|
Реферат: Мотивация (Менеджмент)
МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Казанский институт управления, экономики и права
экономический факультет
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по «Основам менеджмента»
ТЕМА: «Мотивация как функция
менеджмента.
Основные теории мотивации»
Выполнил:
Проверил:
Оглавление
Введение 3
Функции менеджмента 4
Основы теории Мотивации 7
Потребность как психологическая категория 7
Клейтон Алдерфер и теория СВР 8
Основные положения теории СВР К.Алдерфера: 9
Теория потребностей МакКлелланда 9
Двухфакторная теория Ф.Герцберга 10
Индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей 12
Заключение 14
Список используемой литературы 15
Введение
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен
координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике
основные принципы мотивации.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или
метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Люди,
являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более
образованы и обеспечены, чем в прошлом и их мотивы трудовой деятельности
являются более сложными и трудными для воздействия.
Функции менеджмента
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других
людей. Менеджмент (управление) - функция, вид деятельности по руководству
людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область
человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,
менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория
людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
А управление рассматривается как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия,
каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая
функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии
взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех
функций.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:
планирование, организация, мотивация и контроль.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть
цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих
целей.
Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и
индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого
труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование
само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические
планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и
контроле.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая
дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации
многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не
позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения
мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на
рабочем месте.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем
они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,
если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных
стандартов.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и
контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия
решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы
получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение
понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие
того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие
функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений
часто называют связующими процессами.
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать,
организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно
это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основы теории Мотивации
Современному руководителю для эффективного осуществления мотивации
необходимо глубоко понимать и различать весь спектр потребностей личности,
их место в процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь. Освещению этого
вопроса и посвящена данная работа. В рамках рассмотрения проблемы здесь
отражены основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации
Абрахама Маслоу, Клейтона Алдерфера, Дэвида МакКлелланда, Фредерика
Герцберга.
Потребность как психологическая
категория
Потребность — чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо (нужда),
принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и
личностью индивида. (Ф.Котлер)
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за
людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда
потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние
устремленности. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и
сконцентрированы на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что
осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает
такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично
удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная
при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных
обстоятельствах в будущем. В общем случае, люди стремятся повторить то
поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и
избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением
(закон результата).
Клейтон Алдерфер и теория СВР
К.Алдерфера прежде всего интересовала проблема выделения первичных
потребностей человека, т.е. природных потребностей живого организма.
Удовлетворение связано с внутренним состоянием индивида, который получил
то, к чему стремился.
. Потребности существования, отражая индивидуальные требования человека
к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя
различные формы материальных и физиологических желаний.
. Потребности взаимосвязей включают в себя отношения человека с другими
индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками,
подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он
делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс
этот должен быть обоюдным.
. Потребности роста побуждают индивида к творчеству или воздействиям по
отношению к самому себе или внешней среде.
Сравнение концепций А.Маслоу и К Алдерфера
|Потребности, выделяемые А.Маслоу |Потребности, выделяемые |
| |К.Алдерфером |
|Физиологические |Существования |
|Безопасности — материальные | |
|Безопасности — межличностные |Взаимосвязей |
|Любви (принадлежности) | |
|Уважения — межличностные | |
|Уважения — самоутверждения |Роста |
|Самоактуализации | |
Основное отличие теории К.Алдерфера от концепции А.Маслоу — отказ от
идеи иерархии потребностей. Ученый выдвигает гипотезу, согласно которой в
случае неудовлетворения потребностей более высокого уровня на первый план
выходят потребности более низкого уровня, даже если они были насыщены до
предела. А.Маслоу же считал, что удовлетворение потребности означает, что
она перестает быть мотивом человеческой деятельности.
Основные положения теории СВР К.Алдерфера:
V чем меньше степень удовлетворения потребностей существования, тем более
они настоятельны;
V чем ниже степень насыщения потребностей взаимосвязей, тем более
настоятельны потребности существования;
V чем выше степень удовлетворения потребностей существования, тем более
настоятельны потребности взаимосвязей;
V чем менее удовлетворены потребности взаимосвязей, тем более они
настоятельны;
V чем ниже степень насыщения потребностей роста, тем более настоятельны
потребности взаимосвязей;
V чем выше степень удовлетворения потребностей взаимосвязей, тем более
настоятельны потребности роста;
V чем выше степень удовлетворения потребностей роста, тем более они
настоятельны.
