и сам продавец прав. Он подключает к развитию бизнеса огромный совокупный
капитал сотен и тысяч мелких предпринимателей. За свой собственный счет он
не смог бы развиваться столь быстрыми темпами. Кроме того, при
использовании механизма франчайзинга возникает сочетание преимуществ
крупного и мелкого бизнеса. Масштабность операций, стандартизация
производства и использование большого совокупного капитала сочетаются с
традиционными плюсами, которые имеются у каждой семейной фирмы, где хозяин
может лично присматривать за "лавочкой", не передоверяя дело
менеджерам.Конечно, Крок не изобрел франчайзинг. Его использовали в США еще
в XIX веке. Другое дело, что в 50-х гг. века ХХ в условиях становления
общества массового потребления и общества массовых коммуникаций франчайзинг
обрел такие возможности, каких у него не было никогда раньше. Крок сумел
уловить дух времени и построить на этом весь свой новый бизнес. .[1,6]
Он активно продавал права на открытие ресторанов сети McDonald's и
одновременно проводил работу по стандартизации приготовления пищи. Клиент
мог быть теперь уверен, что получит стандартный гамбургер (по размеру, весу
и содержанию питательных веществ) в любом ресторане сети независимо от
того, в какой части страны он находится. Под Чикаго в конце 50-х гг.
появилась даже специальная лаборатория по изучению методов оптимального
приготовления жареного картофеля. Сеть McDonald's была далеко не
единственной франчайзинговой сетью, начавшей быстро развиваться в 50-е гг.
Просто она стала на сегодня самой известной и самой дорогой торговой маркой
среди всех, используемых в данной хозяйственной сфере. Но по такому же пути
пошли и многие другие организаторы широкомасштабного бизнеса: Burger King,
Baskin-Robbins, Dunkin Donats. .[1,6]
Очень быстро система преодолела границы США и распространилась по всей
мировой экономике. К тому же франчайзинг вышел за пределы фаст-фуда.
Например, в гостиничном бизнесе по такому пути стала развиваться сеть
отелей Holiday Inn. .[1,6]
Значение Крока для мирового бизнеса определяется не только тем, что он был
одним из первых инициаторов распространения франчайзинга и наиболее
успешным среди пионеров этого дела. Он подводил под систему фаст-фуд
своеобразную философию, ставшую во многом философией общества массового
потребления."Я верю в Бога, семью и McDonald's", - заявлял Крок. Вряд ли он
когда-либо слышал про знаменитую триаду графа Уварова - "Самодержавие,
православие, народность", но фактически бизнесмен адаптировал ее для
американской действительности. Не знаю, можно ли считать фаст-фуд
религиозным верованием американцев, но уж народность сети McDonald's трудно
подвергнуть сомнению. .[1,6]
Миллионы и миллиарды гамбургеров заполонили страну, а затем и мир. Это был,
по сути дела, метод фордовского конвейера, примененный в общепите, т.е.
там, где, казалось бы, подобная практика никогда не сможет прижиться.
Гамбургер с этого конвейера сходил столь же простым, стандартным и дешевым,
каким некогда был первый массовый американский автомобиль. Плюсы были
очевидны. Столь же очевидны оказались и минусы. Примитивность и
эстетическая убогость знаменитой фордовской модели Т в полной мере
передались гамбургерам из системы фаст-фуд. Японский писатель Харуки
Мураками называл плоды деятельности компаний типа McDonald's пищевым
мусором и был в общем-то недалек от истины. .[1,6]
Конечно, по сравнению с советским общепитом 70-80-х гг., гамбургер явно
выигрывает, поскольку, потребляя его, ты можешь быть, по крайней мере,
уверен в том, что в мясной фарш не добавляли туалетную бумагу. Но на фоне
разнообразной и качественной кухни, характерной для ресторанов стран с
рыночной экономикой, McDonald's выглядит чрезвычайно убого. Кроме того,
бесконечное поглощение гамбургеров создает проблемы для здоровья. На фоне
немецкого, чешского или шведского толстяка, жизнерадостно поглаживающего
свое пивное брюшко, типичный американский толстяк - завсегдатай ресторанов
фаст-фуд - обычно выглядит болезненным и депрессивным. .[1,6]
Не случайно в решительную борьбу с ресторанами типа McDonald's сразу
вступили американские врачи и другие сторонники здорового образа жизни. Но
виноват ли во всем порождаемом гамбургерами нездоровье Рэй Крок? С одной
стороны, надо заметить, что бизнес лишь удовлетворяет тот спрос, который
предъявляет общество. По моим личным наблюдениям, в США McDonald's - не
расцвеченная яркими красками экзотика, как у нас в России, и не место
встречи тинэйджеров, как в городах Западной Европы, а система регулярного
питания не слишком обеспеченной части населения. Темнокожие и цветные,
бедняки и старики - вот типичная клиентура ресторанов данного типа. .[1,6]
Но с другой стороны, сам Крок однажды заметил, что "искусство торговать
состоит в том, чтобы великодушно позволить потребителю идти тем путем,
который ты для него проложил". .[1,6]
В рекламу сети McDonald's вкладывались огромные деньги. Как ранее Роберт
Вудрафф - творец кока-колы, Рэй Крок стал превращать гамбургер из простого
продукта питания в элемент американского образа жизни (не случайно, кстати,
сегодня Coca-Cola и McDonald's работают тандемом). "Мы - не в бутербродном
бизнесе, - любил повторять он. - Мы - в шоубизнесе"..[1,6]
В 1963 г. на свет родился клоун Рональд Макдональд. Вскоре он стал
завсегдатаем на телевидении. В начале 70-х гг. его с радостью узнавало уже
96% американских детей - гораздо больше, чем могли назвать имя президента
США. Сегодня Рональд - это вторая по узнаваемости фигура после Санта-
Клауса. Благодаря ли мощной раскрутке или в силу исторических причин, но
гамбургер стал элементом американского образа жизни, способом питания не
только бедных, но и некоторых весьма обеспеченных граждан. На нью-йоркском
Бродвее можно быстро и недорого позавтракать в закусочной, где ты на вес
(по фиксированной цене за фунт пищи) берешь мясо, овощи, фрукты - все
свежайшее и очень полезное. Но каждое утро можно видеть, как толпы хорошо
одетых клерков вываливают из метро, хватают на бегу пончик или гамбургер с
огромным стаканом кофе и несутся к своему офису, энергично поглощая пищевой
мусор. .[1,6]Или другой пример. Как-то раз я с группой российских
журналистов был в гостях в роскошном офисе Wall Street Journal, из окна
которого открывается чудный вид на залив и статую Свободы. Нас угостили
дорогим обедом, специально заказали торт. Но главным блюдом обеда был
гамбургер, который вице-президент компании стал лично поглощать с
заслуживающим удивления аппетитом. .[1,6]
Но вернемся к Рэю Кроку. Первоначальный план широкомасштабной продажи
франшиз создал гигантский бизнес, но так и не дал его автору стабильного,
значительного дохода. Ведь дорого продавать права на торговую марку было
невозможно: это застопорило бы быстрый рост сети. А дешевизна франшизы
приводила к тому, что основную выгоду от раскрутки бизнеса получал ее
покупатель. В результате оборот сети ресторанов McDonald's увеличивался
значительно быстрее, нежели доход самого Крока. И тогда идею пришлось
несколько модифицировать. Зарабатывать стали не столько на продаже самих
прав использования торговой марки, сколько на недвижимости. .[1,6]
Крок сел в маленький самолет и отправился на разведку, выискивая земельные
участки, наиболее пригодные для строительства ресторанов. Эти участки
должны были находиться вблизи школ, церквей и районов массовой жилищной
застройки.