Теория потребностей МакКлелланда
Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в
различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель
мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и
объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения.
. Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении
и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании
потребности причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой
потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая
будет давать им возможности социального общения. Их руководитель
должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения
и контакты.
. Потребность власти — потребность в навыках влияния и установления
контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.
. Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную
ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.
В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения
находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации.
Двухфакторная теория Ф.Герцберга
Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками
разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Они
выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе:
Факторы теории Ф.Герцберга.
|«Мотиваторы», вызывающие |«Гигиенические факторы», вызывающие |
|положительные по отношению к работе |негативные эмоции и имеющие |
|эмоции и связанные с деятельностью, |отношение к обстоятельствам, |
|которую выполняют индивиды: |сопутствующим работе: |
|Достижения; |Политика компании и |
|Признание; |администрирование; |
|Работа сама по себе; |Инспекции и контроль; |
|Ответственность; |Заработная плата; |
|Продвижение по карьерной лестнице. |Межличностные отношения; |
| |Условия работы. |
Ф. Герцберг сделал вывод о том, что предопределяющие удовлетворение
выполняемой работой факторы могут быть выделены и сгруппированы, поскольку
они существенно отличны от факторов неудовлетворенности трудом.
«Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости
политика менеджмента могут предотвратить недовольство и
неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для
того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не
только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что
работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда,
когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же
полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из
таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.
Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга.
|Теория А.Маслоу |Теория Ф.Герцберга |
|Самоактуализация |Мотивирующие факторы |
|Уважение | |
|Социальные потребности |Гигиенические факторы |
|Потребности в безопасности | |
|Физиологические потребности | |
Для эффективного использования теории Герцберга руководителю
необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих
факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что
они предпочитают.
Индивидуальные и национальные
различия в структуре потребностей
Структура человеческих потребностей сугубо индивидуальна, что
необходимо осознавать в каждой попытке понять чью-либо мотивацию.
Относительное значение конкретных потребностей с течением времени
изменяется, так как меняются и обязательства и интересы индивидов. Так, для
молодых людей или индивидов, партнеры которых имеют высокие доходы,
потребности безопасности стоят на последнем месте. Кроме того, человеческие
потребности нередко вступают в конфликт. Например, потребность безопасности
из-за семейных обстоятельств может вызвать потребность в признании, которая
подразумевает рискованную смену работы или переезд в другой город.
Не менее индивидуален и процесс преобразования потребностей человека
в поведение. Например, индивид с высокой потребностью ответственности или
продвижения удовлетворит ее, добившись перевода в другой отдел. А кто-то
примет решение сменить род деятельности.
Рассмотренные теории мотивации имеют клеймо «Сделано в США».
Насколько приемлемы они к гражданам других стран? Ответить на этот вопрос
попытался Г.Хофстед, сформулировавший «невысказанные предположения о
культуре»:
П.Харрис и Р.Моран, исследовавшие превалирующие в западных и
восточноазиатских странах нормы и убеждения, считают, что культурные
различия оказывают значительное влияние на формирование жизненных целей и
потребностей. Многие из отмеченных ими факторов детерминируют различное
отношение работников — выходцев из разных стран — к рассмотренным выше
моментам мотивации.
Заключение
Мотивация персонала на основе потребностей личности — очень тонкая и
сложная работа, требующего от руководителя большого объема соответствующих
знаний и навыков.
Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое
представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме
этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их
личных потребностей, а также персональных приоритетов. При этом необходимо
учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей,
специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной
группы.
Мотивация через потребности — процесс творческий, носящий
вероятностный и индивидуальный характер, изменяющийся со временем и во
многом зависящий от конкретной ситуации.
Грамотное применение теоретических знаний в этой области на практике
позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально
достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях,
обеспечить ей конкурентное преимущество.
Список используемой литературы
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб:
Издательство «Питер», 1999.
2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: «Ростинтэр», 1996.
3. Менеджмент: теория, практика и искусство управления: Методические
указания для организации семинарских занятий по дисциплине
«Менеджмент» для студентов специальности 061400 «Коммерция»/ Сост.