Присмотренные участки выкупались или брались в аренду. Затем их на довольно
выгодных для субарендатора условиях передавали предпринимателям,
приобретавшим франшизу. Идея основывалась на твердой вере в то, что бизнес
сети будет расти быстрыми темпами и приносить все больший доход. .[1,6]
Поначалу хозяин маленького ресторана не имел средств для приобретения
земельного участка и с радостью соглашался на дешевую субаренду. Но
постепенно его бизнес начинал приносить богатые плоды, и тогда-то он,
согласно договору с франшизером, начинал отчислять тому все большую сумму
денег. Таким образом, рестораны сети McDonald's начинали расти как грибы.
Когда я впервые попал в американскую провинцию, мое главное впечатление
сводилось к тому, что по мере движения по хайвэю все вокруг может меняться
- природный ландшафт, интенсивность застройки, архитектура зданий. Но
неизменно повсюду присутствуют три вещи: церкви, заправки и McDonald's.
И еще один важный принцип для развития своей сети установил Крок, помимо
субаренды. Он продавал франшизу только в розницу. Это гарантировало
соблюдение стандартов ведения бизнеса. Тот, кто не придерживался правил
чистоты зала, качества продуктов и эффективности обслуживания, не мог
приобрести право на открытие даже второго ресторана, не говоря уж о
нескольких. Все это в совокупности поставило формально независимых
владельцев ресторанов в большую зависимость от Крока. Завершилась система
построения своеобразной "единой фабрики" открытием центра подготовки
кадров, прозванного в народе университетом гамбургеров. Представители
малого частного бизнеса учились в нем вести свой собственный бизнес в
соответствии с требованиями франшизера. .[1,6]
Ныне 70% всех имеющихся в мире ресторанов McDonald's принадлежит мелким,
частным владельцам. Но все они работают в рамках единой логики развития
бизнеса. .[1,6]
Создав свою систему, Крок стал развивать ее такими темпами, словно
стремился компенсировать потерянные 52 года. В 1965 г. компания стала
публичной, предложив покупателям свои акции на фондовой бирже. В 1967 г. на
свет родился главный продукт McDonald's - гамбургер Big Mac. В 1971 г.
франчайзинговая сеть перешагнула границы континента, открыв свои рестораны
в Европе, Японии и Австралии. В 1979 г. изобрели Happy Meal - детский
продуктовый набор с игрушкой, заставляющей малышей тянуть своих родителей в
McDonald's, даже если те терпеть не могут гамбургеров. .[1,6]
В том же самом 1979 г. сальвадорские партизаны взорвали ресторан McDonald's
в столице своей страны. Для прокоммунистической геррильи он стал символом
мирового империализма, навязывающего волю и вкусы богачей народам всего
мира.
Не исключено, что вышедшие из леса бородатые ребята не вполне разобрались в
ситуации. Ведь гамбургеры, прежде всего, являются пищей бедноты. Но как бы
то ни было, взрыв ресторана был актом эпохальным. Ровно за четверть века
McDonald's превратился из маленькой закусочной в символ мирового
капитализма.
Одновременно с деловым успехом и всемирной известностью к Кроку пришло
личное богатство - состояние, насчитывающее 340 млн. долларов, дома во
Флориде и в Беверли Хиллз, личная бейсбольная команда. Но вот чего не было
в его роскошном хозяйстве, так это коллекций произведений искусства и
антиквариата, столь популярных у многих нуворишей. Эстетическим вкусам Рэя
Крока вполне отвечали изящное строение и тонкий силуэт гамбургера.С 1968 г.
состарившийся создатель сети лично уже не занимал главного исполнительного
поста в корпорации. Но, тем не менее, он буквально до самой своей смерти
продолжал внимательно следить за ходом дел. Смерть последовала в январе
1984 г. А через 10 месяцев после этого McDonald's продал клиенту свой
пятидесятимиллиардный гамбургер. .[1,6]
5) Список источников:
1. Аналитический еженедельник «Дело».
2. Греховодова М.Н. « Экономика торгового предприятия».
3. Иванченко Б.В. «Мерчендайзинг – искусство продавать»
4. М. Вудкок, Д. Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”.
5. «Прикладная Экономика» Junior Achievement of Russia – учебник Самарской
Школы Бизнеса
6. Сайт журнала «Деловая Хроника»: www.chronicle.ru
7. Сайт Министерства Образования и Науки Российской Федерации: www.e-
gov.ru
8. Тимоти Фостер « Как повысить эффективность работы с клиентами»
Реферат на тему: Мой любимый менеджер
Министерство Общего и Профессионального Образования РФ
Новгородский Государственный Университет им. Ярослава Мудрого
Институт Экономики и Управления
----------------------------------------------------------------------------
-----------------
Кафедра Управления
РЕФЕРАТ
по дисциплине “Менеджмент”
на тему:
“Мой любимый менеджер - Коносуке Мацуcита”
Подготовил: студент гр. 9112
Багдасарян М.А.
Принял: преподаватель
Андреева Г.Я.
ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД
2001 г.
Содержание
1. Первые
годы......................................................................
..........................3
2. Сам себе
хозяин....................................................................
.......................4
3. Кризис и
философия.................................................................
...................5
4. Послевоенное
возрождение...............................................................
.........6
5. Пятилетку в четыре
года......................................................................
......7
6. Отставка и
возвращение...............................................................
.............8
Первые годы
Коносукэ Мацусита родился в 1893 году в деревне. Семья Мацусита
считалась довольно зажиточной, пока азартный глава семейства не потерпел
крупную неудачу на местной рисовой бирже. Коносукэ не было и 6 лет, когда
все их имущество пошло с молотка. Его семья переехала в ближайший город,
где отец открыл небольшую мастерскую по изготовлению деревянной японской
обуви гэта. Несмотря на трудности, Коносукэ все-таки отдали в начальную
школу, но доучиться в ней ему было не суждено. Когда он пошел в четвертый
класс, отец нашел ему место ученика в мастерской в Осаке, изготовлявшей
хибати - жаровни для обогревания домов. Так началась трудовая биография
будущего основателя компании “Matsushita”.
После трех месяцев ученичества мастерская закрылась, и Коносукэ по
рекомендации ее хозяина, попал в велосипедную лавку, где проработал
последующие шесть лет. Когда парню исполнилось семнадцать, он все чаще стал
задумываться о своем будущем. Тем временем в Осаке начали прокладывать
трамвайные пути. Коносукэ смекнул, что с пуском трамвая потребность в
велосипедах сократится, и решил устроиться в электроосветительную компанию.
Но сразу его туда не приняли, пришлось долго дожидаться вакансии. В этот
период Коносукэ, с рождения имевший субтильное телосложение и не
отличавшийся крепким здоровьем, зарабатывал на жизнь тем, что целыми днями
бегал с тяжелой тачкой на цементном заводе. через три месяца Мацусита
получил уведомление, что его берут на работу в качестве, "помощника
электрика по внутренней проводке". А еще через три месяца его перевели на
должность электрика. Хотя электроосветительная компания расширялась, столь
быстрое продвижение по службе было редким исключением. Мацусита попутно
расширял свои познания в области науки об электричестве.
В электроосветительной компании Коносукэ довольно быстро продвигался по
служебной лестнице. В 24 года он получил должность контролера и теперь уже
проверял работу других электриков. Работа была легкой, но Мацусите она не
давала удовлетворения. "У меня возникло ощущение, - вспоминал он
впоследствии, - словно все время чего-то не хватает." В свободное от
исполнения контролерских обязанностей время Мацусита придумал новый патрон
для электроламп. Однако руководство прохладно отнеслось к его
"рацпредложению". И тогда Мацусита, упорства которому было не занимать,
подал прошение об отставке, дабы самостоятельно освоить выпуск
электропатрона собственной конструкции.