В.Н.Немцев, Н.И.Мельник, Н.Т.Баскакова, Л.А.Алексеева, Т.С.Близнюк.
Магнитогорск: МГТУ, 2000.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. —
М.: Дело, 1993.
5. Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. —
СПб: Издательство «Питер», 1999.
6. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Агентство «ФАИР», 1997.
7. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.:АО «Бизнес-школа “Интел-
Синтез”», 1996.
Реферат на тему: Мотивация
ВВЕДЕНИЕ
Серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной
силе общества — человеку труда. Роль человека в процессе экономического
развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей
силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и
к нашему отечеству. Россия уже больше десятилетия переживает период
социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические,
экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью
воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в
ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того,
ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С
переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной
экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем
экономика социалистического общества. Многочисленные исследования
доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это
говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с
определенными мотивами и своими ценностями.
Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение
мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает
ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в
рынок.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус
предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит
организацию в принципиально новые отношения с государственными
организациями, с производственными и иными партнерами, работниками.
Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим
совершенствуются отношения между руководителями организаций, между
руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.
Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная
направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку,
коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает
организация, в основном определяется ее политикой:
философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их
со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного
индивида.
Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные
преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее
занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство,
испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе,
где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль).
Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической
систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы
для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную
степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление
человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных
характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и
реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям,
учета личностного фактора в построении системы управления трудовым
коллективом.
При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его
мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и
сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то
организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то
они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван
координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто
называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их
деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной
организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на
практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса
побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных
целей и целей организации.
Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе
на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного
материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности
персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда
материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий,
определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными
возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить
свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника
сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей
компании.
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его
желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В
процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это
внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается
выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой
процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо
потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды.
Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное
понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить
эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании
поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.
По отношению к производственному процессу человек выступает как активная,
стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность.
Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В
результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и
профессионализма), появляются дополнительные условия, которые позволяют
полнее раскрыть потенциал личности.
Квалификация является тем, что человек имеет в качестве потенциала для
решения своих проблем. Это профессиональные знания, а также врожденные и
приобретенные способности. Кроме того, в теории мотивации выделяют так
называемую экстра функциональную квалификацию, под которой можно понимать
социальный, психологический и активный личностный потенциал для той или
иной деятельности. Сюда можно отнести, например, социальную компетентность
(т.е. взаимодействие с другими людьми), методическую компетентность,
экономическую ориентацию, новаторский потенциал и т.п.
Действия подобного рода трудно инициировать или управлять ими со стороны.
Индивидуум обязан проявить их сам. Но для этого необходимо развитие
мотивационного процесса. Классические стимулы начинают сужать спектр своего
воздействия. Побудительные действия призваны исходить из самой работы.
Работа должна быть такой, чтобы создавать и поддерживать мотивацию.
Таким образом человек осуществляет определенные действия под давлением на
него различных внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность
последних, именуемая мотивацией, вызывает у разных людей далеко не
одинаковую реакцию.
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются
недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение? Что
нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее?
Каким образом можно сделать работу привлекательнее?
Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда
актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать
прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать
эффективные системы передачи и обработки информации, установить в
организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие
технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не
будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со
своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим
образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее
целей и выполнению ею своей миссии. Готовность человека выполнять свою
работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой
организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его
работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если
человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко
поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой
квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может
дать положительного результата.
Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение,
исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и
правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а
следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени
уникальный характер. Из этого не следует, тем не менее, что им невозможно
эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что
побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную
работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия
и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет
стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с
точки зрения достижения организацией своих целей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его
мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к
деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого
нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими
способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется
мотивирование людей.
Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию
конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к
интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же
самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует
механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он
сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников,
руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать
каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой
конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель
получает возможность координировать усилия многих людей и сообща
реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо
процветания фирмы и общества в целом.
Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Роснефть-
Краснодарнефтегаз». Предметом исследования является - анализ
мотивационной деятельности на предприятии.