Сам себе хозяин
В 1918 году Мацусита создал фирму, назвав ее своим именем - "Мацусита
дэнки". К работе он привлек своего бывшего сослуживца и брата жены
(впоследствии он стал президентом компании Sanyo), а начальный капитал
составил 200 иен. Под мастерскую Коносукэ приспособил свой и без того
крохотный домик. Первая партия патронов была сделана довольно быстро, но
встал вопрос - как ее продать? В магазинах патроны брать отказывались из
опасения, что новая продукция не найдет сбыта. После долгих хождений
удалось продать всего сотню патронов, выручив за них 10 иен, - торговцам
они показались крайне неудобными в пользовании. Так первое начинание
Мацуситы оказалось на грани краха: из дела вышел сослуживец, а Коносукэ с
женой пришлось даже заложить в ломбарде всю одежду.
Но неожиданно пришло спасение: от одной торговой фирмы поступил заказ
на изготовление тысячи подставок для вентиляторов. Пробные подставки
заказчику понравились, и Мацусита получил новые заказы. Дела явно пошли в
гору, и через несколько месяцев он уже смог снять в аренду под производство
электротоваров целый дом.
Мацусита выпускал штепсельные вилки, переделанные из цоколей старых
электроламп, которые продавал на 30% дешевле рыночной цены. Затем придумал
двухвилочную розетку и получил предложение от одного оптовика предоставить
ему монопольное право на торговлю ими. Предприятие расширялось, и в 1922
году Мацусита приступил к изготовлению лампочек для велосипедных фонарей. В
то время в фонарях использовались дорогие и неудобные в обращении свечевые
и ацетиленовые газовые лампы. Полгода Мацусита потратил на то, чтобы
создать лампочки удобной конструкции (им была придана форма снаряда) с
батарейками, которые бы сохраняли заряд больше десяти часов. Батарейки
пришлось переделывать из тех, что имелись на рынке. Нелегко оказалось найти
субподрядчика на изготовление деревянных футляров - все требовали
долговременного заказа. Нужно было рисковать.
Однако вопреки радужным ожиданиям Мацсита и его партнеров оптовики и
владельцы велосипедных лавок отказывались брать лампочки. И тогда Коносукэ
принял непростое решение: "Надо отрезать путь к отступлению. Чтобы узнать
истинную цену нашим лампочкам, раздадим их сначала торговцам бесплатно".
Судьба фирмы вновь была поставлена на карту. Но Мацусита выиграл – на
лампочки появился спрос, и торговцы стали делать все новые и новые заказы.
В 1927 году на предприятии открылся цех по выпуску электроприборов. К
велосипедным фонарям (уже квадратной формы), которые продавались по маркой
National, добавились электроутюги “Super”. Разразившийся экономический
кризис фирме удалось пережить довольно спокойно. В эти трудные времена
Мацусита заручился поддержкой банка "Сумитомо", который не отказал ему в
кредитах даже в условиях финансовой паники.
Кризис и философия
Трудности все же обошли фирму стороной. В 1929 году японское
правительство установило режим строжайшей экономии, что привело к глубокому
спаду в промышленности. Продажи продукции "Мацусита дэнки" сократилось
наполовину, а склады ломились от непроданных товаров. Знакомые говорили
Мацусите: "Коносукэ, у тебя нет иного выхода, кроме как уволить половину
рабочих". Мацусите очень не хотелось этого делать, и в результате
мучительных раздумий у него родилась весьма необычная идея - никого не
увольнять , ввести на заводе половинный рабочий день, но зарплату платить
как за полный. Рабочие же, со своей стороны, вторую половину дня и
воскресенье должны посвятить продаже скопившейся на складе продукции.
Рабочие поддержали своего шефа, и в течение двух месяцев все, что имелось
на складах, было распродано. Мобилизация всех сил на сбыте дала потрясающие
результаты - предприятие вскоре вернулось к нормальному режиму работы.
В сентябре 1931 года общее число заводов фирмы Matsushita достигло
восьми. Дела шли неплохо, но Мацусита чувствовал некоторое
неудовлетворение. Он стал задумываться о предназначении производителя. И
пришел к идеям социалистического толка: роль производителя, решил Мацусита,
в том, чтобы преодолеть бедность, обеспечив людей достаточным количеством
товаров. Придя к такому выводу, Коносукэ Мацусита решил считать 5 мая 1932
года (спустя 14 лет после действительного создания "Мацусита дэнки" ) днем
основания компании. Он определил и срок выполнения поставленной задачи -
достижения всеобщего изобилия - в 250 лет, разделив его на 25-летние
периоды. Тогда же оформилась философская концепция Мацуситы по вопросам
коммерции: "Некоторые считают, будто коммерческий успех достигается через
убытки и прибыль. Мол, то несешь убытки, то получаешь прибыль и тем самым,
в конечном счете, добиваешься успеха. На мой взгляд, такая точка зрения
ошибочна. Коммерция - это все равно, что фехтование на мечах: ты не можешь
победить, если тебя закололи. Успех достигается упорной работой. А если что-
то не ладится, то судьба в этом не виновата, и это не означает, что тебе не
повезло. Истинная причина - изъяны в методах управления, в организации
дела".
Вот пример того, как философия Мацуситы реализовывалась на практике. В
1934 году он занялся изготовлением электромоторов. Скептики говорили: "Даже
Мацусите это не под силу". Но Коносукэ решил выпускать малогабаритные
моторы, справедливо рассудив: раз в японских семьях их пока не используют,
значит открывается безграничный рынок. И после войны, когда начался бум в
области электрификации домашнего хозяйства, Мацусита смог сразу же
приступить к выпуску 50 тыс. электромоторов в месяц. Ведь основа их
массового производства была заложена еще во времена, когда в успех мало кто
верил.
Послевоенное возрождение
Война, естественно, была не лучшим периодом для компании. Ощущалась
острая нехватка материалов и средств, и фирма смогла продолжать работу лишь
благодаря военным заказам. В военное время на заводах "Мацусита денки"
выпускались деревянные суда и фанерные самолеты. Сам Мацусита вспоминал об
этом времени так: "Смешно, конечно, было поручать строительство судов и
самолетов производителю электроприборов. Но до конца войны мы спустили на
воду 56 судов. Да и наши самолеты, как ни странно, летали."
Но после военного поражения Японии компании пришлось расплачиваться за
эти успехи.
Оккупационные американские власти ввели различные ограничения, в том
числе и на деятельность дзайбацу - компаний, работавших на японскую армию.
“Мацусита денки” лишилась возможности не только заниматься экономической
дейтельностью, но и совершать любые операции с собственным имуществом.
Компании грозил роспуск, а вопрос об отставке самого Мацуситы обсуждался
вплоть до 1949 года. В конце концов обвинения в принадлежности к дзайбацу
были сняты, но Коносуке попал в список “А”, в котором числились
госслужащие, подлежащие увольнению в первую очередь. Удивительно, но на
защиту президента встал профсоюз фирмы, собравший подписи и организовавший
движение протеста.
Мацусите удалось сохранить президентский пост и всех своих директоров,
но в последующие пять лет дела компании шли из рук вон плохо. “Мы только и
делали, что занимали деньги. Задолженность по займам достигла миллиарда
иен, и компания попала в список самых злостных неплательщиков налогов”,
вспоминал президент. Компании пришлось пойти на крайние меры - уволить 3,5
тысячи рабочих.
Но именно в это трудное время Мацусита задумал организовать “Движение
за Мир и Счастье через Процветание” с помощью которого намеревался
кардинально изменить характер тогдашней смутной эпохи и искать путь к
совместному процветанию.
К 1950 году различные запреты и ограничения были сняты. Численность
рабочих на Matsushita начала постепенно расти и через пять лет достигла
прежнего уровня в 13 тысяч человек. Объем продаж продукции увеличился с 2,7
млрд. иен в 1950 году до 22 млрд. иен в 1955 году. Но это было только
начало, лишь результат начавшегося бума в области бытовой электроники.
Подлинный взлет ожидал компанию впереди.