Цель проектирования – разработать Рекомендации по совершенствованию
и развитию мотивационной деятельности для ОАО
В работе так же широко освещена теоретическая часть мотивационного
процесса ,раскрыто понятие мотивации и его сущность. Представлен анализ
состояния ОАО за 1997-1998 года. Исследована действующая система
мотивации работников ОАО. Рекомендации разработанные в курсовой работе
целесообразно использовать для организации эффективной системы мотивации
труда работников ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
1. Мотивация, как процесс управления персоналом
в условиях рынка
1.1 Понятие мотивации
Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и
направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как
повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к
какому-либо действию.
Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке,
направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в
конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса
мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми
общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации
необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об
исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на
практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.
В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым- очень
важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять
свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда
коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами —
деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной
ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно,
то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние
исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение
деятельности (или активности) человека и результатов его работы
характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты
повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты
сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном
активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность
начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают
ухудшаться.
Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности
подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только
активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать
старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он
направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация
встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы.
Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и
неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной
направленности труда реально также возникновение конфликта между
собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы
оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь
в виду обе составные мотивации: активность
и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию
персонала.
Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно
сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в
зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но
имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде
всего постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтому
искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его
характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени
однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере
своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи.
Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание
работы обновлялось бы достаточно часто.
Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также
конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет
заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение
жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа
просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и
развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и
деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу
является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее
отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан
проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к
ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность
своим поведением. Еще один существенный фактор — тот, что признание,
благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно
мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в
естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать,
что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из
них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в
работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как
реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия,
новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе
или усталость, благодарность всегда придает новые силы.
Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата
или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу,
памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся
непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает
важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать
эффективность управления.
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование
ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать
решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к
чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа
факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности
мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных
проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие
привлекательность работы.
Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами
мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой
альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что
достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на
пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование
личных разработок персонала также выступает существенным аспектом
мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями.
Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой
деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можно
естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение
подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов
является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных
целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего
ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение
является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с
достигнутыми результатами.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.
Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному
результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как
одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также
нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность
личного профессионального роста и т.д.
Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию
целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов
целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность
в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на
удовлетворение потребности в признании.
Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен
направить свою личную энергию на достижение определенной организационной
цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том,
чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в
обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным
осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта
компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение
целей предприятия.
Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство
облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его
желание реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно завершив
выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег,
а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На
уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума,
который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без
успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество
прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей.
Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне
(такие работники убеждены, что их нынешняя работа — это простой обмен их
времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация
приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих
к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие,
мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой,
менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.
Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным
поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит
награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают
обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются
полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут
должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников
имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача
менеджера заключается в обеспечении для работников возможности
удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на
их энергию и трудовую отдачу.
Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются
сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и
логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к
деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих
человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы
находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или
неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и
действиями человека базируется на очень сложной совокупности
взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на
одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека,
осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в
результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а также
направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.
Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих
сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы
работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.
Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими
обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под
воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
— определение того, что в деятельности человека находится в прямой
зависимости от мотивационного воздействия:
— выявление соотношения внутренних и внешних сил:
— соотношение с результатами деятельности человека.
Наукой и практикой установлено, что потребности — это то, что находится
внутри человека. Это — что-то общее для разных людей, но одновременно имеет
индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек
всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она
постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному
устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на
них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности
осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически
возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего
проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.
Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри»
его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и
внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с
имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует,
что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению
потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при
одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы,
ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного
потенциала.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их
суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу
по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная
структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных
действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в
то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках
воспитания человека, повышения его образования и т.д.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к
конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.
Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управления
во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само
мотивирование.
В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно
решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних
воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы,
побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому
результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать
человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти
мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то,
что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух
сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет
места.
Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной
мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на
развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничить
действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный
тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может
быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от
человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с
большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации.
Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа
мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного
успешнее управляют своими сотрудниками.
Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку
обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.
Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов.
В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей,
носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено
человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы
приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие
стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться
сознательному контролю.
Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не
имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так,
в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают
роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и
предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы.
Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль
последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно
оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование
реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что
человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов,
приоритетов и целей.
Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается
в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно
осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих
отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми
используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования
людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют
заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые
действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего
воздействия.
На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:
— усилия;
— старания;
— настойчивость;
— добросовестность;
— нацеленность.
Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он
может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к
работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен
выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это
зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении
своей работы.
Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в
организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все
как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы,
стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к
работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью
трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является
проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень
часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней
всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к
сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с
их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на
доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать
отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для
организации упущенные возможности.
Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований
и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их
успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные
знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим
обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его
деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким
образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников
нужные характеристики их поведения.
Направленность на результат как особенность деятельности конкретного
человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные
действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему
удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому,
что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления
поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего
работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти
действия на реализацию определенных целей.
Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять
деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и
добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения
определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения
«внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека
находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии
человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом
взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы,
побуждающие человека к решению задачи).
В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает
непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации
может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к
познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением
задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать
«внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата
за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).
В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций.
Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в
других — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами
мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации,
но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей
работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией
и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости.
Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему
работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо
мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и
конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает
влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности
работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на
процесс работы со стороны окружения и т. д.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда — серьезная-
управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого
работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам
труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но
старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать
работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов
его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но
производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит
ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им
коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не
является очевидным.
1.2 основные стимулы и мотивирующие критерии
— любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем
прежде всего теми, кто требует действий от других;
— людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть
лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то
конкретно важны;
— каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
— любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его
результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать
полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
— важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий
их работы;
— каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою
значимость в коллективе;
— в достижении цели, которую работник сам себе определил или в
формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше
энергии;
— хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное
признание;
— сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей
необходимой информации;
— любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны
приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт,
с учетом их позиции;
— самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
— сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в
процессе работы новые знания и умения;
— всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из
сотрудников все, на что они способны;
—сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и
качестве их труда;
— каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.
Ознакомьтесь с выводами исследования того, как работники сами оценивают
разные характеристики соей трудовой деятельности :
таблица 1 - оценка трудовой деятельности работников
Факторы повышения Заставляют Делают работу И то,
производительности работать более
и др.
интенсивнее привлек-й
%
%
%
Хорошие шансы
продвижения по 48 22 19
службе
Хороший заработок 45 27 22
Оплата, связанная с
результатами труда 43 31 16
Признание и одобрение
хорошо выполненной
работы 41 34 17
Работа, которая
заставляет развивать
свои способности 40 27 20
Сложная и трудная
работа 38 30 15
Работа, позволяющая
думать самостоятельно 37 33 17
Высокая степень
ответственности 36 35 18
Факторы которые Заставляют Делают работу И то,
делают работу работать более
и др.
более привлек-й интенсивнее привлек-й %
% %
Работа, требующая
творческого
подхода 35 31 20
Работа без больших
напряжений и
стрессов 15 61 13
Удобное расположение 21 56 12
На рабочем месте нет
шума и каких-либо
загрязнений среды 21 56 12
Работа с людьми,
которые нравятся 17 54 13
Хорошие отношения с
непосредственным
начальником 19 52 12
Достаточная
информация
о том, что вообще
происходит на фирме 20 49 16
Гибкий темп работы 20 49 12
Значительные доп.
льготы 27 45 18
Гибкий темп работы 20 49 12
Значительные доп.
льготы 27 45 18
Справедливое
распределение 24 45
18
объемов работ
1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда
последовательных этапов.
Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не
хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые
различные, в частности:
— физиологические;
— психологические;
— социальные.
Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно
удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что
именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь
выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить
то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то,
что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы
осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того
необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс
работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить
корректировка целей.
Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав
необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для
устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для
него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый
результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к
действию.
Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность
до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности (см. схему ,
приведенную ниже).
Возникновение потребностей
Поиск путей устранения потребностей
Определение направления действия
Реализация действия
Осуществление действия за получение
вознаграждения
Устранение потребностей
Схема 1 - мотивационный процесс
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в
управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не
очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в
конкретном виде их «в | |