Пятилетку в четыре года
Финансовая мощь империи Мацуситы росла с каждым днем, и в ее состав
стали вливаться более мелкие компании. К 1956 году , когда реорганизация в
“Мацусита дэнки” пошла по накатанным рельсам, Мацусита выдвинул пятилетний
план развития компании. Для того времени составление и огласка столь
долгосрочных планов было событием экстраординарным, к тому же Мацусита
предлагал за пять лет увеличить объем продаж в 4 раза (до 80 млрд. иен).
Недостатка в скептиках не было, даже в компании многие считали этот план
лишь мечтой президента. Но Мацусита исходил из трезвого расчета и
“невидимого договора”, который, как он полагал, предприниматель негласно
заключает с народом. “На первый взгляд это может показаться сложным, -
говорил он своим сотрудникам, - но если мы с вами в течение пяти лет будем
топтаться на месте , какой же это прогресс и можно ли, не продвигаясь
вперед, достигнуть процветания?” Умение вдохновлять подчиненных Мацусите
было не занимать, так что принятый план компания выполнила досрочно - в
четыре года. В последнем же году пятилетки продажи превысили 100 млрд. иен.
К концу 50-х годов, когда японская экономика уже в значительной мере
обеспечивала внутренние потребности, Мацусита взялся за организацию внешней
торговли. Специальный отдел по внешнеторговым операциям он создал еще в
1932 году, но темпы роста экспорта казались Мацусите слишком медленными.
Готовясь к либерализации внешней торговли и к связанной с ней жестокой
конкуренцией со стороны крупных американских и европейских концернов,
Мацусита стремился ориентировать фирму на международный рынок сбыта. А
чтобы добиться на нем успеха, он в 1960 году поставил перед своей компанией
новую задачу - в течение пяти лет перейти на пятидневную рабочую неделю.
Как в Америке. Задача была для Японии столь же невероятной, как и
предыдущий план роста продаж в 4 раза. Даже профсоюз выступил против
пятидневки, заподозрив в ней некий подвох. Но Мацусита отличался
невероятным упорством в достижении намеченных целей. В апреле 1965 года,
когда экономика Японии была охвачена глубокой депрессией, “Мацусита денки”
наперекор всем неблагоприятным условиям и первой в стране - перешла на
пятидневную рабочую неделю.
Так же успешно была решена и вторая задача, которую Мацусита поставил
перед компанией в 1967 году: в течение пяти лет превзойти Европу и вплотную
приблизиться к Америке по уровню заработной платы. Видимо не давала покоя
давняя обида за японских рабочих, которую Мацусита испытал, побывав на
заводах General Electric.
В 1961 году Коносуке Мацусита решил, что наступил самый подходящий
момент для ухода в отставку с поста президента. Объявив об этом решении,
Мацусита сказал: “Я убежден, что мой уход с поста президента обернется не
минусом а большим плюсом для компании”. Он занял должность председателя
совета директоров и думал, что полностью отошел от оперативного руководства
компанией. Но жизнь распорядилась иначе...
Отставка и возвращение
Первое время после выхода в отставку Мацусита читал лекции, писал свои
автобиографии и статьи, в которых призывал коллег не впадать в эйфорию по
поводу быстрых темпов экономического развития. В 1962 году журнал Time
знакомит весь мир с Коносукэ Мацуситой, поместив большую статью о нем и его
компании. Мацусита первым из японцев попал на обложку Time - это было
всемирное признание его заслуг. Через два года обширный очерк о Мацусите 8-
миллионнным тиражом вышел в журнале “Life”.
А к середине 60-х годов в Японии разразился тяжелый экономический
кризис: у промышленных компаний появились трудности с финансированием,
начались банкротства. Волны депресси коснулись и производства
электротоваров для дома. Многие торговые фирмы и магазины, связанные с
империей Matsishita, стали работать в убыток. Ситуация сложилась настолько
опасная, что требовала незамедлительного вмешательства самого Мацуситы. В
июле 1964 года было собрано совещание дилеров "Мацусита дэнки", на котором
они в один голос заявили , что несут убытки и что виновато в этом
рукводоство компании. Как выяснилось, из 200 фирм, присутствовавших на
встрече, только 30 получали прибыль. Мацуситу особо поразил рассказ одного
из торговцев, фирма которого умудрилась задолжать 150 млн. иен при капитале
в 5 млн., но продолжала при этом исправно получать товары от "Мацусита
дэнки". После трех дней взаимного непонимания и упреков Мацусита вышел на
трибуну и взял всю вину на себя: "Все благополучие "Мацусита дэнки" всегда
обеспечивалось именно вами, торговцами. Поэтому я не имею никакого
морального права предъявлять вам какие-то претензии. Прошу простить меня за
то, что мы не нашли выхода из трудной ситуации и не подсказали его вам".
После этих слов по залу словно прошла очистительная волна, и было решено
исправить сложившееся положение общими силами. Ну а Мацусите пришлось
фактически стать коммерческим директором компании и заняться
реформированием сбытовой структуры. Он проводил целые дни у торговцев,
обсуждая с ними идеи по преодолению кризиса.
Тогда же - в октябре 1964 года - Мацусита принял еще одно
принципиальное решение, вызвавшее немало споров. Он неожиданно объявил о
прекращении работ по выпуску больших компьютеров , хотя "Мацусита дэнки"
вела их уже пять лет и вложила в этот проект более миллиарда иен. Это
решение нанесло компании изрядный материальный и моральный ущерб,
спровоцировав разговоры об отсутствии у Мацуситы совершенной технологии. Но
Мацусита твердо был уверен в том, что делать компьютеры в Японии должны 2-3
специализированные фирмы. Это решение оказалось самым спорным. Через
несколько лет после его принятия оно - выглядело мудрым - избежав
распыления сил, "Мацусита дэнки" смогла максимально использовать бум в
области электротоваров для дома, но сейчас, в эпоху конвергенции
компьютерной техники и бытовой электроники, его вновь можно подвергнуть
сомнению. Но что не вызывает никакого сомнения, так это безграничная
душевная энергия Мацуситы. Он действительно всегда чувствовал себя молодым,
о чем свидетельствует написанное им в 1963 году (Мацусите исполнилось 70
лет) посвящение юности. Невозможно не поразиться работоспособности и ясному
уму этого великого предпринимателя, начавшего свою карьеру мальчиком на
побегушках. Равно как и его скромности. Старик Мацусита летал из Осаки в
Токио на рейсовых самолетах, хотя без сомнения, мог позволить себе личный
самолет. Ярким проявлением этого качества Мацуситы стал пятидесятилетний
юбилей компании "Мацуситы дэнки", который был отмечен в 1968 году.
Удивительно, но это был первый широко отмечавшийся юбилей. Мацусита
вспоминал, что собирался отпраздновать пятилетие фирмы, но потом передумал,
а вдруг не дотянем до десятилетия. По таким же соображениям были пропущены
10- и 20- летние юбилеи. Затем была война и сложный послевоенный период,
когда было не до праздников. Скромно и с опозданием было отмечено 35-летие
компании, потому что Мацусита побывал в Европе и понял, что радоваться еще
рано. И только полувековой юбилей был встречен с должным размахом. И все
же… "Будем считать, что эти 50 лет наша "Мацусита дэнки" находилась в
стадии во чреве матери, и лишь теперь раздался первый крик новорожденного.
Следовательно, лишь с нынешнего дня начинается ее истинная деятельность", -
сказал Мацусита своим сотрудникам.
В 1973 году, когда Мацусите исполнилось 80 лет и здоровье стало совсем
слабым, он подал в отставку с поста председателя совета директоров. Но он
успел сделать еще немало полезного для компании и для всей Японии. Он
считал себя ответственным за развитие экономики и общества своей страны и
полагал, что уход от дел был бы проявлением трусости и полной
безответственности. Именно поэтому в 1975 году Мацусита принял для себя
решение: прожить еще 26 лет - не только для того, чтобы жить на протяжении
трех веков, но чтобы продолжить исполнение своего долга, как он его
понимал. И только эту задачу Коносукэ Мацусита не смог выполнить до конца
–он скончался 27 апреля 1989 года. В | |
